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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,,*,組 織 行 為 學,,（第,12,版）,[,美,],斯蒂芬,·P·,羅賓斯 著,孫健敏,·,李原 譯,組 織 行 為 學[美] 斯蒂芬·P·羅賓斯 著孫健敏·李,第,1,章,,什么是組織行為學,第,2,章,,個體行為的基礎,第,3,章,,態(tài)度和工作滿意度,,第,4,章,,人格與情緒,第,5,章,,知覺和個體決策,第,6,章,,基本的動機概念,第,7,章,,動機：從概念到應用,第,8,章 情緒和心境,,(,自學,),第 1 章 什么是組織行為學第 2 章 個體行為的基礎第,第,9,章,,群體

2、的行為基礎,第,10,章,,理解工作團隊,第,11,章 溝　通,（自學）,第,12,章,,領導的基本觀點,第,13,章,,當代領導問題,第,14,章,,權(quán)力與政治,第,15,章,,沖突與談判,第 9 章 群體的行為基礎第 10 章 理解工作團,第 一 章,什么是組織行為學,第 一 章什么是組織行為學,※,學習目標（,3,課時）,掌握：,職能,角色,技能,,管理者,,※ 學習目標（3課時）掌握：職能角色技能管理者,,在一個相對連續(xù)的基礎上運作，以實現(xiàn)一個共同目標或一系列共同目標。,組 織 ：,人們,有目的地,組合起來的社會單元。,由兩個或多個個體組成。,,,,,,,,

3、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,在一個相對連續(xù)的基礎上運作，以實現(xiàn)一個共同目標或一系列共,,做出,決策,、,分配資源,、,指導別人的活動,從而實現(xiàn)工作目標。,管理者：,通過別人來完成工作。,做出決策、分配資源、指導別人的活動從而實現(xiàn)工作目標。 管,王義堂現(xiàn)象說明了什么？,,,不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。,,1994,年,5,月，當王義堂

4、接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損,123,萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利,70,萬元。第二年實現(xiàn)利稅,525,萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅,470,萬元。,王義堂現(xiàn)象說明了什么？,管理者的職能,案 例,管理者的職能案 例,法約爾,法國,法約爾法國,法約爾的生平簡歷,,1841,年，法約爾出生在法國的一個資產(chǎn)階級家庭。,,1856,—,1858,期間，他就讀于里昂公立中等學校，,,1858,一,1860,年期間，他就讀于圣艾蒂安國立礦業(yè)學院。,,1860,年畢業(yè)后，他進入科門特里富香博公司擔任工程師，并顯示出他的管理才能。,,1868,年，當該公司的財務狀況極

5、為困難，公司幾乎瀕于破產(chǎn)時，法約爾被任命為總經(jīng)理。而到,1918,年法約爾,77,歲退休時，公司的財務狀況已極為良好。,法約爾的生平簡歷 1841年，法約爾出生在法國的一個資產(chǎn),,管理者的五種職能,,,,,,計劃,組織,協(xié)調(diào),指揮,控制,確定組織的目標；,制定達成這些目標的總體戰(zhàn)略；,把計劃劃分出各種層級。,,決定要完成什么樣的任務；,誰來承擔這些任務；,如何把任務進行分類；,誰向誰報告工作；,在什么地方做出決策。,激勵下屬；,指導別人的活動；,選擇最有效的溝通渠道；,解決成員之間的沖突。,監(jiān)控；,比較；,糾正。,管理者的五種職能計劃組織協(xié)調(diào)指揮控制確定組織的目標；　決定要,管理者的角色,

6、管理者的角色,明茨伯格,明茨伯格,管理者扮演著,10,種不同的但又互相關聯(lián)的角色,信息傳遞者角色,人際角色,,決策角色,,管理者扮演著10種不同的但又互相關聯(lián)的角色信息傳遞者角色人際,管理者的技能,管理者的技能,管理者的技能,,概念技能,,人際技能,,技術(shù)技能,羅伯特,·,卡茨：,,管理者的技能概念技能人際技能技術(shù)技能羅伯特·卡茨：,管理者的職能,◆,管理者的五種職能（計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制）,◆,人際技能、技術(shù)技能、概念技能,本章回顧,掌握：,管理者的角色,★,組織,★,管理者,◆,人際角色、信息傳遞者角色、決策角色,管理者的技能,,管理者的職能◆管理者的五種職能（計劃、組織、協(xié)調(diào)、指

7、揮、控制,頭面人物,領導者,,聯(lián)絡人,,人 際 角 色,,負責激勵和指導下屬,象征性的首腦，需要完成法律性或社交性的例行工作,維持與外部保持聯(lián)系的社交網(wǎng)絡，以獲得好處和信息,,頭面人物領導者聯(lián)絡人人 際 角 色負責激勵和指導下屬 象征性,監(jiān)控者,傳播者,,發(fā)言人,,信息傳遞者角色,,接受各種各樣的信息，作為組織內(nèi)外信息的神經(jīng)中樞,把從外部或下屬那里獲得的信息傳遞給組織中的其他成員,向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動和結(jié)果的信息，以組織所屬行業(yè)專家的身份出現(xiàn),,監(jiān)控者傳播者發(fā)言人信息傳遞者角色接受各種各樣的信息，作為組織,創(chuàng)業(yè)者,混亂處理者,,資源分配者,,談判者,決策角色,,從組織和環(huán)境中尋找機

8、會，推動能夠帶來變革的方案,當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取正確的行動,作出或批準組織中的重大決策,在主要的談判當中代表組織行使責任,,,創(chuàng)業(yè)者混亂處理者資源分配者談判者決策角色 從組織和環(huán)境中尋找,3,．概念技能,產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。,1,．技術(shù)技能,管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。,2,．人際技能,成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。,3．概念技能1．技術(shù)技能2．人際技能,,,,概念技能,技術(shù)技能,人際技能,,高層管理,,中層管理,,基層管理,概念技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理,傳統(tǒng)的管理,,溝通,,人力資

9、源管理,,社會交往,,,傳統(tǒng)的管理溝通人力資源管理社會交往,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,第 二 章,個體行為的基礎,第 二 章個體行為的基礎,※,學習目標（,3,課時）,掌握：,傳記特點,能力,學習,行為塑造,,※ 學習目標（3課時）掌握：傳記特點能力學習行為塑造,能 力,能 力,能力：,實際能力,潛在能力,,,,,個體能夠,成功完成,工作中各項任務的可能性。,能力：實際能力潛在能力 個體能夠成功完成工作中各項任務,總體能力,,心理,能力,,體質(zhì),能力,從事那些心理活動所需要的能力。,總體能力心理能力體質(zhì)能力從事那些心理活動所需要的能力。,,,,,

10、,,,,,,能力,——,工作的匹配,,能力——工作的匹配,傳記特點,行政管理開始,傳記特點行政管理開始,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,學 習,學 習,在,經(jīng)驗,的作用下發(fā)生的相對,持久,的,行為,改變,。,,學習,,在經(jīng)驗的作用下發(fā)生的相對持久的行為改變。 學習,,如果一個人的行為、活動以及反映這些作為經(jīng)驗的結(jié)果與過去的方式有所不同時，就意味著學習已經(jīng)發(fā)生了。,,關于學習的定義：,第一，學習包含著變化。,第二，這種變化應該是相對持久的。暫時的變化可能僅僅是反射的結(jié)果，而不是學習的結(jié)果。,第三，定義關注的是行為，只有行為活動出現(xiàn)了變化，學習才會發(fā)生。如果個體僅僅在思維過程或在態(tài)

11、度上發(fā)生了變化，而行為未發(fā)生相應變化，則不能稱為學習。,第四，學習必須包含某種類型的經(jīng)驗。這些經(jīng)驗可以通過直接方式得到，如觀察或?qū)嵺`，也可以通過間接方式得到，如閱讀。,最關鍵的檢驗依然是：這種經(jīng)驗是否導致了相對持久的行為變化,?,如果一個人的行為、活動以及反映這些作為經(jīng)驗的結(jié)果與過,,經(jīng)典條件反射理論,操作性條件反射理論,,社會學習理論,學習理論,,經(jīng)典條件反射理論 操作性條件反射理論 社會學習理論 學習理,行為塑造,,行為塑造,,管理者通過循序漸進指導個體的學習，塑造個體的行為。,,行為塑造,：,,管理者通過循序漸進指導個體的學習，塑造個體的行為。 行為,開發(fā)并實施干預策略,開發(fā)并實施干預策

12、略,,,,行為校正,,四、開發(fā)并實施干預策略,,三、確定行為結(jié)果,,二、開發(fā)基線數(shù)據(jù),,一、,識別關鍵行為,,,五、評估績效改善狀況,行為校正,,開發(fā)并實施干預策略 開發(fā)并實施干預策略 行為校正四、開發(fā)并實,,第一步找出那些對員工工作績效具有重大影響的關鍵行為。它們僅占總行為的,5,％～,l0,％，但可以給每個員工帶來,70,％～,80,％的績效。,第二步要求管理者建立一些基線績效數(shù)據(jù)。這可以通過確定在當前條件下行為發(fā)生的次數(shù)而獲得。,第三步是進行功能性分析，以確定行為的相倚性或績效效果。這可以讓管理者了解行為發(fā)生的先前線索，以及當前維系它的結(jié)局如何。,一旦功能性分析完成，管理者就要準備開發(fā)并

13、實施一種干預策略，以強化理想的績效行為并削弱不利的績效行為。在此，適當?shù)牟呗园ǎ焊淖冇绊懣冃?——,報酬關系的一些關聯(lián)因素，如結(jié)構(gòu)、程序、技術(shù)、群體或任務，代之以取得更高績效、更高獎勵的目標。,最后一步是評估績效的提高幅度。,第一步找出那些對員工工作績效具有重大影響的關鍵行為。它們,傳記特點,◆,年齡,,◆,性別,◆,婚姻狀況,◆,任職時間,本章回顧,掌握：,能力,★,能力,傳記特點 ◆ 年齡 ◆ 性別 ◆ 婚姻狀況 ◆ 任職時間 本,,心理能力,學習,總體能力可以分為心理能力和體質(zhì)能力兩大類。,包括,7,個維度,,◆,智力,4,個亞成分,★,,學習,,學習的三個理論,★,操作性行為,,經(jīng)典

14、條件反射理論,★,條件反射的學習,,心理能力 學習總體能力可以分為心理能力和體質(zhì)能力兩大類。,行為塑造,行為校正,★,,行為塑造,,行為塑造的方法,★,積極強化、,★,消極強化、,★,懲罰、,★,忽視,,強化程序,★,連續(xù)強化、,★,固定時距 、,★,可變時距 、,★,固定比例 、,★,可變比例,五個步驟,行為塑造 行為校正 ★ 行為塑造 行為塑造的方法★積極強化、,了解：,體質(zhì)能力,能力,——,工作的匹配,組織中的一些具體應用,,了解：體質(zhì)能力 能力——工作的匹配 組織中的一些具體應用,年齡,績效,年齡與效率無關,,不可避免缺勤,,缺勤率,,可避免,缺勤,,專業(yè),技能,組滿意度,,非專業(yè)技能

15、組滿意度,,年齡績效年齡與效率無關不可避免缺勤缺勤率可避免專業(yè)技能組滿意,1,、,年齡與缺勤率之間存在負相關。,缺勤原因分為,可以避免,的和,不可避免,的兩種。,一般年長員工在可以避免的缺勤方面低于年輕員工。,不可避免的缺勤率卻相對較高。,2,、,年齡與工作績效之間并無相關性,。人們的身體技能可能會出現(xiàn)一定程度的衰退，但可以因工作經(jīng)驗而得到彌補。,1、年齡與缺勤率之間存在負相關。 2、年齡與工作績效之,3,、年齡與工作滿意度之間的關系。,大多數(shù)研究指出，年齡與滿意度之間正相關。,另一些研究則發(fā)現(xiàn)二者成,U,型曲線關系。,,專業(yè)技能,和,不具有專業(yè)技能,的員工的年齡與工作滿意度的關系：,專業(yè)技

16、能組，,滿意度隨著年齡增長而持續(xù)增加,；,非專業(yè)技能組，,年齡中等時出現(xiàn)下降情況，之后又有回升,。,3、年齡與工作滿意度之間的關系。,,男性,,女性,,男性女性,,已婚員工,,未婚員工,,已婚員工未婚員工,任職時間,缺勤率,生產(chǎn)率,滿意度,,離職率,任職時間缺勤率生產(chǎn)率滿意度離職率,,,,,,,,,,,,,,計算,語言理解,知覺速度,歸納推理,演繹推理,空間視知覺,記憶力,心理能力,計算語言理解知覺速度歸納推理演繹推理空間視知覺記憶力心理能力,表,2—1,心理能力維度,表2—1 心理能力維度,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,,,,,,,,,認知,智力,社會,智力,情緒,

17、智力,文化,智力,智力,傳統(tǒng)智力測驗中人們經(jīng)常關心的那部分潛能。,,與他人建立有效聯(lián)系的能力。,,識別、理解和管理情緒的能力。,,對跨文化的差異具有敏感性，并能夠在跨文化的情境中成功運作的能力。,, 社會情緒文化智力傳統(tǒng)智力測驗中人們經(jīng)常關心的那部分潛,三是個人的主觀努力。,影響能力形成和發(fā)展的因素：,,一是先天性因素，包括遺傳基因和胎兒期因母體內(nèi)環(huán)境影響所造成的個體特征；,,二是后天環(huán)境因素，包括家庭影響、學校教育和社會歷史文化的作用等；,三是個人的主觀努力。 影響能力形成和發(fā)展的因素： 一是,關于智力的性別差異，目前研究較多，而且結(jié)論各異，但基本一致的結(jié)論有兩方面：,第一，男女智力

18、的總體水平大致相等，但男性智力分布的離散程度比女性大，即很聰明的男性和很笨的男性都比女性多，智力中等的女性比男性多；,第二，男女的智力結(jié)構(gòu)存在差異，各自具有自己的優(yōu)勢領域。男性的視知覺能力較強，尤其是空間知覺能力，男性明顯優(yōu)于女性。,智力的性別差異,關于智力的性別差異，目前研究較多，而且結(jié)論各異，但基本一致的,,女性的聽覺能力較強，特別是對聲音的辨別和定位，女性明顯優(yōu)于男性。,男性偏于抽象思維，喜歡數(shù)學、物理和化學等學科。,女性長于形象思維，喜歡語言、歷史、人文地理等學科。,女性比男性口語發(fā)展早，在語言流暢性及讀、寫、拼等方面均占優(yōu)勢，,但男性在語言理解、言語推力等方面又比女性強。,,女性的聽

19、覺能力較強，特別是對聲音的辨別和定位，女性明顯,語言理解、言語推力等方面又比女性強,很聰明,很笨,,,,,視知覺能力,,,聽覺能力,,,抽象思維,,,形象思維,,,口語發(fā)展早,,,,,語言理解,,喜歡數(shù)學、物理和化學等學科,喜歡語言、歷史、人文地理等學科,在語言流暢性及讀、寫、拼等方面均占優(yōu)勢,,男性,,女性,語言理解、言語推力等方面又比女性強很聰明很笨視知覺能力聽覺能,,,體質(zhì)能力,其他因素,靈活性因素,,,,力量因素,,,,,,,,,,,動力力量,軀干力量,靜態(tài)力量,爆發(fā)力,動力靈活性,廣度靈活性,軀體協(xié)調(diào)性,平衡性,耐力,,體質(zhì)能力其他因素靈活性因素 力量因素動力力量軀干力量靜態(tài)力量,表

20、,2—2 9,種基本的體質(zhì)能力,表2—2 9種基本的體質(zhì)能力,經(jīng)典條件反射理論,俄國生理學家伊萬,·,巴甫洛夫,(1849-1936),著名生理學家，早期主要從事血液循環(huán)生理學研究，后轉(zhuǎn)向消化生理學領域，在消化器官的神經(jīng)控制方面取得了多項成果，開創(chuàng)了慢性實驗外科法。,1902,年起又在消化生理學研究成果的基礎上開始研究大腦和高級神經(jīng)活動，研究行為生理學，發(fā)現(xiàn)了條件反射。,經(jīng)典條件反射理論 俄國生理學家伊萬·巴甫洛夫 (1849-1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,無條件刺激物,無條件反應,條件刺激物（人工刺激物）,無條件刺

21、激物 無條件反應 條件刺激物（人工刺激物）,,他的實驗主要是教會狗在聽到鈴聲后做出分泌唾液的反應。,巴甫洛夫給狗做了一個簡單的外科手術(shù)，使得自己可以精確測量出狗所分泌的唾液量。,當他把一片肉放在狗的面前時，狗的唾液分泌量明顯增加。,當他藏起這片肉只是搖鈴時，狗不分泌唾液。,然后，巴甫洛夫?qū)⑷夂外徛暯Y(jié)合起來。,每次狗得到食物之前都會聽到鈴聲，如此反復。于是，狗聽到鈴聲后就立即開始分泌唾液。,后來，狗即使只聽到鈴聲而沒有得到食物，也會分泌唾液。,事實上，狗已經(jīng)學會了一種新的反應，即聽到鈴聲后分泌唾液。,他的實驗主要是教會狗在聽到鈴聲后做出分泌唾液的反應。,,食物是無條件刺激物,，它必然會使狗做出某

22、種具體方式的反應。只要無條件刺激物出現(xiàn)，這種反應就會發(fā)生，因此，,這種反應稱為無條件反應,(,在這一實驗中，這種反應為唾液分泌量的明顯增加,),。,,鈴聲,為人工刺激物，或,稱條件刺激物,。它原本是中性的，但食物,(,無條件刺激物,),與鈴聲多次匹配之后，,最終可以使條件刺激物單獨出現(xiàn)時也產(chǎn)生反應,。,最后一個概念為,條件反應,，它描述的是狗的行為，即在,僅有鈴聲時也做出唾液分泌反應,。,食物是無條件刺激物，它必然會使狗做出某種具體方式的反應,條件反射的學習,建立條件刺激與無條件刺激之間的聯(lián)系。,無條件刺激物,條件刺激物,多次相互匹配,條件刺激物（中性刺激物）就會變成條件刺激物,擁有無條件刺激

23、物的性質(zhì),＋,,條件反射的學習建立條件刺激與無條件刺激之間的聯(lián)系。無條件刺激,操作性條件反射理論,哈佛大學心理學家斯金納,,生于,1904,年，他于,1931,年獲得哈佛大學的心理學博士學位，并于,1943,年回到哈佛大學任教，直到,1975,年退休。,1968,年曾獲得美國全國科學獎章,操作性條件反射理論 哈佛大學心理學家斯金納 生于19,,通過學習，個體獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。,,主動的,,,強化影響重復的可能性,操作性行為,,通過學習，個體獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。,,操作性行為指的是主動的或習得的行為，而不是反射性或先天的行為。,該行為結(jié)果是,

24、否得到強化,影響著這一行為重復的可能性。也就是說，強化可以鞏固行為并增加其重復的可能性。,,哈佛大學心理學家,斯金納,提出了操作性條件反射的概念。,操作性行為指的是主動的或習得的行為，而不是反射性或先,,如果行為不被獎勵或受到懲罰，則不大可能繼續(xù)被重復。,,,斯金納認為，行為并不發(fā)端于內(nèi)部,(,即并不是由反射或先天而決定,),，而是后天習得的。,,在具體行為出現(xiàn)之后如果能提供令人滿意的結(jié)果，會增加這種行為發(fā)生的頻率。,,如果人們的行為可以得到積極強化，則他們最有可能重復這種令人滿意的行為。而且，如果獎勵緊跟在恰當行為之后，則最為有效。,如果行為不被獎勵或受到懲罰，則不大可能繼續(xù)被重復。 斯

25、,社會學習理論,,通過,觀察,和,直接經(jīng)驗,兩種途徑進行學習。,社會學習理論 通過觀察和直接經(jīng)驗兩種途徑進行學習。,榜樣對個體影響的四個過程,,,1,．注意過程,2,．保持過程,3,．動力復制過程,4,．強化過程,,榜樣對個體影響的四個過程 1．注意過程2．保持過程3．動力復,1,．注意過程：,只有當人們認識并注意到榜樣的重要特點時，才會向榜樣學習。我們最容易受到那些有吸引力的、反復出現(xiàn)的、對我們重要的或與我們相似的榜樣的影響。,,2,．保持過程：,榜樣的影響取決于當榜樣不再真正出現(xiàn)時，個體對榜樣活動的記憶程度。,,3,．動力復制過程：,個體通過觀察榜樣而看到一種新行為之后，觀察必須要把“看的

26、過程”轉(zhuǎn)化成“做的過程”。這種轉(zhuǎn)化表明個體能夠切實地執(zhí)行榜樣活動。,,4,．強化過程：,如果提供了積極的誘因或獎勵，將會激發(fā)個體從事榜樣行為。人們對受到強化的行為將會給予更多關注，學習的效果更好，表現(xiàn)得更頻繁。,榜樣對個體的影響包括四個過程：,1．注意過程：只有當人們認識并注意到榜樣的重要特點時，才,行為塑造,積極強化,消極強化,懲罰,忽視,當一種反應之后伴隨著愉快事件時,,當一種反應之后人們做出的是中止或逃離不愉快的行為時,設置了令人不快的條件，其目的是為了減少不良行為。,,取消維持某一行為的所有強化物的辦法,行為塑造積極強化消極強化懲罰忽視當一種反應之后伴隨著愉快事件,強 化 程 序,,連

27、續(xù)強化,,間斷強化,,,,比率強化,間距強化,,,固定時距,,可變時距,固定比率,,可變比率,,每一次理想行為出現(xiàn)時，都給予強化。,,并不是對每一次理想行為都給予強化。,為了保證理想行為能夠重復，強化的次數(shù)也應該是足夠和充分的。,,當某一具體行為重復了一定數(shù)量后個體才可得到強化。,,個體在第一次恰當?shù)男袨橹笠俳?jīng)歷一段時間才會得到強化。,,每隔一段固定的時間就給予一次強化 。,,根據(jù)時間分配獎勵，但強化物卻是不可預測的,,當個體的反應積累到一個固定數(shù)目后，便給予獎勵。,,當獎勵根據(jù)個體行為的差異而發(fā)生變化時,強 化 程 序 連續(xù)強化 間斷強化 比率強化間距強化固定時距,,MBAppt《組織行

28、為學》全套課件499p,,連續(xù)強化,容易導致過早的飽足感,，在這種程序下強化物,一旦消失,，,行為就傾向于迅速衰減,。不過，連續(xù)強化方式適于新出現(xiàn)的、不穩(wěn)定的，或低頻率的反應。,,間斷強化,程序不容易產(chǎn)生過早的飽足感,，因為它并不是每一次反應之后都給予強化，這種方式適于穩(wěn)定的或高頻的反應。,總之，可變程序傾向于比固定程序?qū)е赂叩目冃健?連續(xù)強化容易導致過早的飽足感，在這種程序下強化物一旦消失,,組織中的大多數(shù)員工以固定時距的強化方式得到報酬。但是這種方式并未表明績效和獎勵之間的清晰聯(lián)系。獎勵是根據(jù)工作中所花費的時間而不是具體的反應,(,工作績效,),而提供的。,可變時距方式會產(chǎn)生更高的反

29、應幾率和更穩(wěn)定一致的行為，因為在這種方式下，績效與獎勵之間的相關性很高。而且，由于其中包括了不確定因素，因而員工們傾向于更為警覺，而且不敢怠慢。,組織中的大多數(shù)員工以固定時距的強化方式得到報酬。但是這種,,埃默里的管理層從節(jié)約經(jīng)費的角度考慮，希望搬運工盡可能多地使用貨運集裝箱。當問到搬運工使用集裝箱裝載貨物的利用率時，得到的都是一致的回答：,90,％。但公司通過分析發(fā)現(xiàn)，集裝箱的實際利用率只有,45,％。為了鼓勵員工使用集裝箱，管理層建立了一項致力于提供反饋和積極強化的方案。他們指導每個搬運工用一張核查表記錄每天的搬運量，包括使用集裝箱的貨物和沒有使用集裝箱的貨物。每天結(jié)束時，搬運工計算出自己

30、的集裝箱利用率。簡直令人不敢置信的是，在方案實施的第一天，集裝箱的使用率就猛升至,90,％以上，并且一直保持著這一水平。埃默里公司報告說，,3,年以來，僅這項簡單的反饋和積極強化方案，就為公司節(jié)省了,200,萬美元。,,埃默里的管理層從節(jié)約經(jīng)費的角度考慮，希望搬運工盡可能多地,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,第 三 章,態(tài)度和工作滿意度,,第 三 章態(tài)度和工作滿意度,※,學習目標（,3,課時）,掌握：,態(tài)度,工作滿意度,,※ 學習目標（3課時）掌握：態(tài)度工作滿意度,態(tài) 度,態(tài) 度,,關于物體、人物和事件的評價性陳述，反映了一個人對于某一對象的內(nèi)心感受。,態(tài)度：,,關

31、于物體、人物和事件的評價性陳述，反映了一個人對于某,我的主管提升了一個能力不如我的人,不公平,我討厭我的主管！,我向任何愿意聽我訴說的人抱怨我的主管！,我要換工作！,認知、情感、行為密切相關,對主管的消極態(tài)度,案例,我的主管提升了一個能力不如我的人我討厭我的主管！我向任何愿意,,認知,,情感,,行為,態(tài)度,認知情感行為態(tài)度,2.3,,態(tài)度的類型,2.1,態(tài)度與一致性,2.2,態(tài)度決定行為嗎？,2.3 態(tài)度的類型 2.1 態(tài)度與一致性 2.2 態(tài)度,態(tài)度,★,,態(tài)度,◆,,態(tài)度的類型,,★,,工作滿意度,,★,,工作參與,,★,,組織承諾,,◆,,態(tài)度與一致性,◆,,認知失調(diào)理論,◆,,自

32、我知覺理論,本章回顧,掌握：,態(tài)度 ★　態(tài)度 ◆　態(tài)度的類型 ★　工作滿意度 ★　工作參與,工作滿意度,◆,工作滿意度對員工績效的影響,,◆,員工如何表達不滿,◆,工作滿意度與客戶滿意感,◆,工作滿意度的測量,,工作滿意度 ◆　工作滿意度對員工績效的影響 ◆　員工如何表達,,員工敬業(yè)度,,工作滿意度,,工作參與,,組織承諾,,組織支持感,由于對工作特點進行評估而產(chǎn)生對工作的積極感覺。,一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的績效水平對自我價值的重要程度。,員工對于特定組織及其目標的認同，并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。,員工對組織如何看待他們的貢獻并關心他們的利益的一種感知和看法。,個

33、體對工作的參與度、滿意度及工作的熱情。,2.1,態(tài)度的類型,,員工敬業(yè)度工作滿意度工作參與組織承諾組織支持感由于對工作特點,工作滿意度,,如果一個人擁有較高水平的工作滿意度，說明他對工作持積極的態(tài)度；,對工作不滿意的人，則對工作持消極態(tài)度。,,,工作參與,,高的工作參與程度與低缺勤率和低辭職率正相關。,,組織承諾,,組織承諾與缺勤率和流動率呈負相關。,工作滿意度,,服務員結(jié)帳處，一位香港客人在拉卡結(jié)帳。因與飯店有一定的關系，他的房費按七折付款?？赡芸値そ痤~超出預算，這位港客拿著帳單自言自語道：“哎，這么貴呀”結(jié)帳員對客人冒出了一句：“給您七折已很優(yōu)惠了。”,,,這一說，客人像受了污辱似的發(fā)怒道

34、：“你這是什么話，我又不是付不起。房費七折是你們老總給我的待遇。去，把你們總經(jīng)理叫來，我不希罕這個七折優(yōu)惠?！焙髞恚埖暌晃焕峡倢３倘ベr禮道歉。,服務員結(jié)帳處，一位香港客人在拉卡結(jié)帳。因與飯店有一定的關,2.2,態(tài)度與一致性,三鹿集團為何倒閉？,1,、添加一些三劇氫氨沒有什么了不起。,2,、為了增加效益大家都在加。,3,、終止添加。,2.2 態(tài)度與一致性 三鹿集團為何倒閉？1、添加一些三劇氫,,個體在努力調(diào)和不同的態(tài)度，并使態(tài)度與行為保持一致，以使自己表現(xiàn)得富有理性和言行一致。,,人們采用的辦法有改變態(tài)度，或者改變行為，或者為這種不一致找到一種合理的理由。,,當出現(xiàn)不一致時，個體就會采取措施

35、促使態(tài)度與行為重新回到一致的平衡狀態(tài)。,個體在努力調(diào)和不同的態(tài)度，并使態(tài)度與行為保持一致，以使自,列昂,·,費斯廷格,,,任何形式的不一致都會令人感到不舒服，因此個體會努力減少這種不協(xié)調(diào)和不舒服。,,個體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。,認知失調(diào)理論,列昂·費斯廷格 任何形式的不一致都會令人感到不舒服，因此,,打算星期六、星期日和朋友約會?？晒镜囊晃煌麓螂娫捦ㄖ芰?、周日加班。,去還是不去？,同事說公司總經(jīng)理特意要求你參加。,去還是不去？,,同事說本次加班公司要給每人,3000,元的加班費。,去還是不去？,打算星期六、星期日和朋友約會。可公司的一位同事打電話,,,,,,,,

36、,,怎么辦？,如何辦？,1,、造成失調(diào)的要素的重要程度,個體減少失調(diào)的愿望由下面三個因素決定：,,,2,、個體相信自己受到這些要素控制的程度,3,、個體在失調(diào)狀態(tài)下的受益程度,,怎么辦？如何辦？1、造成失調(diào)的要素的重要程度個體減少失調(diào)的愿,,如果造成不協(xié)調(diào)的因素相對來說,不太重要,，,調(diào)整,這種不平衡的,壓力就比較小,。,個體相信自己對于這些要素的支配和把握程度，會影響到他們對不協(xié)調(diào)所做出的反應。當他們感到這種,不協(xié)調(diào)是一種不可控的結(jié)果,——,也就是說，他們,沒有選擇余地時，則不太可能改變自己的態(tài)度,。,,獎賞也會影響,到,個體減少失調(diào)的動機強度,。如果與高度失調(diào)相伴隨的是極高的獎賞：則失調(diào)產(chǎn)

37、生的緊張程度就會降低。獎賞通過增加個體“收支平衡表”中的穩(wěn)定方面起到減少不協(xié)調(diào)的作用。,如果造成不協(xié)調(diào)的因素相對來說不太重要，調(diào)整這種不平衡的壓,,態(tài)度和行為的關系,,是否具有直接經(jīng)驗,,是否存在社會壓力,,態(tài)度的重要性,,態(tài)度的具體性,,態(tài)度的可提取性,態(tài)度,≠,行為,態(tài)度的調(diào)節(jié)變量,態(tài)度和行為的關系是否具有直接經(jīng)驗是否存在社會壓力態(tài)度的重要性,（,1,）態(tài)度的重要性,重要的態(tài)度是那些基本的價值觀、自我利益的反映，或是反映了一個人對于自己看重的個體或群體的認同。那些被,個體認為很重要的態(tài)度，傾向于與行為表現(xiàn)出高度的相關性,。,（,2,）態(tài)度的具體性,,態(tài)度和行為越是具體，它們之間的聯(lián)系就越有

38、力,。例如，具體問及某人在未來,6,個月里是否愿意留在組織中，可能比問她對薪水是否滿意更好。,（,3,）態(tài)度的可提取性,,很容易回憶起來的態(tài)度會比那些不容易從記憶中提取出來的態(tài)度更可能預測行為,。對于某個客體所表達的態(tài)度越頻繁，你就越可能記住它，而它也越可能影響你的行為。,（1）態(tài)度的重要性,（,4,）是否存在社會壓力,,當社會壓力在某種方式上擁有絕對的權(quán)力時，態(tài)度與行為之間更可能出現(xiàn)差異,。組織中的行為傾向于具有這些特點。它可以解釋為什么一名持有強烈反工會態(tài)度的員工卻會參加親工會者組織的會議；為什么煙草公司的經(jīng)營者自己不吸煙而且也相信吸煙與肺癌關系的研究，卻不會積極地阻止別人在他們的辦公室里

39、吸煙。,（,5,）個體對于這種態(tài)度是否具有直接經(jīng)驗,,如果個體對于態(tài)度所針對的事件有著直接經(jīng)驗，則態(tài)度和行為之間的關系很可能更強烈,。,（4）是否存在社會壓力,自我知覺理論,,態(tài)度不是在活動之前指導行動的工具，人們在事實發(fā)生之后使用態(tài)度使已經(jīng)發(fā)生的事實具有意義。,,自我知覺理論 態(tài)度不是在活動之前指導行動的工具，人們在事,工作滿意度,,工作滿意度,3.2,工作滿意度對員工績效的影響,3.5,員工如何表達不滿,3.3,工作滿意度與組織公民行為,3.4,工作滿意度與客戶滿意感,3.1,工作滿意度的測量,,,3.2 工作滿意度對員工績效的影響 3.5 員工如何表達,3.2,工作滿意度對員工績

40、效的影響,滿意度與工作績效,滿意度與缺勤率,滿意度與流動率,負相關,,負相關,正相關,,3.2 工作滿意度對員工績效的影響 滿意度與工作績效滿意度,3.3,工作滿意度與組織公民行為,,以積極的心態(tài)來談論組織、幫助他人。,所做的工作也比期望的更多。,更傾向于主動承擔正式要求之外的更多責任。,感到,滿意,的員工,,公平,（公平的結(jié)果、待遇、程序等 ）,,工作滿意度,3.3 工作滿意度與組織公民行為 以積極的心態(tài)來談論組,3.4,工作滿意度與客戶滿意感,無理的顧客,員工工作的滿意度,影響,提高,,感到滿意的員工,顧客的滿意感和忠誠度,,3.4 工作滿意度與客戶滿意感 無理的顧客員工工作的滿

41、意度,3.1,工作滿意度的測量,單一整體評估法,,回答一個問題,“如果你把所有因素考慮在內(nèi)，你對自己的工作滿意嗎,? ”,從數(shù)字,l,～,5,所代表的分數(shù)等級中圈出一個符合自己的數(shù)字,3.1 　工作滿意度的測量 單一整體評估法 回答一個問題,由大量工作要素組合而成的綜合評價法,,確定工作中的關鍵要素,詢問員工對于每一項要素的感受,工作性質(zhì),監(jiān)督與控制,當前的收入,晉升機會,同事關系,通過標準化的量表來評估這些要素,數(shù)據(jù)累加起來就得到了工作滿意度總分,包括：,,由大量工作要素組合而成的綜合評價法 確定工作中的關鍵要素詢問,3.5,員工如何表達不滿,積極性,破壞性,建設性,消極性,退出,建議,怠工

42、,忠誠,圖,3—1,對工作不滿的反應,,直接離開組織。,,采取主動的、建設性的努力來改善工作條件。,,被動但樂觀地等待環(huán)境有所改善。,被動地聽任事態(tài)越來越糟。包括長期缺勤或遲到、降低努力程度和增加失誤率。,3.5 員工如何表達不滿 積極性破壞性建設性消極性退出建議,,員工對工作環(huán)境、工作能力、工作意義及工作自主性的影響程度的感知。,心理授權(quán)：,工作參與和心理授權(quán),缺勤率和離職率,組織公民行為和工作績效,正相關,,員工對工作環(huán)境、工作能力、工作意義及工作自主性的影響,,,,,,,情感承諾,持續(xù)承諾,規(guī)范承諾,對組織的情緒依賴及對組織價值觀的認同,與離開組織相比，感受到的留在組織的經(jīng)濟價值,基于

43、道德及倫理原因而產(chǎn)生的留在組織的責任感,情感承諾持續(xù)承諾規(guī)范承諾對組織的情緒依賴及對組織價值觀的認同,組織承諾,工作績效,缺勤率、離職率,,情感承諾,規(guī)范承諾,持續(xù)承諾,,７２％,,３６％,,７％,組織承諾工作績效缺勤率、離職率情感承諾規(guī)范承諾持續(xù)承諾７２％,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,第 四 章,人格與情緒,第 四 章人格與情緒,※,學習目標（,3,課時）,掌握：,人格,價值觀,,※ 學習目標（3課時）掌握：人格價值觀,人 格,人 格,,“,個體內(nèi)部身心系統(tǒng)的動力組織，它決定了個體對環(huán)境的獨特調(diào)節(jié)方式”。,人格,:,高登,·,奧爾波特,人格,:,,,個體對

44、他人的反應方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現(xiàn)出來的、可以測量的人格特質(zhì)進行描述。,“個體內(nèi)部身心系統(tǒng)的動力組織，它決定了個體對環(huán)境的獨特調(diào),1.1,人格的決定因素,1.2,人格特質(zhì),1.3,主要的人格特質(zhì),1.1 人格的決定因素 1.2 人格特質(zhì) 1.3,人格,——,工作的匹配,,現(xiàn)實型,,研究型,,社會型,傳統(tǒng)型,,企業(yè)型,,藝術(shù)型,,霍蘭德提出了六種人格類型,,,,,,,偏好需要技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動,偏好需要思考、組織和理解的活動,偏好能夠幫助和提高別人的活動,,偏好規(guī)范、有序、清楚明確的活動,,偏好能夠影響他人和獲得權(quán)力的言語活動,偏好需要創(chuàng)造性表達的、模糊的、無規(guī)

45、則可循的活動,人格——工作的匹配 現(xiàn)實型 研究型 社會型 傳統(tǒng)型 企業(yè)型,價 值 觀,價 值 觀,,如果有一張,100,元的人民幣在你的腳邊，你會揀嗎？為什么？ （無人認領的）,,如果這張人民幣在,10,樓哪？為什么？,,（沒有電梯）,,如果這張人民幣在,50,層樓哪？為什么？,,（沒有電梯）,值,價,如果有一張100元的人民幣在你的腳邊，你會揀嗎？為什么？,,從個人或社會的角度來看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態(tài)比與之相反的行為模式或存在狀態(tài)更可取。,價值觀：,,價值觀是相對,穩(wěn)定,的，但是，,重大的沖擊,會使人們對它進行調(diào)整。,從個人或社會的角度來看，某種具體的行為模式或存在的最終狀,

46、當一位朋友向你借錢，你給不給？,內(nèi)容（錢）,強度（朋友的親密度）,變量,當一位朋友向你借錢，你給不給？內(nèi)容（錢）強度（朋友的親密度）,價 值 觀,內(nèi)容屬性,某種行為模式或存在狀態(tài)是重要的。,強度屬性,它有多重要。,,當根據(jù)強度來對一個人的價值觀進行排序時，就可以得到一個人的,價值系統(tǒng),。,,價 值 觀內(nèi)容屬性某種行為模式或存在狀態(tài)是重要的。強度屬性它,價 值 觀 的 類 型,,米爾頓,·,羅克奇編制,,個體愿意用他的整個生命去實現(xiàn)的目標；,,,個體更喜歡的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手段。,,終極價值觀,:,工具價值觀,:,價 值 觀 的 類 型 米爾頓·羅克奇編制 個體愿意用他的,表,3,—

47、,2,公司經(jīng)營者、工會成員和社區(qū)工作者的價值觀排列,表3—2 公司經(jīng)營者、工會成員和社區(qū)工作者的價值觀排列,,相同職業(yè)或工作類別的人趨向于擁有相似的價值觀。,,不同人群在羅克奇的價值觀上差異很大。,相同職業(yè)或工作類別的人趨向于擁有相似的價值觀。 不同人群,人 格,本章回顧,掌握：,★,人格,◆,人格的決定因素,,,遺傳、環(huán)境、情境,邁爾斯,—,布里格斯類型指標,(MBTI),,大五模型,,◆,人格特質(zhì),人 格 本章回顧掌握：★ 人格◆ 人格的決定因素,◆,主要的人格特質(zhì)對組織行為的影響,,控制點,,★,控制點,,★,內(nèi)控型,,★,外控型,,馬基雅維里主義,,自尊,自我監(jiān)控,,★,自

48、我監(jiān)控,,冒險性,,A,型人格,,◆ 主要的人格特質(zhì)對組織行為的影響 控制點 ★ 控制點,價值觀,★,,價值觀,◆,,價值觀的類型,羅克奇價值觀調(diào)查,,★,,終極價值觀,,★,,工具價值觀,,價值觀★　價值觀 ◆　價值觀的類型 羅克奇價值觀調(diào)查 ★　終,不同文化下的價值觀,霍夫斯泰德評估文化的構(gòu)架,GLOBE,,了解：,,不同文化下的價值觀 霍夫斯泰德評估文化的構(gòu)架 GLOBE 了,,遺傳,環(huán)境,成年人,的人格,由胚胎決定,,成長的文化背景；,早年的生活條件；,家庭、朋友和社會群體的規(guī)范；,其他影響因素,,1.1,人格的決定因素,遺傳環(huán)境成年人由胚胎決定 成長的文化背景； 1.1

49、人,血緣關系、環(huán)境與智力發(fā)展的相關性,,血緣關系、環(huán)境與智力發(fā)展的相關性,,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,人格特質(zhì),∶,,當一個人,在各種情境下都表現(xiàn),出的一些,特點,時。,1.2,人格特質(zhì),人格特質(zhì)∶ 當一個人在各種情境下都表現(xiàn)出的一些特點時。1.,1.2.1,,邁爾斯,—,布里格斯類型指標,(MBTI),1.2.2,,大 五 模 型,,1.2.1 邁爾斯—布里格斯類型指標(MBTI)1.2.,1.2.1,邁爾斯,—,布里格斯類型指標,(MBTI),,,,,,,,,E,或,I,S,或,N,T,或,F,P,或,J,外向的或內(nèi)向的,領悟的或直覺的,思維的或情感的,感知的或判斷

50、的,組合成為,16,種人格類型,, 邁爾斯—布里格斯類型指標(MBTI) E或I,外傾,——,內(nèi)傾：,,這個維度主要測量的是人們傾向于將注意力集中在外部世界還是內(nèi)部世界。,感覺,——,直覺：,這個維度主要是測量一個人是如何獲取信息的。,思維,——,情感：,這個維度主要測量的是人們?nèi)绾翁幚硇畔⒑妥龀鰶Q策的。,判斷,——,知覺：,這個維度測量人們通常表現(xiàn)出來的對待外界的方式。,外傾——內(nèi)傾： 這個維度主要測量的是人們傾向于將注意力,MBTI,與適合從事的工作之間的關系,,要求群體交往，與人會談、社交聚會的工作，有大量的旅行、談話和變化,安靜的、獨立進行的文案工作，很少被打擾，要求集中注意

51、力和思考的工作,要求注意細節(jié)的工作，短期的、具體的、目標直接或與目標直接相關的工作,具有挑戰(zhàn)性、非重復性的工作，靠洞察力和沉思來解決復雜問題,需要解決大量問題，特別是需要邏輯推理的工作，與數(shù)字有關的、有明確的解決方法的工作,為他人提供服務的工作，需體察他人的情感和需要的工作,高度組織型和結(jié)構(gòu)型的工作，完成一項任務后再開始另一項新任務,要求不斷有新環(huán)境產(chǎn)生的工作，需求新的、創(chuàng)造性頭腦的任務,MBTI與適合從事的工作之間的關系要求群體交往，與人會談、社,,1.2.2,大 五 模 型,隨和性,外傾性,責任心,情緒穩(wěn)定性,經(jīng)驗的開放性,個體對關系的舒適感程度,個體服從別人的傾向性,對信譽的測量,個體承

52、受壓力的能力,個體在新奇方面的興趣和熱衷程度,,外傾者,高隨和性,,高度責任心,,積極的情緒穩(wěn)定性者,開放性,內(nèi)傾者,,保守,,低隨和性,,低度責任心,,消極的情緒穩(wěn)定性者,,,1.2.2 大 五 模 型隨和性外傾性責任心情緒穩(wěn)定性經(jīng)驗,●,外傾性：,個體對關系的舒適感程度。外傾者傾向于喜歡群居、善于社交和自我決斷。內(nèi)傾者傾向于封閉內(nèi)向、膽小害羞和安靜少語。,●,隨和性：,個體服從別人的傾向性。高隨和性的人是合作的、熱情的和信賴他人的；低隨和性的人是冷淡的、敵對的和不受歡迎的。,●,責任心：,是對信譽的測量。高度責任心的人是負責的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的。在該維度上得分低的人很容

53、易精力分散、缺乏規(guī)劃性，且不可信賴。,●,情緒穩(wěn)定性：,個體承受壓力的能力。積極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是平和的、自信的和安全的；消極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是緊張的、焦慮的、失望的和缺乏安全感的。,●,經(jīng)驗的開放性：,個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。開放性非常高的人富有創(chuàng)造性、凡事好奇、具有藝術(shù)的敏感性；處于開放性維度另一個極端的人很保守，對熟悉的事物感到舒適和滿足,。,●外傾性：個體對關系的舒適感程度。外傾者傾向于喜歡群居、善于,1.3.1,,核心自我評價,1.3.3,自我監(jiān)控,1.3.4,A,型人格、,B,型人格,,1.3,主要的人格特質(zhì)對組織行為的影響,1.3.2,馬基雅維里主義,1.3.1　

54、核心自我評價1.3.3 自我監(jiān)控1.3.4,1.3.1,核心自我評價,核心自我評價：,,人們對自我的,喜好程度,和,能力,及,效能,的認知程度是不同的。這種自我感知就是核心自我評價。,核心自我評價,,自尊,控制點,,1.3.1　核心自我評價核心自我評價： 人們對自我的喜,自尊：,個體對自己的喜好以及自身價值的認知。,自尊：個體對自己的喜好以及自身價值的認知。,,,自 尊 心 強 的 人,,,自 尊 心 弱 的 人,,成功預期正相關,更容易受外界影響,,更可能選擇非傳統(tǒng)性的工作,相信自己擁有能力,工作更為滿意,,更注重取悅他人,,工作選擇更為冒險,,自 尊 心 強 的 人 自 尊 心

55、弱 的 人 成功預期正,個體對于自己命運根源的認知,,,,內(nèi)控型,,外控型,,自己被外界的力量所左右,,自己可以控制命運,控制點,∶,個體對于自己命運根源的認知 內(nèi)控型 外控型 自己被外界的力量,,外控型,,內(nèi)控型,工作滿意度,缺勤率,對工作環(huán)境的疏遠,對工作的投入,采取主動行動,,,,,,,,,,,,外控型內(nèi)控型工作滿意度缺勤率對工作環(huán)境的疏遠對工作的投入采取,,,講求實效,,馬基雅維里主義,,,,相信結(jié)果能替手段辯護,,保持著情感的距離,1.3.2,講求實效 馬基雅維里主義 相信結(jié)果能替手段辯護保持著情感的,高馬基雅維里主義者,更愿意操縱別人,贏得利益更多,更難被別人說服，卻更多地說服別

56、人,高馬基雅維里主義者更愿意操縱別人贏得利益更多更難被別人說服，,,(3),對具體問題的情感卷入與能否成功無關時。,高馬基雅維里主義者在以下幾方面工作更有成效：,,(1),當他們與別人直接面對面交往，而不是間接地相互作用時；,,(2),當情境中要求的規(guī)則與限制最少，并有即興發(fā)揮的自由時；,,(3)對具體問題的情感卷入與能否成功無關時。 高馬基雅維,1.3.3,自我監(jiān)控,個體根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能力。,,自我監(jiān)控,∶,1.3.3 　自我監(jiān)控 個體根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能,,在根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整行為方面表現(xiàn)出很強的適應性，能根據(jù)不同情境采取不同行為，并能夠使公開的角色與私人的自

57、我之間表現(xiàn)出極大差異；,,高自我監(jiān)控者,,傾向于在各種情境下都表現(xiàn)出自己的真實性情和態(tài)度。,在他們是誰以及他們做什么之間存在著高度的行為一致性。,低自我監(jiān)控者,在根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整行為方面表現(xiàn)出很強的適應性，能根據(jù),高自我監(jiān)控的管理者,更為靈活應變,,更多的晉升機會,,更可能在組織中占據(jù)核心位置,,更關注他人的活動,,,,組織忠誠度不高,,扮演多重甚至相互沖突的角色,,高自我監(jiān)控的管理者更為靈活應變更多的晉升機會更可能在組織中占,1.3.4,,A,型人格、,B,型人格,,非常具有競爭性，并總是體驗到一種時間上的緊迫性。,A,型人格,:,工作速度快,更重視數(shù)量而不是質(zhì)量,愿意長時間從事工作,決

58、策欠佳,很少具有創(chuàng)造性,1.3.4 　A型人格、B型人格 非常具有競爭性，并總是,A,型人格表現(xiàn)為：,,1,．運動、走路和吃飯時通常節(jié)奏很快；,2,．對很多事情的進展速度感到不耐煩；,3,．總是試圖同時做兩件以上的事情；,4,．無法打發(fā)休閑時光；,5,．著迷于數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。,A型人格表現(xiàn)為：,從來不曾有時間上的緊迫感,充分享受娛樂和休閑,,B,型人格,,從來不曾有時間上的緊迫感充分享受娛樂和休閑 B型人格,B,型人格表現(xiàn)為：,從來不曾有時間上的緊迫感以及其他類似的不耐煩；,認為沒有必要表現(xiàn)或討論自己的成就和業(yè)績，除非環(huán)境要求如此；,充分享受娛樂和休閑，而

59、不是不惜一切代價實現(xiàn)自己的最佳水平；,充分放松而不感內(nèi)疚。,B型人格表現(xiàn)為：　從來不曾有時間上的緊迫感以及其他類似的不耐,誰更容易成功,?,A,型,B,型,,誰更容易成功? A型B型,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,第 五 章,知覺和個體決策,第 五 章知覺和個體決策,※,學習目標（,3,課時）,掌握：,知覺,應該如何做出決策,在組織中如何做出實際的決策,對人知覺：對他人做出判斷,,※ 學習目標（3課時）掌握：知覺應該如何做出決策在組織中,,個體為了對自己所在的,環(huán)境賦予意義,而,組織,和,解釋,他們感覺印象的,過程,。,知覺：,個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和

60、解釋他們感覺,知覺,●,時間,●工作設置,●社會設置,●,態(tài)度,●動機,●興趣,●經(jīng)驗,●期望,●,新奇,●運動,●聲音,●規(guī)模,●背景,●類似,●靠近,影響知覺的因素,知覺者,知覺目標,知覺情境,知覺●時間●態(tài)度●新奇影響知覺的因素知覺者知覺目標知覺情境,對人知覺：對他人做出判斷,行管開始,對人知覺：對他人做出判斷行管開始,,內(nèi)因：,,個體認為在自己控制范圍之內(nèi)的行為。,,,,,,,,,歸因理論：,,,外因：,,個體因為情境因素而被迫行動。,2.1,歸因理論,我們對個體的不同判斷,取決于,我們把特定行為,歸因,于何種意義的解釋。,內(nèi)因：歸因理論：外因：2.1 歸因理論我們對個體的不同判,

61、個體行為,區(qū)別性,一致性,一貫性,外因,外因,外因,內(nèi)因,內(nèi)因,內(nèi)因,高,低,高,低,高,低,觀察,解釋,歸因,個體在,不同情境,下是否表現(xiàn)出不同行為。,,對相似情境都有相同的反應。,,不論時間怎樣變化,，都表現(xiàn)出相同的行為。,,個體行為區(qū)別性一致性一貫性外因外因外因內(nèi)因內(nèi)因內(nèi)因高低高低高,,區(qū)別性：,你派你的手下去和某公司談一項業(yè)務，他沒能完成。這時你要判斷他以前的行為：,,1,、以前總是能完成，只是這一次沒有完成（和以前的區(qū)別性大、表明是外因造成）；,,2,、以前也同樣不能完成（和以前的區(qū)別性不大、表明是內(nèi)因造成）。,,一致性：,做同樣工作的其他人是否能按時完成。這時可以用他和其他人對比。

62、,,1,、做同樣工作的其他人都能完成（和其他人的區(qū)別性大、表明是外因造成）；,,2,、做同樣工作的其他人都沒有完成（和其他人的區(qū)別性不大、表明是內(nèi)因造成）。,,一貫性：,你的手下今天沒有完成你交給的任務。這時你要判斷他以前的行為：,,1,、以前總是能按時完成，只是這一次沒有完成（和以前的區(qū)別性大、表明是外因造成）；,,2,、以前也同樣不能按時完成（和以前的區(qū)別性不大、表明是內(nèi)因造成）。,區(qū)別性：你派你的手下去和某公司談一項業(yè)務，他沒能完成,基本歸因錯誤：,,總是傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個人因素的影響。,自我服務偏見：,,個體傾向于把成功歸因于內(nèi)部因素，而把失敗歸因為外部因素。,基

63、本歸因錯誤： 總是傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi),2.2.1,選擇性知覺,2.2,判斷他人時常走的捷徑,2.2.2,暈輪效應,,2.2.3,對比效應,,2.2.4,投射作用,2.2.5,刻板印象,2.2.1 選擇性知覺2.2 判斷他人時常走的捷徑 2,應該如何做出決策,應該如何做出決策,,,,,,界定問題所在,確定決策標準,給標準分配權(quán)重,開發(fā)備選方案,評估備選方案,選擇最佳方案,理性決策模型六個步驟,3.1,理性決策模型,界定問題所在確定決策標準給標準分配權(quán)重開發(fā)備選方案評估備選方,理性模型的假設,問題清晰,所有選項已知,偏好明確,偏好穩(wěn)定,沒有時間和費用的限制,最終選擇效果

64、最佳,1,2,3,4,5,6,理性模型的假設問題清晰所有選項已知偏好明確偏好穩(wěn)定沒有時間和,3.2.3,直覺模型,3.2.4,組織的限制,,3.2,如何做出實際的決策,3.2.2,常見的偏見和錯誤,3.2.1,,有限理性,3.2.3 直覺模型 3.2.4 組織的限制 3.2,什么是知覺及其為什么重要,,本章回顧,掌握：,★,知覺,,◆,歸因理論,,影響知覺的因素,對人知覺：對他人做出判斷,,★,歸因理論,★,內(nèi)因,★,外因,,什么是知覺及其為什么重要 本章回顧掌握：★ 知覺 ◆ 歸,觀察,解釋,歸因,★,自我服務偏見,,★,,基本歸因錯誤,,◆,判斷他人時常走的捷徑,,,,1,、選

65、擇性知覺,,2,、暈輪效應,,3,、對比效應,4,、投射作用,,5,、刻板印象,,觀察解釋歸因★ 自我服務偏見 ★ 基本歸因錯誤 ◆ 判,應該如何做出決策,,◆,理性決策模型,,,◆,在決策中提高創(chuàng)造性,,,在組織中如何做出實際的決策,,◆,有限理性,◆,直覺模型,◆,識別問題,◆,開發(fā)備選方案,應該如何做出決策 ◆ 理性決策模型 　◆ 在決策中提高創(chuàng),◆,做出選擇,★,易獲性啟發(fā)法,,★,代表性啟發(fā)法,★,承諾的升級,,◆,組織的限制,1,、績效評估,,2,、獎勵體系,3,、正規(guī)規(guī)則,4,、系統(tǒng)中強加的時間限制,5,、歷史慣例,,◆ 做出選擇 　★ 易獲性啟發(fā)法 ★ 代表性啟

66、發(fā)法 ★,了解：,知覺與個體決策之間的聯(lián)系,,個體差異,了解：知覺與個體決策之間的聯(lián)系 個體差異,,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,知覺的過程,知覺的過程,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,MBAppt《組織行為學》全套課件499p,相互聯(lián)系的幾個階段,覺察,分辨,確認,知覺的過程,發(fā)現(xiàn)事物的存在，而不知道它是什么。,,把一個事物或其屬性與其他事物或其屬性區(qū)別開來。,,人們利用自己已有的知識經(jīng)驗和當前獲取的信息，確定知覺的對象是什么，給它命名，并把它納入一定的范疇。,,相互聯(lián)系的幾個階段 覺察分辨確認 知覺的過程發(fā)現(xiàn)事物的存在，,2.2.1,選擇性知覺,2.2.1