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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,當CDMA遭遇麥肯錫,經(jīng)營管理咨詢,目錄,案例背景,知識點鏈接,國際技術(shù)咨詢引進中的“,企業(yè)適用,”問題,當CDMA遭遇麥肯錫,背景資料,長期以來出身顯赫的中國聯(lián)通處于一種尷尬境地。在基礎設施方面，中國聯(lián)通的競爭力和市場份額遠低于中國電信和中國網(wǎng)通；在業(yè)務開展方面，又比不上最大的競爭對手中國移動。,從宏觀上來說，上世紀90年代中期中國電信業(yè)的大環(huán)境非常好，相比固定電話，移動電話領域的發(fā)展?jié)摿Ω?、機遇更多。而且在移動電話領域，中國聯(lián)通的對手只是1997年剛從中國電信分拆出來的中國移動。,然而，在GSM網(wǎng)絡方

2、面，由于進入時間較晚，用戶基礎薄弱等等原因，聯(lián)通在各項指標上都無法超越移動。,。CDMA網(wǎng)絡的鋪設，在聯(lián)通看來，就是改變“第二移動運營商”稱號的惟一可走的路。,當CDMA遭遇麥肯錫,從技術(shù)上說，CDMA網(wǎng)絡本身具有非常大的優(yōu)勢。為了發(fā)揮這個優(yōu)勢，中國聯(lián)通高層決策者在2001年8月做了一個重大決定借用外腦，重金聘請麥肯錫,咨詢,顧問公司，為CDMA的推廣量身定做方案。,知識點鏈接,指受托方根據(jù)委托方的請求，利用自己的專業(yè)知識、經(jīng)驗、能力和掌握的相關(guān)情報，運用科學的方法和先進的手段，通過調(diào)查、分析、研究等方法，就有關(guān)的技術(shù)項目、技術(shù)任務或某種服務進行技術(shù)分析、論證、預測和評價，并提供可行性論證報告

3、或?qū)ｎ}技術(shù)調(diào)查報告或分析評價報告等技術(shù)咨詢報告。,國際技術(shù)咨詢,國際技術(shù)咨詢的方式,工程技術(shù)咨詢,技術(shù)情報咨詢,經(jīng)營管理咨詢,技術(shù)人員培訓,此外還有涉及經(jīng)濟、法律、環(huán)保、生態(tài)平衡等方面的技術(shù)咨詢。,針對一項工程的全部工程技術(shù)問題。工程項目是工程技術(shù)咨詢的主要內(nèi)容。,幫企業(yè)制定經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，評價企業(yè)的生產(chǎn)計劃和市場開發(fā)系統(tǒng)并提出改革意見等。,當CDMA遭遇麥肯錫,聯(lián)通聘請麥肯錫所做的咨詢屬于國際技術(shù)咨詢中的：,經(jīng)營管理咨詢,為聯(lián)通的CDMA推廣計劃，制定,“爭搶中高端用戶市場”策略,當CDMA遭遇麥肯錫,2001年8月，聯(lián)通重金聘請麥肯錫咨詢顧問公司，為CDMA的推廣量身定做方案,經(jīng)過幾個

4、星期的考察、評估，麥肯錫在2001年下半年為聯(lián)通出具了一份名為中國移動通信運營市場分析報告的材料。麥肯錫將CDMA定位在高端，并提出了“高技術(shù)含量、高價格、高端用戶”的“三高”戰(zhàn)略,2002年1月，中國聯(lián)通在人民大會堂舉行了CDMA網(wǎng)開通儀式.在會上，聯(lián)通高層高調(diào)要徹底扭轉(zhuǎn)聯(lián)通已有的低端形象。同時，聯(lián)通還發(fā)布了雄心勃勃的發(fā)展計劃：年底完成發(fā)展700萬戶用戶的目標,策略實施后，從市場表現(xiàn)來看，中國聯(lián)通CDMA入戶項目的進展只能用慘淡二字來形容。,聯(lián)通CDMA被迫退回了低端。,當CDMA遭遇麥肯錫之后續(xù)發(fā)展,數(shù)月之后，在業(yè)績慘淡的情況下，中國聯(lián)通總部在發(fā)展用戶數(shù)上給中國聯(lián)通各地分公司下達“硬指標”

5、，導致中國聯(lián)通各省市分公司紛紛開展各類五花八門的促銷活動。聯(lián)通回歸“低端用戶”之列,重新回歸低端定位的聯(lián)通CDMA入網(wǎng)用戶每個月都以近100萬用戶的數(shù)目激增。2002年底，聯(lián)通終于有驚無險地完成了CDMA網(wǎng)絡700萬用戶的入網(wǎng)目標，仿佛坐了一趟“過山車”。,2003年12月31日，聯(lián)通CDMA用戶數(shù)累計達到了1906萬戶，成了全球第二大CDMA運營商。而其低端運作的成功足以說明一點中國聯(lián)通的低端品牌定位已經(jīng)深入人心，輕易無法改變。,國際技術(shù)咨詢中的“企業(yè)適用”問題,通過對CDMA的,失敗原因,分析，,我們發(fā)現(xiàn)其主要誘因在于聯(lián)通對于麥肯錫方案的全盤接受，我們不否認麥肯錫技術(shù)咨詢方案的,先進性,，

6、然而其方案是不符合當時聯(lián)通的現(xiàn)實情況的，聯(lián)通的主要優(yōu)勢在于低端市場，當時高端市場已被移動搶占，沒有足夠的理由說明客戶轉(zhuǎn)向CDMA。,國際技術(shù)咨詢中，咨詢?nèi)藛T有義務保證咨詢內(nèi)容的準確性、公正性、科學性，在此案例中，麥肯錫明顯的忽視了聯(lián)通企業(yè)的現(xiàn)實，從而使得麥肯錫的方案的不正確性，聯(lián)通在此方案提出后按照其自身的條件指出其不合其現(xiàn)實情況，從而使得CDMA麥肯錫方案最終失敗,原因分析,1、麥肯錫方案定位錯誤：CDMA必須主打高端用戶，而高端用戶下定價問題與聯(lián)通一貫低價優(yōu)勢相悖,2、麥肯錫方案,戰(zhàn)略過于“理論化”，戰(zhàn)術(shù)過于“理想化”，無視聯(lián)通現(xiàn)實,3、商業(yè)性問題，迎合企業(yè),麥肯錫方案,國際技術(shù)咨詢中的“

7、企業(yè)適用”問題,1、國際技術(shù)咨詢的先進性,2、我國企業(yè)現(xiàn)實的不相容性,從眾多國際咨詢成功及失敗的例子中，我們發(fā)現(xiàn)國際技術(shù)咨詢的成功與失敗主要在于咨詢與企業(yè)適用是否能還好的結(jié)合起來,國際技術(shù)咨詢與“企業(yè)適用”,由于技術(shù)咨詢的,特點,，很多情況下，受托方只承擔提出方案的責任而不承擔技術(shù)保證責任，委托方承擔實施的責任，因此“企業(yè)適用”問題就需要委托方,自己作出判斷并承擔后果,。企業(yè)對于咨詢公司所擬出的方案更應該奉行“大膽咨詢、謹慎采用”的原則。,一流的咨詢公司其提供的咨詢服務固然先進，然而其方案也只能供我們參考，至于實不實行，如何實行，必須有企業(yè)自己來定,國際技術(shù)咨詢的特點,服務對象是企業(yè)經(jīng)營者或技

8、術(shù)開發(fā)人員，咨詢公司不負責咨詢報告的實施，實施的責任屬于委托方。,技術(shù)咨詢一般是為企業(yè)未來發(fā)展進行決策而作的評估和論證工作,國際技術(shù)咨詢僅僅是依據(jù)市場需求和現(xiàn)存技術(shù)方案而對未來發(fā)展提出的建議，它沒有成功的范例可供借鑒,國際技術(shù)咨詢與“企業(yè)適用”,由于技術(shù)咨詢的,特點,，很多情況下，受托方只承擔提出方案的責任而不承擔技術(shù)保證責任，委托方承擔實施的責任，因此“企業(yè)適用”問題就需要委托方,自己作出判斷并承擔后果,。企業(yè)對于咨詢公司所擬出的方案更應該奉行“大膽咨詢、謹慎采用”的原則。,一流的咨詢公司其提供的咨詢服務固然先進，然而其方案也只能供我們參考，至于實不實行，如何實行，必須有企業(yè)自己來定,國際技

9、術(shù)咨詢與“企業(yè)適用”,任何國外先進的管理方法在引入國內(nèi)企業(yè)時,如果只是把外國的先進經(jīng)驗生搬硬套,不與本國管理的現(xiàn)實狀況、傳統(tǒng)文化、生活習慣、價值觀相聯(lián)系,不經(jīng)消化吸收變?yōu)樽约旱臇|西,那么外國再好的管理經(jīng)驗也不能發(fā)揮應有的作用。因此,企業(yè)在進行戰(zhàn)略策劃,特別是聘請國外咨詢公司進行戰(zhàn)略策劃時更應慎重,否則欲速而不達。,就算是國外一流的咨詢公司所作的咨詢策劃，如果全盤照搬就不一定是靈丹妙藥,因為各國的經(jīng)濟環(huán)境、價值觀念、企業(yè)文化都不可避免地存在著許多差異。,我國的企業(yè)在學習西方先進管理經(jīng)驗或聘請國外咨詢公司對企業(yè)進行策劃時,一定不能抱有依靠外方,一包到底、一步到位、立竿見影走捷徑,的思想。,國際技術(shù)咨詢時企業(yè)應注意的問題,1、必須采取科學的嚴謹?shù)膽B(tài)度,認真分析不同國家經(jīng)濟、政治、社會、文化方面的差異,消化吸收適合中國國情的國外先進管理經(jīng)驗。,2、采取群眾路線,自上而下、自下而上地反復研究討論具體執(zhí)行過程中會遇到什么困難和障礙,采取什么措施才能解決,然后在此基礎上制定切實可行的戰(zhàn)略決策方案。,3、在略決策實施過程中還應反饋執(zhí)行效果的信息,不斷改進完善決策方案,創(chuàng)造條件逐步向全球化經(jīng)濟規(guī)則的要求靠攏,這樣才能做到與世界先進技術(shù)接軌,使我國企業(yè)的經(jīng)營管理水平躍上一個新的臺階,4、在國際咨詢合同中，必須強調(diào)受托方所提高的咨詢方案須符合企業(yè)現(xiàn)實,謝,謝,！,