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1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,*,,*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,*,*,洛陽銅加工集團(tuán)有限責(zé)任公司資本運(yùn)營戰(zhàn)略,北大縱橫管理咨詢公司,,2002年5月,,,導(dǎo)讀：資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路,資本運(yùn)營界定,資本運(yùn)營的目標(biāo),企業(yè)發(fā)展方式,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略實(shí)施,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略定位,資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

2、目標(biāo)的必由之路,,,企業(yè)發(fā)展的兩種方式：內(nèi)向型 發(fā)展模式和外向開放型發(fā)展模式,,,,,,強(qiáng)者愈強(qiáng),弱者愈弱,資源能力,外向型發(fā)展方式,內(nèi)向型發(fā)展方式,增大投資,探尋機(jī)會,快速發(fā)展,實(shí)力增強(qiáng),資本運(yùn)作,自我積累,小量投資,等待時(shí)機(jī),逐步發(fā)展,——通過自身產(chǎn)品經(jīng)營不斷積累資本，逐步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，擴(kuò)展經(jīng)營領(lǐng)域,,——傳統(tǒng)方式，發(fā)展速度慢,——根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，積極引入外來資本，快速擴(kuò)大規(guī)模，迅速進(jìn)入新的領(lǐng)域，形成競爭優(yōu)勢,,——現(xiàn)代方式，發(fā)展速度快,,,資本運(yùn)營和資本運(yùn)營戰(zhàn)略的概念,資本運(yùn)營戰(zhàn)略,資本運(yùn)營,企業(yè)把所擁有的各種社會資源、生產(chǎn)要素 (即資本)視為可以經(jīng)營的價(jià)值資本，通過組織、管理、并購

3、、重組、參股、控股等途徑，優(yōu)化配置，進(jìn)行有效運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)資本增值和利潤最大化的一種運(yùn)營方式。,包括資本的內(nèi)部擴(kuò)張和外部擴(kuò)張,，內(nèi)部資本擴(kuò)張是企業(yè)外部資本擴(kuò)張的基礎(chǔ)和前提，只有企業(yè)自身有了強(qiáng)大的實(shí)力，才有能力進(jìn)行外部擴(kuò)張。而且自身的實(shí)力越強(qiáng)，對資本的吸納力、集聚力越強(qiáng)，向外擴(kuò)張的可能性和可行性越大。,在資本運(yùn)營條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)上，在資本運(yùn)營的概念、目標(biāo)和原則指導(dǎo)下制訂長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。,,,資本運(yùn)營包括兩種模式：資本運(yùn)作和資本經(jīng)營,閑置資產(chǎn),投融資,短期獲利,所有可獲資源,重組整合,提升核心,,競爭力,資本,,運(yùn)作,資本,,經(jīng)營,資本

4、運(yùn)營,,適合洛銅實(shí)際情況的資本運(yùn)營方式,,,借助資本運(yùn)營，克服自身資源限制，達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo),借助資本運(yùn)營，以兼并、收購等方式，一方面可以有效地占領(lǐng)市場，另一方面實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，包括在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品、管理以及經(jīng)驗(yàn)—成本曲線效應(yīng)等各個(gè)方面，從而克服企業(yè)自身資源的不足。,依靠自身力量洛銅難以達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。,洛銅的物質(zhì)資源、網(wǎng)絡(luò)資源和技術(shù)資源是相對的優(yōu)良資產(chǎn)，基本上能夠保證洛銅戰(zhàn)略發(fā)展需要，洛銅的人力資源、隱形資源尤其是財(cái)務(wù)資源是戰(zhàn)略發(fā)展的短板。,,,借助資本運(yùn)營，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定核心產(chǎn)業(yè),傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢下降,獨(dú)家產(chǎn)品,,市場有限,進(jìn)口替代產(chǎn)品問題不斷,除大規(guī)格獨(dú)家生產(chǎn)的

5、產(chǎn)品外，洛銅其他產(chǎn)品并無明顯競爭優(yōu)勢。,資本運(yùn)營可以使企業(yè)借助市場高效率地調(diào)整自身生產(chǎn)經(jīng)營方向，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過并購、參股、控股等方式，迅速進(jìn)入有市場潛力的新產(chǎn)品市場，通過產(chǎn)權(quán)出售、公司分立等，剝離無市場前景的舊產(chǎn)品，及時(shí)退出萎縮產(chǎn)品市場。,,,借助資本運(yùn)營，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高市場占用率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,銅加工材市場競爭愈加激烈，洛銅產(chǎn)品在市場所占份額已越來越小。,一批機(jī)制好、專業(yè)化強(qiáng)的國內(nèi)企業(yè)發(fā)展迅速，已向洛銅的銅加工老大地位發(fā)起沖擊。,國外大型銅加工企業(yè)通過各種方式進(jìn)入中國市場，在中高端市場沖擊洛銅。,洛銅在銅加工行業(yè)的地位受到威脅,通過股份制組建和上市，兼并、收購其它企業(yè)，用較少的

6、資本調(diào)動和支配較多的社會資本，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，發(fā)展壯大企業(yè)實(shí)力，鞏固洛銅在銅加工業(yè)的地位，并以此為契機(jī)，將洛銅發(fā)展為中國最大的銅加工綜合性企業(yè)。,,,,洛銅的資本運(yùn)營目標(biāo),,目標(biāo),通過資產(chǎn)重組、中外合資合作、并購等各種資本運(yùn)營方式，合理配置洛銅內(nèi)外部資源。,擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu),將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源相結(jié)合，促使資本集中和生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。,統(tǒng)一布署產(chǎn)品布局，有進(jìn)有退，適時(shí)推出新產(chǎn)品，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。,調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，組建股份公司，推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化。,,,導(dǎo)讀：資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位,SWOT分析,戰(zhàn)略定位,財(cái)務(wù)狀況分析,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略實(shí)施,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略定位,

7、資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路,,,洛銅總資產(chǎn)流動性較低,現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)為資本運(yùn)營提供了較大的操作空間,資料來源：歷年會計(jì)報(bào)表,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)對比,,1999年,,2000年,,2001年,,,總量（萬元）,比例,,%,總量（萬元）,比例,,%,總量（萬元）,比例,,%,流動資產(chǎn),92700,40,117953,44.8,157528,50.9,固定資產(chǎn),136187,58.8,142797,54.2,149778,48.3,其它資產(chǎn),2643,1.1,2719,1.0,2528,0.8,資產(chǎn)總計(jì),231530,100,263469,100,309834,100,,1999年,2000年,200

8、1年,流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,0.86,1.11,0.89,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,0.324,0.444,0.378,總資產(chǎn)收益率,0.16%,0.18%,0.11%,資產(chǎn)經(jīng)營效率,近三年，洛銅資產(chǎn)總量以年均,10%,的高速度增長，2001年資產(chǎn)總量達(dá)到,30多億元,。但資產(chǎn)結(jié)構(gòu)卻沒有得到相應(yīng)的改善。,固定資產(chǎn)所占比例一直在,50%,以上，其中，主要為在建工程。2001年固定資產(chǎn)比例有所下降，達(dá)到歷年的最低水平。流動資產(chǎn)比例相應(yīng)提高，但增加的主要是存貨及應(yīng)收項(xiàng)目等流通性不強(qiáng)的流動資產(chǎn)。資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)狀況在一定程度上決定的資產(chǎn)流動速度，導(dǎo)致資產(chǎn)經(jīng)營效率較低，近三年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直保持較低水平，影響總資產(chǎn)收益。,洛銅

9、近三年資產(chǎn)結(jié)構(gòu)情況,,近三年來，洛銅資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變化不大。,,,資本運(yùn)行效率過低，銷售收入增長不穩(wěn)定，必須借助資本運(yùn)營來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,,1997年,1998年,1999年,2000年,2001年,銷售收入（萬元）,76101,56215,75097,116861,121978,銷售增長率,26.2%,-26.1%,33.6%,55.6%,4.4%,凈資產(chǎn)銷售倍數(shù),1.35,0.97,1.27,1.96,1.17,洛銅近5年銷售增長率,,從凈資產(chǎn)銷售倍數(shù)看，目前每元凈資產(chǎn)只能帶來,1.17元,的收入,資本運(yùn)行效率過低。如能將凈資產(chǎn)銷售倍數(shù)提高到,3倍,（一般資本運(yùn)營較好的企業(yè)凈資產(chǎn)銷售倍數(shù)能

10、達(dá)到,5倍,），即使按現(xiàn)在的凈資產(chǎn)規(guī)模計(jì)算，到2006年銷售收入也將達(dá)到,31億元,。,,從銷售收入的增長速度看，各年銷售收入波動較大，難以保證其在銅加工市場上的占用及擴(kuò)張。在今后5年內(nèi)，如能按近5年的年均增長速度,10%,擴(kuò)張，到2006年洛銅銷售收入只能達(dá)到,20億元,。如要達(dá)到5年后的戰(zhàn)略目標(biāo),28,億元，則必須按年均,18.5%,的規(guī)模增長。,,要使銷售收入超速增長，必須要借助于高質(zhì)量的資本運(yùn)營才能得以實(shí)現(xiàn)。,,,獲利能力低，按當(dāng)前的發(fā)展趨勢，無法達(dá)到預(yù)定的利潤目標(biāo),資料來源：洛筒2000—2001年會計(jì)報(bào)表及外調(diào)資料。,,洛銅,海亮,上海,,金泰,寧波,,興業(yè),新鄉(xiāng),,金龍,銷售利潤

11、率,0.41%,5.56%,0.98%,12.11%,3.78%,總資產(chǎn)收益率,0.18%,6.12%,0.24%,4.77%,2.35%,,2001年,2000年,總資產(chǎn),,310,448,,263,468,,銷售收入,121,978,,116,861,凈利潤,342.9,480.5,銷售利潤率,0.28%,0.41%,凈資產(chǎn)收益率,0.33%,0.98%,總資產(chǎn)收益率,0.11%,0.18%,銅加工行業(yè)相關(guān)單位2000年利潤比較,,洛陽銅加工集團(tuán)2000年—2001年利潤指標(biāo),,,,,固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，在建工程比例過大，工期長，導(dǎo)致投資長期不能得以回報(bào),,從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析，洛銅固定資產(chǎn)所占比重

12、較大，主要是在建工程長期保持較高的比例。一些在建工程建設(shè)時(shí)期往往會比計(jì)劃延遲好幾年，使得大量投資長期不能得以回報(bào)。2000年，在建工程總計(jì)達(dá)9.8億元，即總資產(chǎn)的中有近40%的資金不能創(chuàng)造效益。這可以在近幾年不斷下降的資產(chǎn)收益率上得以體現(xiàn)。同時(shí)，在建工程長期占用資金，影響了資金使用效率，不斷增加的利息負(fù)擔(dān)也虛增了固定資產(chǎn)的價(jià)值，影響了固定資產(chǎn)質(zhì)量。在2001年資本性支出中，在建項(xiàng)目上的利息支出達(dá)3700多萬元。,1997年,1998年,1999年,2000年,2001年,60%,61%,59%,54%,48%,固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例,固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)圖,1997年,1998年,1999年,2000年

13、,2001年,0.26%,0.10%,0.16%,0.18%,0.11%,總資產(chǎn)收益率情況,單位：萬元,資料來源：洛銅1999年—2001年會計(jì)報(bào)表。,多年來，在建工程所占比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于固定資產(chǎn)凈值。,,,調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)管理效率，加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，是資本運(yùn)營的第一步。,20%,32%,54%,15%,53%,33%,34%,46%,12%,1999年,2000年,2001年,存貨,應(yīng)收項(xiàng)目,其它,流動資產(chǎn)管理效率低下影響了資金使用效果，浪費(fèi)大量流動資金，降低了企業(yè)盈利能力,,流動資產(chǎn)中，80%以上是存貨和應(yīng)收項(xiàng)目,緩慢的存貨周轉(zhuǎn)速度,漫長的應(yīng)收帳款回收期,,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù),1999年,28

14、1天,2000年,195天,2001年,225天,,應(yīng)收帳款回收期,1999年,82天,2000年,61天,2001年,59天,流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)圖,+,營業(yè)周期加長，2001年達(dá)280天。資金在存貨及應(yīng)收帳款上滯留時(shí)間太長。,,資料來源：洛銅1999年—2001年會計(jì)報(bào)表。,時(shí)間,1997,年,1998,年,1999,年,2000,年,2001,年,流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,1.02,0.71,0.86,1.11,0.89,流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低。2001年，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不到1。緩慢的周轉(zhuǎn)速度，必然需要追加更多的流動資金，造成資金緊缺，盈利能力削弱。,,,,經(jīng)營現(xiàn)金流入小于經(jīng)營現(xiàn)金流出，資金流轉(zhuǎn)陷入惡性循環(huán),,

15、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)圖,資料來源：洛銅2001年會計(jì)報(bào)表。,現(xiàn)金流入,現(xiàn)金流出,技改項(xiàng)目缺乏資金，不得已占用流動資金約3.3億元。,經(jīng)營,籌資,投資,投資和生產(chǎn)經(jīng)營所需資金靠籌資活動提供。,資金大量沉淀在存貨和應(yīng)收賬款上，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流為-1.35億元。,,,,維持良好的銀企關(guān)系是保證資金融通渠道暢通的關(guān)鍵,負(fù)債以銀行借款為主，融資渠道單一。短期負(fù)債較多，長期負(fù)債比例相對較少，每年的償債壓力巨大,,,借款總額,,短期借款,,流動負(fù)債,,長期負(fù)債,,負(fù)債總額,,金額,比例,金額,比例,金額,比例,金額,比例,金額,1999年,14.3,83%,10.7,62%,14.1,82%,3.1,18%

16、,17.2,2000年,17.4,85%,9.8,48%,13.6,67%,6.8,33%,20.4,2001年,17.1,83%,11.5,56%,14.7,72%,5.8,28%,20.5,單位：億元,負(fù)債結(jié)構(gòu)圖,借款是洛銅負(fù)債的主要組合部份，多年來，一直占負(fù)債總額的80%以上，且主要以短期借款為主，2001年短期借款占負(fù)債總額的一半以上，加重了其償債壓力。,,,資本結(jié)構(gòu)在2001年得以較大改善，但長期償債能力仍然較弱,,單位：%,在2001年前，洛銅資產(chǎn)負(fù)債率一直在70%以上，經(jīng)過2001年的債轉(zhuǎn)股以后，資產(chǎn)負(fù)債率得以降低，同時(shí)，產(chǎn)權(quán)比率得到較好的改善，此比率在國有企業(yè)中屬中等水平。但從

17、洛銅的經(jīng)營狀況看，由于盈利能力太弱，這樣的負(fù)債水平與其負(fù)擔(dān)的資金成本是不相適應(yīng)的。從已獲利息倍數(shù)中可發(fā)現(xiàn)，每年全廠所獲息稅前利潤總額幾乎與當(dāng)年支付的利息總額相差無幾，如果當(dāng)年還有1億多的固定資產(chǎn)未提折舊，即當(dāng)年的利潤僅僅只夠支付當(dāng)年發(fā)生的利息總額。,,息稅前利潤,支付利息總額,已獲利息倍數(shù),2000年,9196萬元,8715萬元,1.055,2001年,8790萬元,8402萬元,1.046,利潤與利息額的比較,洛銅資產(chǎn)負(fù)債狀況,資料來源：洛銅會計(jì)報(bào)表。,,,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)尚需進(jìn)一步改善,,資料來源：洛陽銅加工集團(tuán)有限公司章程,洛銅集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),洛銅是典型的國有企業(yè)。在2000年債轉(zhuǎn)股前，產(chǎn)權(quán)所有者

18、主要為國家有色金屬局所有。債轉(zhuǎn)股后，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有所變化，但新增股東為債轉(zhuǎn)股的三家資產(chǎn)管理公司，其中華融資產(chǎn)管理公司占股份達(dá)37.6%，此三家股東對利潤或股本（如可能的話）回收的關(guān)注更高于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，股東的向心力不足。,,,洛銅財(cái)務(wù)狀況綜合評價(jià),洛銅現(xiàn)有的財(cái)務(wù)狀況決定洛銅日前資本運(yùn)營的空間主要在內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，尚不具備對外并購擴(kuò)張的實(shí)力。,,,洛陽銅加工集團(tuán)資本運(yùn)營的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分析,,,,,,優(yōu)勢,,具有國內(nèi)一流的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、先進(jìn)工藝和技術(shù)。,,可以依托洛銅、牡丹的良好品牌。,,初步構(gòu)筑了比較穩(wěn)固的市場。開發(fā)了香港及歐美等國外市場。,,決策層高瞻遠(yuǎn)矚，員工具有奉獻(xiàn)精神及全局意

19、識。,劣勢,,經(jīng)營管理不佳，生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)問題嚴(yán)重。,,資產(chǎn)效率低下，,流動資金緊缺，已經(jīng)威脅到企業(yè)的正常運(yùn)營。,,投資不足，工藝設(shè)備的先進(jìn)性發(fā)揮不充分。,,現(xiàn)有技術(shù)人員能力、經(jīng)驗(yàn)不足，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性差。缺乏新產(chǎn)品開發(fā)。,威脅,,銅加工材市場競爭愈加激烈，國內(nèi)國外企業(yè)紛紛搶占市場。,,國內(nèi)大型銅冶煉集團(tuán)積極實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略，即將全面進(jìn)入國內(nèi)銅加工行業(yè)。,,洛銅傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢下降，獨(dú)家產(chǎn)品市場有限。,機(jī)會,,高精尖、高科技領(lǐng)域如航空、航天、電信、電子等行業(yè)對,高檔銅材的需求增長較快。,,中國加入WTO有利于銅加工材的出口和促進(jìn)國內(nèi)銅消費(fèi)增長。,,國內(nèi)銅材供給結(jié)構(gòu)將逐漸改善。,,,,,,,,,,搞好

20、產(chǎn)品經(jīng)營是企業(yè)資本運(yùn)營成功的基礎(chǔ),,產(chǎn)品經(jīng)營,企業(yè)價(jià)值低,企業(yè)價(jià)值高,,業(yè)績,好,,差,資本運(yùn)營,有利條件,支持,制約條件,影響,資本運(yùn)營,,,惡性循環(huán),良性循環(huán),產(chǎn)品經(jīng)營,：企業(yè)以產(chǎn)品為中心，通過對其產(chǎn)品相關(guān)的因素進(jìn)行整合，不斷提高產(chǎn)品的市場競爭能力，以實(shí)現(xiàn)其利潤最大化目標(biāo)的經(jīng)營方式。,,,洛銅資本運(yùn)營的戰(zhàn)略定位：與產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合，借助資本市場撬動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，快速提升企業(yè)整體實(shí)力,,,產(chǎn)品經(jīng)營,,擴(kuò)張發(fā)展,,企業(yè)價(jià)值,,資本運(yùn)營,以產(chǎn)品經(jīng)營為基礎(chǔ)，將產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合，走外向型發(fā)展之路，是洛銅實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的必然選擇。,,,導(dǎo)讀：資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施---資本運(yùn)營的三個(gè)階段,,資本運(yùn)營的三個(gè)

21、階段,融資渠道分析,投資控制,資本的內(nèi)部擴(kuò)張,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略實(shí)施,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略定位,資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路,股份制改造,兼并、收購,資產(chǎn)重組,,,洛陽銅加工集團(tuán)的資本運(yùn)營分為三個(gè)階段推行,,,,,調(diào)整階段,,2002-2004年,發(fā)展階段,,2005-2006年,迅速擴(kuò)張階段,,2007-2010年,時(shí)間,核心競爭力,加強(qiáng)內(nèi)部管理，改善財(cái)務(wù)狀況，成立由集團(tuán)公司控股的股份制公司，依靠企業(yè)內(nèi)部資本集聚，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。積極探索與外資合作方式，引進(jìn)外來資本。,力爭股份公司直接上市，拓展資本融通渠道。同時(shí)開始收購一些專業(yè)生產(chǎn)廠。,以兼并、收購、參股等方式擴(kuò)大規(guī)模。,,,,導(dǎo)讀：資本

22、運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施—資本的內(nèi)部擴(kuò)張,,資本運(yùn)營的三個(gè)階段,融資渠道分析,投資控制,資本的內(nèi)部擴(kuò)張,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略實(shí)施,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略定位,資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路,股份制改造,兼并、收購,資產(chǎn)重組,,,壓縮成本,導(dǎo)讀：資本的內(nèi)部擴(kuò)張----提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,。,提高資產(chǎn),,管理效率,提高企業(yè),,經(jīng)營管理水平,,,,結(jié)果,營運(yùn)現(xiàn)象,低運(yùn)營,,效率,,,低盈利率,質(zhì)量不穩(wěn)定,改進(jìn)管理,,機(jī)制,,從根源入手,銷售、財(cái)務(wù)、管理費(fèi)用高,帳款回收遲緩,傳統(tǒng)的人事管理機(jī)制,與市場不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),固定資產(chǎn)利用率低,高銷售成本,庫存管理低效,生產(chǎn)計(jì)劃不協(xié)調(diào),,改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營管理機(jī)制，提高洛銅自

23、身的經(jīng)營管理效率是資本運(yùn)營的必要前提,,產(chǎn)品交貨期長,成本控制不嚴(yán),資金嚴(yán)重緊缺,改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營管理機(jī)制，提高洛銅自身的經(jīng)營管理效率是資本運(yùn)營的必要前提。只有在具有健全的經(jīng)營機(jī)制和良好的經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)上，才有能力進(jìn)行外部擴(kuò)張，吸引和集聚外部資本。,,,生產(chǎn)運(yùn)作管理改進(jìn)建議,,改善生產(chǎn)部門和銷售部門的溝通，使整個(gè)生產(chǎn)、銷售以市場為導(dǎo)向，而不是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。,,重新定位生產(chǎn)部，配備相應(yīng)資源，使其發(fā)揮整體計(jì)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮的職能?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，摸索生產(chǎn)計(jì)劃及排產(chǎn)模型，為將來過渡到ERP做準(zhǔn)備。,,生產(chǎn)分廠積極配合生產(chǎn)部制定并執(zhí)行好各種計(jì)劃，充分挖掘產(chǎn)能，減少各種庫存。,,加強(qiáng)生產(chǎn)分廠的考核：包括噸加工成

24、本、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行率（生產(chǎn)計(jì)劃的改變，必須經(jīng)由銷售部門的同意）、質(zhì)量、重點(diǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存資金占用等指標(biāo)?？己酥笜?biāo)一經(jīng)確立，必須嚴(yán)格執(zhí)行。,,從制度上抵制各種不正當(dāng)?shù)年P(guān)系對生產(chǎn)計(jì)劃的沖擊。,,建議成立專門的生產(chǎn)運(yùn)作管理改進(jìn)小組，包括生產(chǎn)計(jì)劃的制定、工序控制以及信息化管理的實(shí)施。,,,,通過產(chǎn)品經(jīng)營、利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場潛力進(jìn)行資本的內(nèi)部擴(kuò)張,,質(zhì)量戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,品牌戰(zhàn)略,資本的內(nèi)部擴(kuò)張,,,壓縮成本,導(dǎo)讀：資本的內(nèi)部擴(kuò)張----,提高資產(chǎn)管理效率,。,提高資產(chǎn),,管理效率,加強(qiáng)內(nèi)部,,管理,,,提高資產(chǎn)管理效率是資本運(yùn)營中一項(xiàng)運(yùn)作成本最低，社會變動權(quán)數(shù)最小的方式。,,調(diào)整資產(chǎn)結(jié)

25、構(gòu)，提高資產(chǎn)流動性。,提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，增加銷售收入。,加快存貨周轉(zhuǎn)速度,加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度,增加現(xiàn)金流， 改善資金流量狀況,提高流動比率和速動比率,提高資產(chǎn)運(yùn)營,,效率,,,增加公司盈利,,改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)、營銷、人事、組織、財(cái)務(wù)管理制度，對企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，優(yōu)化配置。,,,完善洛銅現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理體系是提高資產(chǎn)管理效率的關(guān)鍵,,財(cái)務(wù)部門的主要職責(zé)是對公司現(xiàn)有的資產(chǎn)進(jìn)行有效的管理和運(yùn)用，提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。應(yīng)對財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職能、管理制度和人員進(jìn)行改革調(diào)整：,強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理基本工作,強(qiáng)化資金管理及預(yù)算管理功能,強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控功能,建立及時(shí)、準(zhǔn)確的會計(jì)記錄體系是財(cái)務(wù)管理的最基

26、本工作，在此基礎(chǔ)上，才能正確反映經(jīng)營資金的各種來源、資金在經(jīng)營活動過程中的分布和占用情況，以及資金的使用和周轉(zhuǎn)情況，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確信息。,充分利用公司內(nèi)部的資金，并運(yùn)用現(xiàn)有的資本市場，為公司發(fā)展創(chuàng)造良好的融資條件。編制詳細(xì)的預(yù)算報(bào)告，合理控制生產(chǎn)性資本投入與資本經(jīng)營投入的比例，保障集團(tuán)公司資產(chǎn)運(yùn)作、資本經(jīng)營與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。,正確處理好經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，注重事前控制與規(guī)劃，及時(shí)掌握資本市場的信息，充分利用現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)（分析）信息，適時(shí)調(diào)整和控制公司的資本結(jié)構(gòu)。,,,資產(chǎn)項(xiàng)目,2001年(%),改進(jìn)說明及建議,改進(jìn)目標(biāo),,,,,2004年,2006年,流動資產(chǎn),50.8

27、,流動資產(chǎn)比例也可保持目前的合理水平，改進(jìn)重點(diǎn)是流動資產(chǎn)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。,50,50,長期投資,0.5,長期投資應(yīng)加大比例，主要以合作等方式將現(xiàn)有固定資產(chǎn)等進(jìn)行對外投資。,1.5,3,固定資產(chǎn),48.3,固定資產(chǎn)比例要壓縮，并不是減少固定資產(chǎn)投資的絕對額，而是應(yīng)著重于通過資本運(yùn)營將存量固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為長期投資等資產(chǎn)。同時(shí)，要控制在建工程比例，縮短建設(shè)時(shí)間，盡快投入生產(chǎn)運(yùn)行。,40,35,其中：在建工程,18.7,,10,8,無形資產(chǎn),0.01,無形資產(chǎn)的比例應(yīng)通過土地使用權(quán)的評估增值、新產(chǎn)品新技術(shù)的研發(fā)獲得的專利及資本運(yùn)營過程中品牌的增值等增加比例。,1,2,,鑫科材料,銅都銅業(yè),云南銅業(yè),江西銅業(yè)

28、,武鋼股份,平均值,流動資產(chǎn),61.8,35.6,61.2,31.3,51,40,長期投資,9.85,0.5,1.2,0,2.6,2.83,固定資產(chǎn),14.7,35.9,15.1,59.8,35,25.1,2001年相關(guān)上市公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比例,資料來源：洛銅2001年會計(jì)報(bào)表及上市公司2001年年報(bào)資料。,調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)流動性,,,資產(chǎn)項(xiàng)目,2001年(%),改進(jìn)說明及建議,改進(jìn)目標(biāo),,,,,2004年,2006年,貨幣資金,20,由于銅原料價(jià)格波動較大，必須有相應(yīng)的資金儲備，以保證采購資金的及時(shí)支付。貨幣資金比例應(yīng)有提高。,28,35,應(yīng)收帳款,12,比例應(yīng)控制在10以內(nèi)，減少壞帳、呆

29、帳的發(fā)生。,8,5,存貨,46,在以銷定產(chǎn)的情況下，比例應(yīng)控制在相關(guān)上市公司的平均值內(nèi)。,40,40,其中：原材料,30,存貨的儲備應(yīng)盡可能保持在原材料環(huán)節(jié)，同時(shí)，因存在價(jià)格波動問題，原材料比例與存貨總量應(yīng)是正相關(guān)的關(guān)系，即：價(jià)格上漲時(shí)，存貨減少，原材料比例也相應(yīng)減少。,65,65,在制料,44,在原材料價(jià)格上漲時(shí)，比例不應(yīng)超過原料。但應(yīng)保持絕對數(shù)量的穩(wěn)定，以滿足生產(chǎn)需求。,30,30,產(chǎn)成品,26,此比例在應(yīng)控制在5以內(nèi)。,5,2,,存貨內(nèi)部比例,,鑫科材料,銅都銅業(yè),云南銅業(yè),江西銅業(yè),武鋼股份,平均值,貨幣資金,53.8,32.6,30.8,25.8,42.5,37.1,應(yīng)收帳款,16.

30、3,7.9,1.6,6.7,0.2,5.2,存貨,19.6,47.5,57.6,59.6,17,40.2,2001年相關(guān)上市公司流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比例,調(diào)整流動資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu),,資料來源：洛銅2001年會計(jì)報(bào)表及上市公司2001年年報(bào)資料,,,提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度,,指標(biāo),2001年,改進(jìn)說明及建議,改進(jìn)目標(biāo),,,,,2004年,2006年,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,6.15,在流動資金占用較多的行業(yè)特性下，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率必須提高到15以上。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間整體信用會有所提高，在2006年應(yīng)有更大的提高。,15,30,存貨周轉(zhuǎn)率,1.62,銅都銅業(yè)、云銅、江銅屬原料供應(yīng)企業(yè)，因有原料價(jià)格波動的影響，可能

31、有一定的儲備。鑫科和武鋼都屬加工企業(yè)，洛銅的存貨水平應(yīng)與它們看齊。,4.6,8.2,流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,0.89,在不增加資金的情況下，可以通過資產(chǎn)利用率的提高，保持流動資產(chǎn)和總資產(chǎn)總量不變，擴(kuò)大銷售規(guī)模，帶來更多的銷售收入。,1.2,1.5,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,0.37,,0.56,0.79,,鑫科材料,銅都銅業(yè),云南銅業(yè),江西銅業(yè),武鋼股份,平均值,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,10.75,13.29,24.90,12.94,459.58,12.15,存貨周轉(zhuǎn)率,8.37,3.39,1.74,1.54,8.09,4.63,流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,1.42,1.64,1.10,1.23,1.84,1.45,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,1

32、.03,0.66,0.73,0.37,0.97,0.56,2001年相關(guān)上市公司資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo),,資料來源：洛銅2001年會計(jì)報(bào)表及上市公司2001年年報(bào)資料,,,提高管理效率是,減少流動資金占用,的根本,2001年,,庫存周轉(zhuǎn)天數(shù),=365/庫存周轉(zhuǎn)率=225天,,平均收款期,=應(yīng)收帳款（期末）/日平均銷售額＝59天,,平均付款期,＝應(yīng)付帳款（期末）/日平均采購額＝33天,,庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)減少10天，降低流動資金需求,2748,萬元,,平均收款期減少10天，降低流動資金需求,2642,萬元,資料來源：洛銅2001年會計(jì)報(bào)表,,,加快存貨周轉(zhuǎn)速度,提高存貨周轉(zhuǎn)率改進(jìn)產(chǎn)生的效益,,2001年實(shí)際

33、值,2001年修正值,存貨管理效率提高10%,存貨管理效率提高30%,2004年目標(biāo),2006年目標(biāo),存貨周轉(zhuǎn)率,1.62,2.58,2.83,3.35,4.6,8.2,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) (天),225,141,129,109,79,45,銷售成本,110150,110150,110150,110150,158100,228800,存貨管理效率不變所需流動資金,67631,42631,42631,42631,61279,88682,改進(jìn)后所需流動資金,67631,42631,38922,32880,34370,27902,節(jié)省流動資金,0,0,3709,9751,26909,60780,修正因素

34、：目前存貨中大約有2.5億資金未參加生產(chǎn)運(yùn)行。,單位：萬元,資料來源：洛銅2001年會計(jì)報(bào)表,提高存貨周轉(zhuǎn)率將減輕目前及將來生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)展所來的資金壓力。以發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)劃2004年18.6億元、2006年28.6億元的銷售收入目標(biāo)計(jì)算，僅2004年提高存貨周轉(zhuǎn)率將相應(yīng)節(jié)省2.6億元的資金，這相當(dāng)于以5.1元/股發(fā)行5098萬股所籌集的資金。,按85%的銷售成本計(jì)算,按80%的銷售成本計(jì)算,,,加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度,,2001年實(shí)際值,2001年修正值,應(yīng)收帳款管理效率提高10%,應(yīng)收帳款管理效率提高30%,2004年目標(biāo),2006年目標(biāo),應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,6.15,10.3,11.33,13.39

35、,15,30,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù),59,35,32,27,24,12,銷售收入,121978,121978,121978,121978,186000,286000,應(yīng)收帳款管理效率不變所需流動資金,19017,11017,11017,11017,18058,27767,改進(jìn)后所需流動資金,19017,11017,10765,9109,12400,9533,節(jié)省流動資金,0,0,252,1907,5658,18234,修正因素：三年以上的壞帳約8000萬元。,單位：萬元,資料來源：洛銅2001年會計(jì)報(bào)表,加強(qiáng)客戶信用管理，制定相應(yīng)的信用政策，應(yīng)收帳款的帳齡分類管理等制度應(yīng)盡快加強(qiáng)和完善。在制度完善

36、后，以2004年的預(yù)定管理目標(biāo)，將比現(xiàn)在的管理效率節(jié)省流動資金5658萬元。,,,增加現(xiàn)金流， 改善資金流量狀況,,指標(biāo),2001年,改進(jìn)說明及建議,改進(jìn)目標(biāo),,,,,2004年,2006年,經(jīng)營活動現(xiàn)金流入流出比,0.9,在籌資渠道不多且資金緊缺的情況下，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流應(yīng)為正，流入流出比應(yīng)大于1。,1,1.4,投資活動現(xiàn)金流入流出比,0.1,在調(diào)整期，不宜進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張，投資活動的現(xiàn)金流出不能太多。在發(fā)展期及擴(kuò)張期，投資增加的同時(shí)，也有投資收益的流入，流入流出比也不應(yīng)相差太大。,0.3,0.7,籌資活動現(xiàn)金流入流出比,1.4,近期的籌資主要是銀行貸款，但貸款成本較高，不應(yīng)再新增更多的

37、貸款。除上市籌資成功的當(dāng)年外，流入流出比應(yīng)逐漸趨于1或小于1。,1,0.7,現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額,15533,除上市籌資成功后的一兩年外，此值應(yīng)大于0。,>0,>0,現(xiàn)金流的控制目標(biāo)：資金均衡、有效的在企業(yè)內(nèi)部流動，即資金的流入流出之間有適當(dāng)?shù)呐浜?，并能夠在運(yùn)動過程中產(chǎn)生盡可能多的增值以保證企業(yè)的生存和發(fā)展。,資料來源：洛銅2001年會計(jì)報(bào)表,,,加強(qiáng)成本,,控制,導(dǎo)讀：資本的內(nèi)部擴(kuò)張----,加強(qiáng)成本控制,。,提高資產(chǎn),,管理效率,加強(qiáng)內(nèi)部,,管理,,,成本控制是進(jìn)行資本內(nèi)部擴(kuò)張的根本途徑,,成本控制,成本降低,增加財(cái)務(wù)資源,提高價(jià)格競爭力,增加盈利,求得生存,加速發(fā)展,1997年，福特

38、公司連續(xù)三年成為世界汽車行業(yè)獲利最多的公司，但其銷售額并非第一。其原因在于福特公司每年都給自己定下10億美元的成本控制目標(biāo)。即在相同產(chǎn)量的情況下，使成本下降10億美元。結(jié)果，福特每年都超過預(yù)定的目標(biāo)，1997年節(jié)約了30億美元，1998年也有20億美元。成本的控制使其在銷售總額并非第一的情況下獲利第一。,,,,加強(qiáng)成本控制的關(guān)鍵：確立成本控制的基本思想,,成本的源流,,管理思想,成本控制方法措施的融入思想,培養(yǎng)員工的,,成本意識,構(gòu)造成本控制方法措施體系的重點(diǎn)要放在成本發(fā)生的源流上，要針對成本發(fā)生的源流來進(jìn)行設(shè)計(jì)。即改變設(shè)備工具的技術(shù)性能、原料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、員工的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)

39、的組織結(jié)構(gòu)、職能分工和管理制度等成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本持續(xù)降低的潛力所在。,有效的成本控制措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程中的方法措施，成本控制方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本控制方法本身。只有將成本控制的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)員工頭腦中去，才有可能變成真正有效的成本控制措施。,成本意識包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹立員工的成本意識，就是要使員工認(rèn)識到成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與，并在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本。,,,現(xiàn)行的成本定額已不存在考核、約束壓力，建議由生產(chǎn)、技術(shù)和財(cái)務(wù)各部門

40、組成專家小組制定科學(xué)、準(zhǔn)確的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，在此基礎(chǔ)上，才會有可行的成本預(yù)算和成本計(jì)劃。,標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、成本預(yù)算、成本計(jì)劃的編制,成本控制信息的反饋要及時(shí)。各個(gè)責(zé)任中心每月都應(yīng)對發(fā)生的成本差異作出詳細(xì)分析。管理部門對成本分析結(jié)果及時(shí)作出處理意見。,成本會計(jì)信息分析及反饋制度,要加大成本控制業(yè)績考核與獎懲的力度，并真正貫徹實(shí)施。,成本控制制度,生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配要確定到具體的成本計(jì)算對象中。為了準(zhǔn)確計(jì)算每一產(chǎn)品的實(shí)際成本，半成品和產(chǎn)成品的加工費(fèi)分配不宜再用相同的分?jǐn)偙壤?成本核算規(guī)程制度,在將定額或標(biāo)準(zhǔn)作成本控制目標(biāo)分解時(shí)，必須落實(shí)到具體的班組和個(gè)人。成本中心的權(quán)責(zé)利劃分要

41、對稱。,成本責(zé)任制度,改進(jìn)建議及目標(biāo),主要內(nèi)容,完善基本的成本會計(jì)制度,,,,提供及時(shí)準(zhǔn)確的成本計(jì)算基礎(chǔ)，從重點(diǎn)品種開始逐步核清每個(gè)產(chǎn)品的利潤及所應(yīng)承擔(dān)的成本,,內(nèi)容,改進(jìn)建議及目標(biāo),,原始記錄,建立健全原始記錄。保證各種原始記錄真實(shí)、準(zhǔn)確、完整和及時(shí)，,必須保證各數(shù)據(jù)的加工都來源于同一原始記錄，,以解決各部門間的記錄不能相互銜接、相互核實(shí)、相互監(jiān)督這一最基本的問題。及時(shí)實(shí)現(xiàn)信息傳輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)化。,,材料物資的,,收發(fā)存及計(jì)量,保證帳實(shí)相符。嚴(yán)格執(zhí)行材料物資及產(chǎn)品入庫、領(lǐng)用和庫存的相關(guān)手續(xù)。做好計(jì)量工作并經(jīng)常檢查調(diào)正，保證計(jì)量的準(zhǔn)確。嚴(yán)格執(zhí)行定期盤存制度的有關(guān)規(guī)定，杜絕走形式。盤盈盤虧應(yīng)如實(shí)反映并

42、查明原因，采取各種措施堵漏。,,內(nèi)部結(jié)算制度,內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制訂要有利于增強(qiáng)各部門、各有關(guān)人員的責(zé)任感，各部門之間的原材料領(lǐng)用、動力消耗和維修服務(wù)等的提供，都必須實(shí)行內(nèi)部結(jié)算制度，且價(jià)格的制訂應(yīng)盡可能地接近市場價(jià)。,,,按品種制定科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，使成本控制與預(yù)算編制有據(jù)可依,,※,制定標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本是一項(xiàng)綜合性工作，需動員各有關(guān)部門和人員，在全面測算的基礎(chǔ)上，科學(xué)地加以制定。可視具體情況采用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法、統(tǒng)計(jì)分析法、技術(shù)分析法等各種方法制定。,,※,初期的標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本可以是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計(jì)價(jià)格和預(yù)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定，是要經(jīng)過

43、努力才能達(dá)到的一種標(biāo)準(zhǔn)，是一種應(yīng)該成本。標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本的制定要適當(dāng)，如定得過低（如洛銅現(xiàn)行的計(jì)劃價(jià)格、消耗系數(shù)），只要稍加努力就能達(dá)到，起不到鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后的作用。如定得過高，使大部分定額作出很大努力也無法達(dá)到，挫傷職工的積極性。,,※,標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本必須隨時(shí)進(jìn)行檢查，每年更新一次。在執(zhí)行過程中，還應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)條件和企業(yè)經(jīng)營管理水平的變化情況，及時(shí)修改，以保證所制定的定額保持先進(jìn)性和可行性。,,※,有了科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，還須認(rèn)真的貫徹執(zhí)行，以便 能夠真正起到控制生產(chǎn)耗費(fèi)、降低產(chǎn)品成本的作用。,,,制定標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本步驟,,標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本分類,第一步,研究確定合理數(shù)值,與

44、實(shí)際成本比較，進(jìn)行合理的修改。,第二步,作為成本控制標(biāo)準(zhǔn),效果評價(jià)，數(shù)據(jù)改進(jìn),第三步,第四步,第五步,標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本包括：單位產(chǎn)品原材料標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、輔助材料標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、備品備件標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、單位產(chǎn)品工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、單位產(chǎn)品動力標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、機(jī)器設(shè)備停工檢修標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、廢品率等。,,,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，建立新的成本核算體系,,制定單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本,計(jì)算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本,匯總計(jì)算實(shí)際成本,計(jì)算差異,成本差異的財(cái)務(wù)處理,分析差異,成本控制報(bào)告,=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗量*標(biāo)準(zhǔn)單價(jià),=實(shí)際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本,=實(shí)際成本—標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本,對產(chǎn)生

45、差異的各個(gè)因素進(jìn)行逐項(xiàng)分解，找出原因和對策。,標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本一旦制定，可以將標(biāo)準(zhǔn)成本納入帳務(wù)處理系統(tǒng)，在原料入庫、加工費(fèi)分配時(shí)，都以標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行核算，由此解決數(shù)量、金額帳分離的狀況。,,,標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本的制定要逐步過渡到以市場為依據(jù)，從目標(biāo)售價(jià)開始分解各層次目標(biāo)成本，最終實(shí)現(xiàn)完善的目標(biāo)成本管理體系,,管理費(fèi)用,,財(cái)務(wù)費(fèi)用,,目標(biāo)成本,,=目標(biāo)售價(jià)—目標(biāo)利潤,,,,,,,0,10,000,12,000,14,000,16,000,18,000,20,000,22,000,24,000,加工成本？？,銷售費(fèi)用,目標(biāo)利潤,目標(biāo)售價(jià),RMB,??,??,??,??,??,??,原材料成本,以顧客需

46、求傳遞,,成本壓力,各個(gè)層次的目標(biāo)成本都盡可能地直接或間接來源于市場，有助于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢。,將目標(biāo)成本在各責(zé)任中心分解。,銷售公司,各職能部門,生產(chǎn)分廠,供應(yīng)公司,,,爭取到2004年構(gòu)建洛銅完善的成本管理體系,,目標(biāo)成本管理：,,對生產(chǎn)部門實(shí)行縱向的目標(biāo)成本管理。,完善重點(diǎn)：,對基本生產(chǎn)車間標(biāo)準(zhǔn)工序按品種逐一制定標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，將標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本以內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的形式頒布執(zhí)行，建立起以標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本為考核依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算調(diào)控機(jī)制，從而使標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本發(fā)揮直接參與控制和監(jiān)督生產(chǎn)成本的作用。,項(xiàng)目成本管理：,,對科研和基建項(xiàng)目預(yù)算實(shí)行項(xiàng)目成本管理。,完善重點(diǎn)：,科學(xué)合理的確定項(xiàng)目成本指標(biāo)，

47、實(shí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)制，嚴(yán)格控制資金的使用。,,,,構(gòu)建完善的三維成本管理模式,責(zé)任成本管理：,,對職能部門實(shí)行責(zé)任成本管理。,完善重點(diǎn)：,每年將總成本中的可控費(fèi)用按各職能部門的可控耗費(fèi)作為責(zé)任成本指標(biāo)，從橫向?qū)嵭袑ｍ?xiàng)切塊歸口管理，由部門負(fù)責(zé)人控制。,實(shí)行項(xiàng)目成本管理是對目前投資成本控制的最佳方法。,,,導(dǎo)讀：融資渠道,資本運(yùn)營的三個(gè)階段,融資渠道,投資控制,資本的內(nèi)部擴(kuò)張,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略實(shí)施,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略定位,資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路,資產(chǎn)重組,股份制改造,兼并、收購,,,,籌集資本的各種渠道,資金來源,資本市場,銀行,留存收益,政府劃撥,經(jīng)濟(jì)效益好，銀行主動提供授信額度,盈

48、利越多，留存越多。,與政府保持密切關(guān)系，可以借助政府力量融資。,定向募股、公開上市、發(fā)行債券等。,,,有利因素,,不利因素,籌資對象廣，市場大。,,利息費(fèi)用可以產(chǎn)生抵稅利益。,,債權(quán)人除獲取利息以外，不參與公司盈余的分配，從而可使股東得到更多的股利。,,債權(quán)人沒有投票權(quán)和對公司的管理控制權(quán)。,有固定的到期日和固定的利息費(fèi)用，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況較差時(shí)，易使陷入困境。,,往往附有很多限制性條款，可能會對企業(yè)財(cái)務(wù)的彈性形成負(fù)面影響。,,審批、評估程序復(fù)雜，時(shí)間長；,,針對洛銅來講，擔(dān)保人不易尋找。,發(fā)行公司債券進(jìn)行融資的特點(diǎn),,,,,洛銅目前的財(cái)務(wù)狀況不符合發(fā)行債券條件,,最近3年平均可分配利潤足以支付

49、公司債券1年的利息；,,累計(jì)債券總額不超過公司凈資產(chǎn)額的40％；,,募集資金的投向符合國家產(chǎn)業(yè)政策；,,債券的利率不超過國務(wù)院限定的利率水平；,,所籌資金必須符合審批機(jī)關(guān)審批的用途。,根據(jù)《公司法》規(guī)定，洛銅不符合發(fā)行債券的條件：,資料來源：洛銅2001年會計(jì)報(bào)表,洛銅可發(fā)行債券額度為：4.18億元，按 2 %的利率計(jì)算，利息總額為：836萬元，而洛銅近三年的平均可分析利潤總額：-7061萬元。,,,公開發(fā)行股票進(jìn)行融資的特點(diǎn),,有利因素,不利因素,有利于宣傳公司形象，提高公司知名度，吸引更多顧客；,,所籌集資本可作為其他方式籌資的基礎(chǔ)，增加公司的舉債能力；,,無固定股息，無歸還股本的日期，有

50、利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；,,普通股的預(yù)期收益較高并可一定程度地抵消通貨膨脹的影響，容易吸收資金。,,資本成本較高：投資于普通股風(fēng)險(xiǎn)較高，相應(yīng)地要求有較高的投資報(bào)酬率；,股利從稅后利潤中支付，不具備抵稅作用；,,以普通股籌資會增加新股東，可能會分散公司的控制權(quán)；,,發(fā)行程序復(fù)雜，發(fā)行費(fèi)用一般高于其他證券；,,信息披露成本較高，各種信息公開可能會暴露公司商業(yè)秘密。,,,,洛銅目前也不符合發(fā)行股票條件,,前一次發(fā)行的股份已募足，并間隔一年以上；,,公司在最近三年內(nèi)連續(xù)盈利，并可各股東支付股利；,,公司在三年內(nèi)財(cái)務(wù)會計(jì)無虛假記載；,,公司預(yù)期利潤率可達(dá)同期銀行存款利率。,根據(jù)《公司法》規(guī)定，股份公司發(fā)行股

51、票，應(yīng)符合以下條件：,資料來源：洛銅2001年會計(jì)報(bào)表,洛銅目前尚未改制組建股份公司，在一年內(nèi)不具備發(fā)行股票資格，組建股份公司和上市輔導(dǎo)至少需1年半以上的時(shí)間。,,,銀行貸款是最近一段時(shí)期的主要融資方式,有利因素,不利因素,融資速度快，容易取得：銀行借款的手續(xù)比發(fā)行債券簡單，得到款項(xiàng)的所需時(shí)間較短。,,借款彈性較大：借款時(shí)可與銀行直接交涉，有關(guān)條件可談判確定。限制性條件和管理規(guī)定較少，資金使用較為靈活、富有彈性。,,借款成本較低：借款利息有抵稅利益，利率一般低于債券利息，且由于借款屬于直接籌資，籌資費(fèi)用較少。,,洛銅與銀行一直保持較好的合作關(guān)系。,籌資風(fēng)險(xiǎn)高：洛銅的借款一般期限較短，因而要求在

52、短期內(nèi)有足夠的資金償還債務(wù)，若資金安排不當(dāng)，就會陷入財(cái)政危機(jī)。,,限制條件多：抵押品的提供對生產(chǎn)運(yùn)營有一定的影響。同時(shí)，由于各企業(yè)的經(jīng)營狀況和風(fēng)險(xiǎn)意識，擔(dān)保人越來越難找到。,,資本結(jié)構(gòu)失衡：洛銅資產(chǎn)負(fù)債比率已處于較高水平，較高的負(fù)債加重了利息負(fù)擔(dān)。,,,,租賃融資的特點(diǎn),有利因素,不利因素,融資租賃不僅為了獲得租賃物的使用權(quán)，而且也是為了獲得租賃物的所有權(quán)，租賃是一種融通資金的方式。,,增加籌資的靈活性，避免長期貸款籌資所附加的多種限制性條款，為企業(yè)經(jīng)營活動提供更大的彈性空間；,,在租賃安排中，如果出租人在確定租金時(shí)難以預(yù)測資產(chǎn)的陳舊過時(shí)，則企業(yè)可以避免承擔(dān)設(shè)備過時(shí)和風(fēng)險(xiǎn)。,,降低和平滑費(fèi)用。

53、由于租金是一項(xiàng)固定的年度支出額，租賃可以穩(wěn)定企業(yè)的收益水平，且具有抵稅作用。,融資租賃是一種不可解除的租賃，在合同有效期內(nèi)雙方均無權(quán)單方面撤銷合同。,,租金高，盡管租賃沒有明顯的利息成本，但出租人必須通過租金獲得報(bào)酬，許多租賃隱含報(bào)酬要高于債券利息。,,承租人未經(jīng)出租人同意，不以擅自對租賃資產(chǎn)加以改良。,,此種融資方式目前在國內(nèi)尤其在,河南省運(yùn)用較少,，不易獲得。,,,,資金成本和風(fēng)險(xiǎn)是籌資過程中必須權(quán)衡的兩個(gè)最重要因素,資金成本,：,K=min∑Kj*Wj (j=1,2,3……n),Kj包括,借款成本：K1=I(1-T)/L(1-F),債券成本：K2=I(1-T)/B(1-F),留存收益

54、成本：K3=D/P+G,普通股成本：K4=D/P(1-F)+G,Wj指各種資金在總額中的比例。,,資金成本通常包括無風(fēng)險(xiǎn)利率、資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值三部分組成。,,資金成本是影響籌資決策的一個(gè)重要因素。如果某項(xiàng)籌資是直接為項(xiàng)目投資服務(wù)的，則此項(xiàng)目的投資收益率必須大于籌資的機(jī)會成本；如果某項(xiàng)籌資的直接效果是無法計(jì)量的，則應(yīng)該選擇資金成本最低的籌資方案。,洛銅一直處于資金緊缺狀態(tài)，一個(gè)重要原因在于在資金籌集過程中很少考慮資金成本及風(fēng)險(xiǎn)因素。在具體測算成本時(shí)，也較少將資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值計(jì)算在內(nèi)，導(dǎo)致資金的惡性循環(huán)。在資本運(yùn)營過程中，這一現(xiàn)象必須加以杜絕。,,,洛銅資本運(yùn)作過程中的籌資方式選擇

55、,,,,調(diào)整階段,,負(fù)債籌資,發(fā)展階段,,權(quán)益性籌資,迅速擴(kuò)張階段,,權(quán)益性籌資與,,負(fù)債籌資并重,原則,保守性的融資政策,積極的融資政策,激進(jìn)的融資政策,決策依據(jù),經(jīng)營業(yè)績不佳，償債能力弱，負(fù)債加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。,對資金的要求大大超過供給，已具備在資本市場融資的能力。,企業(yè)已處于成熟階段，經(jīng)營較好，可充分利用財(cái)務(wù)杠桿作用。,籌資選擇,融資可獲取渠道只有銀行貸款和企業(yè)留存收益。但應(yīng)盡量控制銀行貸款額度，減輕負(fù)擔(dān)。,仍應(yīng)充分利用企業(yè)留存收益，同時(shí)通過資本市場發(fā)行股票，改善資本結(jié)構(gòu)，降低風(fēng)險(xiǎn)。,選擇多種融資方式，同時(shí)，通過配股和發(fā)行公司債券等積極籌措資金，適當(dāng)增加負(fù)債比例。,籌資方式?jīng)Q定了企業(yè)的資本結(jié)

56、構(gòu)，從而決定了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)地位和總體籌資能力。,,,導(dǎo)讀：投資控制,,資本運(yùn)營的三個(gè)階段,融資渠道分析,投資控制,資本的內(nèi)部擴(kuò)張,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略實(shí)施,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略定位,資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路,股份制改造,兼并、收購,資產(chǎn)重組,,,資本運(yùn)營的關(guān)鍵在于確定正確的投資方向，投資成功與否直接關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展,,未來的發(fā)展和投資要避免歷史的教訓(xùn)，在新的投資機(jī)制平臺上發(fā)展運(yùn)作新項(xiàng)目。,板帶廠新生產(chǎn)線,,的投資,洛銅核心競爭力,,的增強(qiáng)與企業(yè),,盈利的增長,資源的浪費(fèi)與,,生產(chǎn)運(yùn)行的艱難,鋁鎂廠彩噴,,生產(chǎn)線的投資,成功,失敗,,,,洛銅現(xiàn)有投資狀況的評價(jià),,,評 價(jià),組織和管理

57、,投資管理的職責(zé)集中在策劃部和財(cái)務(wù)部, 但兩個(gè)部門只履行了投資管理的很小一部分功能, 即使是財(cái)務(wù)分析也很粗略。,,洛銅現(xiàn)有的投資肌體極其薄弱, 且缺乏好的投資管理人員。,項(xiàng)目分析和決策,項(xiàng)目目標(biāo)不清楚，沒在科學(xué)的投資決策機(jī)制。,項(xiàng)目實(shí)施和管理,項(xiàng)目決定投資后, 沒有組建真正意義上的項(xiàng)目管理小組, 保證項(xiàng)目合理有效地進(jìn)行。,,沒有對投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控管理的部門, 財(cái)務(wù)部只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的資金到位; 但也有項(xiàng)目資金不能及時(shí)到位的情況。,項(xiàng)目規(guī)劃,缺少項(xiàng)目整體發(fā)展策略，比如項(xiàng)目在洛銅發(fā)展戰(zhàn)略中的位置; 項(xiàng)目每個(gè)階段的融資等。,,,投資活動應(yīng)實(shí)行嚴(yán)格的流程管理,,投資驅(qū)動與來源,篩選和分析,決策,實(shí)施和管理,

58、投資活動分為固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資和公司對外參股、合作、并購等投資。,一個(gè)完整的投資或項(xiàng)目流程, 大致分為四個(gè)部分: 投資的驅(qū)動或來源; 篩選和分析; 決策; 實(shí)施和管理. 有的項(xiàng)目可能只能走到兩個(gè)或三個(gè)環(huán)節(jié)就停掉.,在整個(gè)投資流程過程中，應(yīng)以洛銅的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，避免隨意性，在戰(zhàn)略的框架內(nèi)篩選項(xiàng)目，并依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對投資進(jìn)行實(shí)施和管理，適時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整而變動。,,,以洛銅的發(fā)展戰(zhàn)略確定投資驅(qū)動或來源,,遠(yuǎn)期目標(biāo),經(jīng)營規(guī)劃,潛在項(xiàng)目,策劃部,領(lǐng)導(dǎo)人,外部推薦,投資部,洛銅的戰(zhàn)略起了第一道項(xiàng)目篩選的功能, 要明確每一個(gè)候選項(xiàng)目在洛銅戰(zhàn)略體系中所扮演的角色和其項(xiàng)目目標(biāo). 戰(zhàn)略體系外的項(xiàng)目不應(yīng)以考

59、慮。,,項(xiàng)目的來源有: 外部推薦; 策劃部; 投資部（建議成立）和領(lǐng)導(dǎo)人。,,項(xiàng)目可以分為: 在存量肌體上增值衍生的項(xiàng)目; 與存量實(shí)體類似的項(xiàng)目; 以及新的項(xiàng)目。,洛銅目前處于較艱難階段，在項(xiàng)目的選擇規(guī)劃上，應(yīng)以現(xiàn)有資源最大化地支撐洛銅渡過難關(guān)：,,新項(xiàng)目投資：主要以合作方式進(jìn)行，與勢力強(qiáng)大企業(yè)聯(lián)合，用土地、廠房等為出資方式；與中小型企業(yè)的合作以技術(shù)、設(shè)備、品牌等為主要出資方式；,,技改項(xiàng)目的投資：繼續(xù)享用政府的優(yōu)惠政策，用退稅及技改專項(xiàng)貸款投資。,,,成立項(xiàng)目運(yùn)作小組對項(xiàng)目進(jìn)行篩選分析和決策,,,外圍小組成員,,核心小組成員,項(xiàng)目,,經(jīng)理,,投資部（建議成立）,項(xiàng)目運(yùn)作小組,小組成員,投資部

60、總經(jīng)理和各投資經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,,核心小組成員,,外圍小組成員,管理目標(biāo),保證投資的回報(bào),,保證項(xiàng)目資金的合理使用,,保證項(xiàng)目的正確方向,,協(xié)調(diào)并解決項(xiàng)目運(yùn)作過程中出現(xiàn)的問題,確保項(xiàng)目按計(jì)劃正常運(yùn)行,,資源有效管理,,項(xiàng)目盈利,衡量標(biāo)準(zhǔn),投資回報(bào)率,,項(xiàng)目各階段報(bào)告,,差異性分析,項(xiàng)目計(jì)劃表,,項(xiàng)目預(yù)期指標(biāo),負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目，與管理層的溝通。,輔助項(xiàng)目實(shí)施，對項(xiàng)目運(yùn)作小組提供必要的資源和功能支持。,各相關(guān)領(lǐng)域的人員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施,生產(chǎn)單位、裝備部、策劃部三家分別負(fù)責(zé)。,,,,項(xiàng)目的監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)管理,,在投資方案實(shí)施過程中應(yīng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查，并與財(cái)務(wù)評價(jià)系統(tǒng)相聯(lián)系，依據(jù)定期報(bào)告制度所獲取的信息判斷是否

61、達(dá)到既定的投資目標(biāo)，資產(chǎn)的使用是否有效率。在評價(jià)結(jié)果不理想時(shí)，應(yīng)查明原因，并將結(jié)果反饋給集團(tuán)公司的決策層，以求改進(jìn)或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。,初始的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,監(jiān)控并衡量計(jì)劃的進(jìn)展,是否按計(jì)劃進(jìn)行？,分析并解決問題,修正項(xiàng)目計(jì)劃,否,進(jìn)入下一階段,是,項(xiàng)目暫停、終止或退出。,解決,未解決,評測項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),發(fā)布項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告,更新項(xiàng)目記錄,風(fēng)險(xiǎn)可控,風(fēng)險(xiǎn)不可控,,,,在洛銅今后的投資運(yùn)作中，必須切實(shí)加以重視并認(rèn)真運(yùn)作的環(huán)節(jié)。,在項(xiàng)目篩選和決策時(shí)，應(yīng)充分考慮投資中止后的退出，在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和問題不可控時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)合理果斷放棄項(xiàng)目。,,,投資過程中的財(cái)務(wù)控制,,,數(shù)量指標(biāo)：,,經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率：,,=銷售收入凈額

62、/平均經(jīng)營性資產(chǎn),,經(jīng)營性資產(chǎn)收益率：,,=息稅前營業(yè)利潤/平均經(jīng)營性資產(chǎn),質(zhì)量指標(biāo)：,,1、營業(yè)現(xiàn)金流/息稅前利潤總額,,2、稅后利潤/現(xiàn)金凈流量,必要的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo),投資管理是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該在其中發(fā)揮極其重要的作用：,,投資項(xiàng)目篩選和決策中，應(yīng)從財(cái)務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補(bǔ)充收集相關(guān)信息，協(xié)助制訂投資計(jì)劃。,,投資實(shí)施時(shí)，對項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行跟蹤調(diào)查，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)評價(jià)系統(tǒng)，判斷是否達(dá)到既定的投資目標(biāo)，資產(chǎn)的使用是否有效率。,,,成立投資部,定位：,人員：,集團(tuán)對內(nèi)、對外投資計(jì)劃和資產(chǎn)交易計(jì)劃的執(zhí)行者。,,集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作和對外投資的核心職能專業(yè)部門。,,參與投資項(xiàng)目的技

63、術(shù)、會計(jì)、法律等專業(yè)咨詢?nèi)藛T的協(xié)調(diào)者。,,投資評價(jià)和選擇、資產(chǎn)評估、并購結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、價(jià)格確定及收購資金安排等的組織者。,,,職能：,投資經(jīng)理及相應(yīng)的工作人員。,,投資部人員保持精簡，充分利用公司內(nèi)部資源。,,在擴(kuò)張期必須配備熟悉資本運(yùn)作游戲規(guī)則的人員。,,人員素質(zhì)：,根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略, 制定集團(tuán)投資計(jì)劃及資本運(yùn)營計(jì)劃。,,負(fù)責(zé)組織對預(yù)投資項(xiàng)目的篩選。,,負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目研究小組并進(jìn)行可行性分析。,,負(fù)責(zé)對投資項(xiàng)目進(jìn)行考核和監(jiān)控。,,在資本運(yùn)作中對目標(biāo)企業(yè)調(diào)研分析。,,資權(quán)交易談判。,,建立外部密切配合資本運(yùn)作的資源體（包括證券公司、會計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等。）,扎實(shí)的投資分析知識,,企業(yè)管理基本知

64、識,,基本的金融知識,,基本資本運(yùn)作知識,,具有項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),,,導(dǎo)讀：資產(chǎn)重組,資本運(yùn)營的三個(gè)階段,融資渠道,投資控制,資本的內(nèi)部擴(kuò)張,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略實(shí)施,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略定位,資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路,資產(chǎn)重組,股份制改造,兼并、收購,,,沉重的包袱,沉重的歷史包袱加大成本，影響產(chǎn)品的市場競爭力和企業(yè)盈利,,學(xué)校,醫(yī)院,物業(yè),幼兒園,2001年向非生產(chǎn)性經(jīng)營單位補(bǔ)貼約2600萬元，是當(dāng)年,凈利潤的7倍多,。,,,剝離非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)的原則,,對剝離單位要做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確，建立健全剝離單位的法人治理結(jié)構(gòu)。,,洛銅集團(tuán)必須充分授權(quán)，確保被剝離單位必須實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧。

65、,,洛銅集團(tuán)對被剝離單位只實(shí)行資本控制，不再進(jìn)行行政干預(yù)，但被剝離單位必須保證80%的職工隊(duì)伍穩(wěn)定。,,在剝離前期，洛銅集團(tuán)給予一定的人力、財(cái)力支持，但支持力度逐漸減少，最終實(shí)現(xiàn)完全的獨(dú)立。,,,剝離非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)必須及時(shí)到位,,,非生產(chǎn)性,,經(jīng)營資產(chǎn),完全轉(zhuǎn)交給洛陽市政府。在政府接管前，每年給固定額度補(bǔ)貼，除此之外不再進(jìn)行暗補(bǔ)，從根本上轉(zhuǎn)變其依賴集團(tuán)的觀念。,,積極與政府聯(lián)絡(luò)，讓政府履行其應(yīng)有責(zé)任。,以上所有非生產(chǎn)性經(jīng)營單位，雖然有單位已實(shí)行獨(dú)立核算，但產(chǎn)權(quán)不清、結(jié)算不清、依賴洛銅集團(tuán)等現(xiàn)象仍然存在。因此，應(yīng)借此次資產(chǎn)評估的有利時(shí)機(jī)，界定其原占用的資產(chǎn)，整合為幾個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)體，經(jīng)營上

66、徹底與集團(tuán)脫鉤，自負(fù)盈虧。集團(tuán)不再對其進(jìn)行投資，也不再進(jìn)行補(bǔ)貼。,,,二年以內(nèi),三年以內(nèi),生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、電訊站、招待所、經(jīng)濟(jì)技術(shù)公司、實(shí)業(yè)公司、工程公司等單位,中學(xué)、小學(xué)、幼兒園、醫(yī)院,,,資產(chǎn)重組中應(yīng)關(guān)注的三個(gè)方面,,從洛銅集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)到職工都要從自身克服觀念上的障礙，不能從過去的既得利益上考慮，而應(yīng)當(dāng)著眼于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益來考慮。,轉(zhuǎn)變觀念,給予支持,評估合理,要使非生產(chǎn)性資產(chǎn)剝離出去，洛銅集團(tuán)必須給予一定的支持，包括經(jīng)營管理的指導(dǎo)扶持，前期流動資金的支持等。支持應(yīng)側(cè)重于培養(yǎng)其獨(dú)立經(jīng)營和市場競爭能力的提高上。,對于剝離資產(chǎn)的評估價(jià)值計(jì)算應(yīng)適當(dāng)合理，否則沒有人愿意接收，這些被剝離單位也不能生存下去。洛銅集團(tuán)不能在這些資產(chǎn)上算小帳，而要從集團(tuán)總體資本運(yùn)行質(zhì)量上考慮，要算提高集團(tuán)利益的大帳。,,,導(dǎo)讀：股份制改造,資本運(yùn)營的三個(gè)階段,融資渠道,投資控制,資本的內(nèi)部擴(kuò)張,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略實(shí)施,資本運(yùn)營,,戰(zhàn)略定位,資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路,資產(chǎn)重組,股份制改造,兼并、收購,,,股份制改造,股份制改造是轉(zhuǎn)換洛銅經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)洛銅活力的需要,,上市實(shí)際上也是一次品