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1、21世紀世紀工商管理系列工商管理系列人力資源管理人力資源管理(第二版第二版)邵沖邵沖 編編 著著 中國人民大學出版社中國人民大學出版社目錄 第1章 緒論第2章 職務研究 第3章 人員計劃 第4章 招聘 第5章 選拔 第6章 培訓 第7章 績效考評 第8章 薪資管理 第9章 獎勵與福利計劃 第10章 勞動關系管理第第1章章 緒論緒論 學習目標 解釋什么是人力資源和人力資源管理 闡述導致人事管理向人力資源管理轉變的主要環(huán)境因素 闡述人事管理向人力資源管理轉變的主要內容 闡述人力資源管理的主要職能 比較直線經理和人力資源部門的人力資源管理職責 闡述人力資源部門承擔的角色 闡述人力資源管理外包的作用

2、闡述人力資源管理外包決策的主要內容 1.1管理與人力資源管理 人力資源管理是一項管理活動。因此，要認識人力資源管理活動的本質，首先要搞清楚什么是管理。1.1.1什么是管理 什么是管理？簡單講，管理是有效地協(xié)調企業(yè)的各種資源以實現預定目標的過程。管理過程在理論上可以劃分為計劃、組織、任用、領導和控制五項職能。1.1.2什么是人力資源管理 人力資源管理就是有效地運用人力資源以實現企業(yè)預定目標的過程。1.2人事管理與人力資源管理 人力資源管理的發(fā)展源于傳統(tǒng)的人事管理。隨著經濟和社會的發(fā)展，人事管理的作用日漸弱化，人力資源管理的作用日漸強化。傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉變反映了企業(yè)管理理念和實踐的變

3、化。1.2.1人事管理的演變 20世紀初，企業(yè)開始設置人事經理，組建薪資部門和管理福利計劃，其職能后來逐步擴大到雇員選擇、培訓和晉升等領域。 20世紀30年代工會運動的出現，導致了人事管理作用的第二次擴大。企業(yè)迫切需要人事部門與工會抗衡或有效地對付工會。 人事管理的第三個發(fā)展階段與20世紀60年代美國的反歧視立法有直接關系。 20世紀90年代，人事管理進入了第四個發(fā)展階段，其作用也發(fā)生了重大變化。環(huán)境的變化要求人事管理從保護者和選擇者的角色向戰(zhàn)略參與者和變革促進者的角色轉變，要求人事管理向人力資源管理轉變。哪些環(huán)境因素的變化導致了這種轉變呢？1.2.2影響轉變的主要環(huán)境因素 1）技術進步 2）

4、經濟全球化 3）市場競爭 4）經濟轉型 5）企業(yè)重組 6）管理觀念的變化1.2.3轉變的主要內容 1）從單純人事觀點轉向人事經營觀點 2）從事務導向轉向戰(zhàn)略導向 3）從強調控制轉向重視開發(fā) 4）從封閉式管理轉向開放式管理1.3人力資源管理的職能 1.3.1人力資源管理的主要職能 1）職務研究 2）人員計劃 3）招聘與選拔 4）培訓 5）績效考評 6）薪酬管理 7）勞動關系管理1.3.2人力資源管理職責劃分 1）人力資源部門的職責 （1）制定人力資源管理的相關政策、程序和規(guī)章，如規(guī)定選拔程序； （2）開發(fā)與選擇人力資源管理的方法，如設計申請表或選擇測試方式； （3）監(jiān)控與評價人力資源管理活動，如

5、評價招聘或培訓的效果； （4）就人力資源管理事務向直線經理提供咨詢、建議和服務。2）直線經理的職責 （1）參與人力資源管理實踐，如面試求職者、提供定向培訓或在職培訓、評價下級的績效、建議提職提薪、執(zhí)行懲戒程序、調查事故、解決投訴問題等。 （2）為人力資源部門制定政策、程序、規(guī)章或開發(fā)管理方法等提供建議。1.3.3人力資源部門的角色 人事管理向人力資源管理的轉變也使人力資源部門的角色發(fā)生了重要變化。人力資源部門須勝任多重而不是單一角色。 1）戰(zhàn)略伙伴 2）人事管理專家 3）職工代言人 4）變革促進者1.4人力資源管理外包 企業(yè)把某項業(yè)務交給專門從事這項業(yè)務的專業(yè)機構代理稱為外包。通過外包自身缺少

6、能力的業(yè)務，企業(yè)可以專注于能夠創(chuàng)造價值、具有核心競爭力的主營業(yè)務。1.4.1人力資源管理外包的作用 1）聚焦主營業(yè)務 2）控制經營成本 3）獲取和維護先進的專業(yè)技術1.4.2如何外包？ 企業(yè)在考慮外包時需要分析哪些業(yè)務適合外包、如何選擇外包服務供應商、如何執(zhí)行外包方案、外包是否合算等問題。 1）哪些業(yè)務適合外包 2）外包服務供應商的選擇 3）外包方案的執(zhí)行 4）外包是否合算1.4.3人力資源管理外包與人力資源部門的角色轉變 隨著角色轉變，人力資源部門的許多事務性工作逐漸外包給服務供應商。通過外包，人力資源部門可以達到如下目標：節(jié)省人力資源部門的成本，省去不必要的開支；逐步從日常事務性工作中解脫

7、出來，更多專注于人力資源管理的戰(zhàn)略性工作；可從管理顧問那里得到更加專業(yè)的建議，改進工作；強化戰(zhàn)略伙伴角色，增加對企業(yè)的貢獻。復習題 1.為什么說人力資源管理是一項管理活動？ 2.什么是人力資源？什么是人力資源管理？ 3.促使人事管理向人力資源管理轉變的主要環(huán)境因素有哪些？ 4.人事管理向人力資源管理的轉變包括哪些方面？ 5.人力資源管理包括哪些職能？ 6.在人力資源管理上，人力資源部門的職責是什么？直線經理的職責是什么？ 7.人力資源部門要為企業(yè)創(chuàng)造價值應該承擔哪些角色？ 8.什么是人力資源管理外包？人力資源管理外包有什么作用？ 9.人力資源管理外包決策需要考慮哪些問題？第2章 職務研究 學習

8、目標 解釋什么是職務分析 闡述職務分析的信息類型和信息來源 闡述職務分析的六種基本方法 闡述職務說明和職務規(guī)范的內容構成 掌握編寫職務說明和職務規(guī)范的基本技巧 了解專業(yè)化職務設計的基本思想及其局限性 闡述職務再設計的三種方法 解釋職務評價的作用 掌握職務評價的四種基本方法 2.1職務分析 職務分析是一項科學的管理方法，它的應用可以改變企業(yè)人力資源管理基礎工作薄弱的狀況。當出現新職務時，或由于新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的出現，職務發(fā)生重要變化時，企業(yè)需要進行職務分析。2.1.1職務與職務分析的意義 職務與職位并無本質上的區(qū)別。在企業(yè)中，職位的數量與其成員的數量相等，即一個人對應一個職位。如果

9、從工作行為、工作方法、加工材料、產出和人員特征來看，幾個職位的工作活動和目標都相似，而且活動的排列與其他職位明顯不同，這一組相似的職位稱為職務。 職務分析是指收集、分析和記錄職務相關信息的過程，目的是了解職務的性質、內容和方法，以及從事該項職務需要具備的條件和任職資格。2.1.2職務分析程序 1）職務分析機構的組建 2）職務信息的收集與分析 3）職務分析文件的編制 4）職務分析信息的更新2.1.3職務信息類型 （1)工作活動。 （2)人的行為。 （3)生產工具。 （4)績效標準。 （5)職務環(huán)境。 （6)人員要求。2.1.4職務信息來源 1）任職者 2）直接主管 3）同事、下屬和專家 4）現有

10、文件記錄2.1.5職務分析方法 1）參與法 2）觀察法 3）面談法 4）問卷調查法 5）關鍵事件法 6）工作日志法2.2職務說明與職務規(guī)范 通過職務分析獲得的信息通常用來編制職務說明和職務規(guī)范，作為今后企業(yè)進行招聘、選拔、培訓、績效考評、薪酬和獎罰等活動的依據。2.2.1職務說明 職務說明是陳述職務的性質、主要職責、工作關系和環(huán)境等內容的一種書面文件。職務說明的內容包括: 1）職務識別 2）職務概要 3）職責 4）權限 5）績效標準 6）相互關系 7）工作環(huán)境2.2.2職務規(guī)范 職務規(guī)范是根據職務內容擬定的最低要求的任職資格，列明適合從事該項工作的人員必須具備的基本條件、個人特質、必須接受的訓

11、練等。職務規(guī)范的內容通常包括： 所需知識 技能和能力 體能條件 個性特點 教育程度 工作經驗 專業(yè)資格2.2.3職務說明和職務規(guī)范的編寫準則 （1）運用動詞描述職責。每項職責的陳述必須以動詞開頭，例如，“簽發(fā)成品放行條”。 （2）避免使用模棱兩可的詞語。 （3）注意動詞搭配。避免使用“負責+動詞”的表述方法。 （4）使用簡短的語句。 （5）指明職責范圍。 （6）績效標準要量化。 （7）區(qū)分直接責任和管理責任。2.3職務設計 幾個世紀以來，職務的內容及如何設計一直是工程師和經濟學家感興趣的課題。最近幾十年，人們開始把注意力從工作任務轉移到個人的需求上，開始探討職務內容和各種職務設計方法所蘊含的人

12、性課題。2.3.1什么是職務設計 職務之間的差別在于任務組合的方法，任務的不同組合產生了不同的職務設計。組織的成員都是由各種不同的職務聯(lián)系起來的。 出現以下情況時企業(yè)應考慮職務設計： （1）職工的工作表現下降或發(fā)生其他問題； （2）企業(yè)進行變革或采用新技術； （3）企業(yè)進行重組、流程再造或調整組織結構； （4）設置新部門； （5）職務或部門之間出席苦樂不均的情況。2.3.2傳統(tǒng)的職務設計方法 傳統(tǒng)的職務設計方法的基礎是專業(yè)化。這種設計方法的優(yōu)點： （1）職工需要掌握的技能很少，可以縮短學習時間； （2）簡化訓練和選擇，因為可以使用專業(yè)人才； （3）可以提高職工的熟練程度，進而提高生產效率； （

13、4）更有效地利用職工的技能； （5）用人經濟，可以將簡單的工作分配給低薪的非技術工人去做，將復雜的工作交給高薪的技術工人去做； （6）同步作業(yè)； （7）使最終產品一致。2.3.3職務再設計方法 職務再設計是通過改變職務的內容，增加工作者的工作經驗和生產力，方法包括職務輪換、職務擴大化和職務豐富化等。 1）職務輪換 2）職務擴大化 3）職務豐富化2.3.4職務特征模型 分析職務設計最常見的模型是職務特征模型，該模型如圖2-1所示。 根據職務特征模型，任何職務都可以用以下五項核心要素來描述： （1）技能多樣性，指具備做不同工作的多種技能； （2）任務完整性，指從事完整工作的機會； （3）任務重要性

14、，指工作對其他人的生活或工作的影響程度； （4）自主性，指決定增加工作方式的機會； （5）反饋，指獲得自己工作績效信息的程度。圖2-1職務特征模型 職務特征關鍵心理狀態(tài)個人與工作成果技能多樣性任務完整性任務重要性自主性反饋體檢到工作的意義體驗到工作的責任了解到工作的成果高內在工作激勵高工作績效高工作滿意低缺勤率低離職率職工成長需要強度2.4職務評價 一個企業(yè)有幾十種、甚至幾百種職務，這些職務在復雜程度、責任輕重等方面不完全一樣，有些經過簡單培訓和短期實踐就能掌握，有些則需要經過專業(yè)培訓和長期實踐才能勝任；有些需要做出判斷，有些只需照章辦事。職務差異可以通過職務評價反映出來。2.4.1職務評價的

15、意義 職務評價（也稱職位評價）是在企業(yè)內部確定職務之間的相對價值的系統(tǒng)評價過程?！皟r值”一詞在這里的含義是指一項職務對達到企業(yè)目的的實際效用。 職務評價是實行崗位工資制的基礎。即使采用其他工資制度（如技能工資制）也不能完全排除評價職務相對價值的必要性。多數企業(yè)在職務定價中采用各種職位評價系統(tǒng)。2.4.2職務評價方法 職務評價有排列法、分類法、因素比較法和計點法四種基本方法。四種方法的比較參見下表。比較基礎比較范圍非量化薪酬（將職務視為整體）量化薪酬（將職務分解為若干因素）職務對職務排列法因素比較法職務對標準分類法計點法復習題 1.什么是職務分析？職務分析有什么作用？ 2.進行職務分析需要收集哪

16、些類型的信息？ 3.職務分析信息的主要來源有哪些？ 4.職務分析有哪些方法？每種方法有什么有缺點？ 5.什么是職務說明？它包括哪些內容？ 6.什么是職務規(guī)范？它包括哪些內容？ 7.傳統(tǒng)的職務設計方法有什么局限性？有哪些改進方法？ 8.什么是職務評價？職務評價的目的是什么？ 9.職務評價有哪些方法？第3章 人員計劃 學習目標 闡述人員計劃的制定過程 列舉影響人員需求預測的主要因素 掌握人員需求預測的基本方法 列舉影響人員供給預測的主要因素 掌握人員供給預測的基本方法 闡述應對人員過剩的對策 闡述應對人員短缺的對策 解釋什么是人才租賃3.1人員計劃過程 人員計劃是使企業(yè)的人員供給與企業(yè)對人員的需求

17、保持一致的過程。這一過程受企業(yè)內外環(huán)境因素影響和制約。兩種環(huán)境處在不斷變化之中，必須加以管理。 人員計劃具有以下作用：預測計劃期內企業(yè)人員短缺或過剩的情況，根據問題的嚴重程度設法避免或糾正；當企業(yè)經營活動發(fā)生變化時仍能維持人員的穩(wěn)定；有效分配和充分利用人力資源，避免冗員過多；為制定招聘、選拔和培訓計劃提供依據。3.2人力資源信息系統(tǒng) 人員計劃離不開人力資源信息系統(tǒng)。人力資源信息系統(tǒng)是為人力資源管理決策提供數據資料的信息庫。 人員計劃需要用到三個數據庫，即人員統(tǒng)計信息系統(tǒng)、職務信息系統(tǒng)和組織發(fā)展信息系統(tǒng)。1）人員統(tǒng)計信息系統(tǒng)該系統(tǒng)由企業(yè)人員個人登記信息和企業(yè)人員整體結構信息兩部分組成。企業(yè)人員個

18、人登記信息包括：（1）自然狀況，如性別、出生日期、健康狀況、民族、婚姻狀況等；（2）教育狀況，如學歷、學位等；（3）技能狀況，如專長、專業(yè)資格證書等；（4）工作經歷，包括以往的供職單位、擔任過的職務、獎懲情況、得到的評價等；（5）工作態(tài)度，包括工作效率、工作質量、出勤記錄、工作建議等；（6）工作狀況，包括崗位調到情況、現任崗位或職務及所屬部門、工作實績、工作適應性、考核成績等；（7）培訓狀況，包括培訓次數、培訓種類、培訓內容、培訓成績等；（8）工資收入狀況，包括工資類別及等級、獎金、津貼、提薪記錄等。除了上述信息，也可以根據需要增添其他信息。 組織人員整體結構信息包括： 年齡結構、文化程度結構

19、、專業(yè)技能結構、職務結構等。 2）職務信息系統(tǒng) 3）組織發(fā)展信息系統(tǒng)3.3人員需求預測 人員需求預測可以從宏觀或微觀的角度去分析。宏觀預測是了解整個產業(yè)、整個社會對人員的需求；微觀預測是了解企業(yè)自身對人員的需求。3.3.1人員需求預測的影響因素 企業(yè)在進行人員需求預測時要考慮市場需求、企業(yè)戰(zhàn)略和生產技術等因素。 1）市場需求 2）企業(yè)戰(zhàn)略 3）生產技術3.3.2人員需求預測方法 人員需求預測的方法分為經驗判斷和統(tǒng)計分析兩大類。 1）經理人員判斷 2）專家意見調查法 3）趨勢分析 4）比例分 5）回歸分析3.4人員供給預測 3.4.1人員供給預測的外部影響因素 勞動力供給、人口、地理和人員類型等

20、四項宏觀因素影響人員供給。 1）勞動力供給 2）人口因素 3）地理因素 4）人員類型3.4.2人員供給預測的內部影響因素 企業(yè)內部人員供給預測需要考慮年齡分布、人員流動和人員利用狀況等三項因素。 1）年齡分布 2）人員流動 3）人員利用狀況3.4.3人員供給預測方法 常用的人員供給預測方法有人員流失分析、馬可夫矩陣分析、管理人才儲備庫和技能儲備庫。 1）人員流失分析 常用的分析人員流失率的指標有： （1）離職率。計算公式如下： 離職率=在某一年內離職的人數在某一年內的平均雇傭人數100% （2）服務年限。 （3）留職率。計算公式如下： 留職率=一定時期后仍留職的人數原來的人數100%2）馬可夫

21、矩陣 馬可夫矩陣的基本思想是找出過去人員流動的規(guī)律，以此推測未來的人員流動趨勢，基本假設是過去內部人員流動的模式與概率與未來大致相同。 3）管理人才儲備庫 管理人才儲備庫主要包括下列資料：工作經歷、教育背景、優(yōu)缺點評價、個人發(fā)展需要、晉升潛力、目前工作業(yè)績、專業(yè)領域、工作特長、地理位置偏好、事業(yè)目標和追求、預計退休時間、個人歷史（包括心理評價）。 4）技能儲備庫 技能儲備包括的資料主要是：背景和生平資料、工作經歷、專業(yè)技能和知識、所持有的資格證書和證明、接受過的企業(yè)內部培訓、以前工作業(yè)績評價、事業(yè)目標。3.5人員計劃 3.5.1人員計劃的制定 人員計劃的制定包括人員需求與人員供給的綜合分析、人

22、員計劃方案的編制和人員計劃方案的監(jiān)控三個環(huán)節(jié)。3.5.2人員過剩時的對策 企業(yè)減員措施有限制聘用、提前退休或鼓勵辭職、減少工作時間或工作量、人才儲備、臨時解聘和裁員。 1）限制聘用 2）提前退休或鼓勵辭職 3）減少工作時間或工作量 4）人才儲備 5）臨時解聘 6）裁員3.5.3人員短缺時的對策 企業(yè)增員措施或替代措施有加班加點、業(yè)務轉包、聘用臨時工、租賃或借用職工、重新設計職務或改進技術、培訓職工或完善激勵計劃和外部招聘。 1）加班加點 2）業(yè)務轉包 3）聘用臨時工 4）租賃或借用職工 5）重新設計職務或改進技術 6）培訓職工或完善激勵計劃 7）外部招聘3.6人才租賃 3.6.1什么是人才租賃

23、？ 人才租賃是企業(yè)根據工作需要向人才租賃機構租借人才的一種新型用工方式，也是一種全面的高層次的人事代理服務。 人才租賃涉及企業(yè)、人才租賃機構和人才三方。 三方關系及人才租賃過程如圖3-5所示。 圖3-5人才租賃三方關系及租賃過程示意圖 企業(yè)人才租賃機構派遣人員1.提出用人要求2.物色與派遣3.提供服務4.支付人才租金、手續(xù)費5.支付勞動薪酬，實施管理服務3.6.2人才租賃的形式 人才租賃分為四類： （1）完全租賃。 （2）轉移租賃。 （3）減員租賃。 （4）試用租賃。3.6.3如何實施人才租賃企業(yè)實施人才租賃的步驟如下：（1）企業(yè)向租賃機構提出申請，并明確說明對所需人才的具體要求。（2）根據企

24、業(yè)的需求，租賃機構在內挑選符合要求的人才，或直接從外部招聘。（3）租賃機構提出租賃配套措施等方案，與企業(yè)協(xié)商。（4）租賃機構與企業(yè)簽訂協(xié)議，確認雙方的租賃關系。（5）租賃機構與被租賃人員簽訂合同，申明有關其工作的各項規(guī)定。（6）在租賃期間，由租賃機構承擔被租賃人員的培訓、福利、工資、工傷事故、勞動糾紛等一切與雇主有關的責任。（7）合同期滿，租賃機構解除與企業(yè)的合約，被租賃人員回租賃機構。復習題 1.人員計劃的制定過程包括哪些環(huán)節(jié)？ 2.人員計劃有什么作用？ 3.預測人員需求需要考慮哪些因素？ 4.人員需求預測有哪些方法？ 5.預測人員供給需要考慮哪些因素？ 6.人員供給預測有哪些方法？ 7.人

25、員過剩時企業(yè)可以采取哪些應對措施？ 8.人員短缺時企業(yè)可以采取哪些應對措施？ 9.什么是人才租賃？人才租賃有哪些形式？第4章 招聘 學習目標 列舉影響招聘過程的內外部因素 掌握內部招聘的五種方法 區(qū)分外部招聘的七項來源 掌握外部招聘的九種方法 闡述評價招聘項目的五項指標 闡述招聘計劃與政策的主要內容4.1招聘過程的影響因素 招聘過程要解決兩個問題，一是確定合格候選人的來源，即決定是從企業(yè)內部資源中招聘，還是從外部資源中招聘；二是選擇招聘的方法，即用什么方法吸引那些合格的候選人到企業(yè)來應聘。4.1.1招聘過程的外部影響因素 影響招聘過程的外部因素主要有以下四項。 1）勞動力市場 2）法律法規(guī) 3

26、）政府的干預 4）職業(yè)價值取向4.1.2招聘過程的內部影響因素 影響招聘過程的內部因素主要有四項。 1）企業(yè)的社會形象 2）企業(yè)文化 3）企業(yè)的提升政策 4）人員計劃和職務分析4.2內部招聘 1內部招聘具有以下優(yōu)點： （1）能夠鼓舞職工的士氣，防止人才外流，特別是內部提升。 （2）企業(yè)對職工的能力有很好的了解，很少出現用錯人的情況。 （3）職工對企業(yè)的情況比較熟悉，容易上手開展工作，需要的培訓也較少。 （4）職工對企業(yè)的目標更有認同感，并且不容易辭職。 （5）節(jié)省招聘費用。2內部招聘有以下缺點： （1）落選職工的積極性可能會受到打擊。 （2）在空缺職位的候選人已經內定的情況下，內部招聘流于形式

27、。 （3）可能會引起妒忌、攀比等心理問題，或引發(fā)拉幫結派等派生問題。 （4）被提升者會面臨艱難的角色轉換，特別是在過去的同事成為下級的情況下。 （5）近親繁殖導致被提拔者缺乏創(chuàng)造性。 4.2.2內部招聘方法 內部招聘方法有五種。 1）職務公告與職務投標 2）經理推薦 3）職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng) 4）人事記錄 5）管理人才儲備庫和技能儲備庫4.3外部招聘 外部招聘有七項主要來源。 1）應屆畢業(yè)生 2）競爭對手和其他公司的在職職工 3）待業(yè)或下崗人員 4）退役軍人 5）退休人員 6）農村剩余勞動力（農民工） 7）留學歸國人員4.3.2外部招聘方法 外部招聘有九種主要方法。 1）廣告 2）職業(yè)中介機構 3

28、）專業(yè)協(xié)會 4）校園招聘 5）職工舉薦 6）求職者自薦 7）人才交流會 8）實習 9）互聯(lián)網招聘4.3.3招聘項目評價 企業(yè)對招聘項目進行評價，不僅是因為用于招聘過程及其相關活動的費用和時間不菲，需要對資源的利用效果做出評估，也是為了提高以后招聘工作的效率。 招聘項目的評價內容包括五項。 1）申請人的數量 2）申請人的質量 3）平均招聘成本 4）用于填補空缺所需的時間 5）招聘完成率4.4招聘計劃與策略 4.4.1招聘計劃 招聘計劃的內容通常包括六項。 1）招聘目的 2）招聘數量和類型 3）用工性質 4）進度安排 5）經費預算4.4.2招聘策略 招聘策略主要是決定招聘誰、在何處招聘、在何時招聘

29、、如何招聘和由誰來招聘。 1）招聘誰 2）在何處招聘 3）在何時招聘 4）如何招聘 5）誰來招聘復習題 1.什么是招聘？ 2.招聘過程受哪些因素的影響？ 3.如何進行內部招聘？ 4.外部招聘有哪些來源？ 5.外部招聘有哪些方法？ 6.招聘計劃包括哪些內容？ 7.招聘策略包括哪些內容？第5章 選拔 學習目標 解釋什么是選拔 闡述選拔的主要程序 區(qū)分過關淘汰法和能力淘汰法 闡述企業(yè)于申請人的面試目標 闡述面試的內容、類型和方式 闡述測試的方式和內容 解釋什么是測試的可靠性和有效性 區(qū)分錄用決策的三種方法5.1選拔的程序與方式 人員選拔是最重要也是最困難的決策之一。研究表明，選拔決策的平均成功率不超

30、過三分之一，在大多數情況下，三分之一的決策是正確的，三分之一有一定效果，三分之一徹底失敗。因此，選擇合格的求職者可以使企業(yè)獲得很大益處。5.1.1什么是選拔 選拔是從應聘人員中識別和選擇符合職位要求的候選人的過程。 選拔是一個預測過程。選拔的目的在于判斷申請人未來的工作績效，錄用符合職位要求的人選，淘汰不符合職位要求的人選。5.1.2選拔程序 選拔過程實際上是一個篩選過程，首先從眾多的應聘人員中初選出一批候選人，從候選人中間再挑出優(yōu)秀者進入最后競逐，從最后競逐中產生的佼佼者成為企業(yè)的新職工。 選拔通常包括申請、面試、測試、背景調查、體檢、試用和決定錄用等程序。5.1.2選拔的方式 選拔方法有能

31、力過關法和能力互補法兩種。 1）能力過關法 在選拔過程中，申請人必須通過一系列的選拔程序才能被企業(yè)錄用，如果申請人缺乏某種能力，或某項選拔程序表現欠佳就被淘汰。 2）能力互補法 申請人可能在某方面能力比較差，但如果其他方面的表現相當突出，仍有機會被錄用。5.2面試的基本原理 5.2.1面試的目標 在面試過程中，企業(yè)與申請人雙方都需要達到一些基本的目標。 從申請人方面來說，面試的目標包括五個方面： 一是被傾聽和被理解； 二是有充分的機會說明自己具備的條件； 三是得到公平對待和受到尊重； 四是收集職位和企業(yè)的有關信息； 五是根據所得信息做出該項職位是否如意的決策。 對企業(yè)來說，面試的目標也包括五個

32、方面： 一是收集申請人的有關信息； 二是傳遞企業(yè)和職位的信息； 三是樹立企業(yè)的良好形象； 四是與求職者建立和睦關系； 五是做出申請人是否符合空缺職位要求的決策。 面試的主要或首要目標是收集申請人的個人特征信息，為選拔提供依據。5.2.2面試的內容 1）學術成就 2）工作經歷 3）個人素質 4）人際關系能力 5）求職意向5.2.3面試的類型 1）非結構化面試 2）結構化面試 3）情境面試 4）壓力面試5.2.4面試的方式 1）個別面試 2）小組面試 3）集體面試5.2.5面試的可靠性和有效性面試是不是一種可靠、有效的選拔手段，在于如何改進面試的實施方法。根據研究，主試人在面試過程中可能出現的問題

33、包括：過早決定、對職位缺乏了解、暈輪效應、觸角效應、偏見太深、對比效果、以貌取人、不當提問、單項溝通等。以下措施有助于減少面試中的問題：（1）對主持面試的主試人進行崗前培訓；（2）提前向主試人提供有關資料（如職務說明、應試人的簡歷或申請表）；（3）合理安排面試時間，使每一個應試人的受試時間大體相同；（4）盡量采用結構化面試和情境面試，完全沒有任何事先準備的非結構化面試少用；（5）小組面試的人數不宜太多（三至七人為宜），以免造成應試人緊張。5.3面試的組織與實施 面試過程需要做好面試前的準備、面試的實施和面試后的評價三項工作。5.3.1面試前的準備 實施面試前應做好必要的準備工作，包括確定主試人

34、、設計面試內容、選擇面試方式、布置面試場所、安排面試時間、通知受試人員等。 1）主試人的選擇 主試人的素質直接影響面試的質量。合格的主試人應具備的素質有良好的個人品德；客觀的評判能力；較強的人際溝通能力；熟悉與招聘職位相關的業(yè)務知識；掌握面談的各種技巧。2）面試內容的設計 面試內容的詳略取決于面試的要求和目的。 為了使用方便，可以將面試內容設計成表格形式的面試指導提綱（參見表5-3） 表5-3面試指導提綱舉例面試項目評價內容提問舉例學術成就學習能力；創(chuàng)造性；專長與應聘職務的關聯(lián)性您在大學期間各門功課的成績是多少？您以前在工作中取得過哪些成就？您有哪些專長？工作經歷工作經歷與應聘職務的關聯(lián)性您從

35、事過哪些工作？您過去的經驗對應聘職務有什么幫助？個人素質思維的邏輯性；問題分析能力；語言表達能力；行為舉止；精神狀態(tài)；衣著穿戴在回答各種問題中判斷；在面試中直觀評價人際關系能力與人相處的能力；化解沖突與矛盾的能力您喜歡與別人一起工作嗎？您喜歡獨自還是集體完成任務？為什么？您善于化解沖突嗎？求職意向求職動機對工作行為的預期影響；求職意向的合理性和可接受性您為什么對本公司有興趣？您為什么應聘這項職務？您對應聘職務有什么要求？3）面試場所的布置 面試場所的設置涉及以下具體問題： （1）面試室的大小。 （2）面試的座位安排。 （3）面試場所的環(huán)境。5.3.2面試的實施 面試的實施是面試過程的核心階段，

36、也是關鍵階段。在面試實施過程，主試人處于主導地位，應控制好面試進程，靈活運用多種提問技巧，并要設法獲取真實信息。1）面談進程 面談進程可以劃分為三個階段： （1）預備階段。 （2）正題階段。 （3）結尾階段。2）面試提問技巧 面試提問技巧主要是提問方式的選擇。主試人可以選擇的提問方式有以下幾種： （1）如要確定某項不甚明確的信息，可以使用封閉式提問。 （2）如要了解應試人的思維和表達能力，可以使用開放式提問。 （3）如要了解應試人的行為取向，可以使用假設式提問。 （4）如要測試應試人對某個問題的精通程度，或要證實應試人提供的信息的真實性，可對某個問題連續(xù)提問。 （5）如果需要考察應試人的知識水

37、平，可以詢問專業(yè)術語或原理。 （6）如要了解應試人的求職意愿和期望，可以使用要求性提問。3）真實信息的獲取 應試人在面談中可能會提供失真的信息。造成這種情況的原因有兩種，一是應試人緊張或“怯場”而無法正常表達自己的意思，二是“避短”而有意掩飾真實信息。應試人應善于覺察和處理這類問題。5.3.3面試后的評價 面試評價可以在面試過程中現場評定，也可以在面試結束后評定。5.4測試 測試可以用來幫助主試人評價求職者的條件及成功潛力。測試有三種方式。 口頭測試。 實際操作測試。 筆頭測試。 根據測試的內容，測試可以分為知識測試、智力測試、成就測試和個性測試。5.4.1知識測試 知識是通過學習和實踐而獲得

38、的對客觀事物及其相互關系的認識。知識可以分為基礎知識和專業(yè)知識、理論知識和應用知識。知識測試主要是考察應試者的學識水平。 知識測試的方式主要采用筆試。根據試題形式，筆試分為論文式和直答式兩種。5.4.2智力測試 智力是認識客觀事物并運用知識解決實際問題的能力，通常以觀察、記憶、想象、思考、判斷等能力表現出來。在認識客觀事物方面，智力集中表現在反映客觀事物的深刻、正確和完全程度上；在運用知識解決實際問題方面，智力主要表現在解決實際問題的速度和質量上。智力測試主要是考察應試者的潛在素質。 智力測試分為： 1）一般智力測試 2）社會智力測試 3）機械智力測試5.4.3成就測試 成就測試主要是考察受試

39、者的工作能力和技能。成就測試通常設定一種模擬的或真實的工作情境，應試者在其中充當某種工作角色并從事實際工作，主試人根據受試者的行為表現和工作成績評價其實際工作能力。5.4.4個性測試 個性測試主要是考察應試者的人格、興趣、偏好等個性特征，包括人格測試、興趣測試和偏好測試。 人格測試主要是測試一個人的心理和行為特征。 興趣測試主要是了解一個人的興趣方向和興趣序列。 偏好測試主要是了解一個人對工作及工作特征的價值取向。任何工作都具有一些由組織特點、組織文化和工作性質所決定的特征，人們對工作特征的價值取向存在差異。5.4.5錄用標準的確定 用測試進行選拔時需要確定錄用標準，也就是劃錄用分數線。劃錄用

40、分數線有三種方法。 1）標準參照法。 2）內容相關法。 3）標準相關法。5.4.6測試的可靠性和有效性 可靠性和有效性是測試的兩個重要特征。可靠性是指測試提供的結果的一致程度，它表明測試的可信程度。有效性是指一項測試能測量出其所要測量內容的程度。 測試的最大問題不是測試本身的可靠性，由專家開發(fā)出來的測試有相當高的可靠性，而是測試類型的選擇和測試與受試者的工作行為之間是否能建立相關關系。測試的有效性往往不如可靠性那么高。在使用一項測試之前必須檢驗其有效性，即要能夠證明測試的結果與未來的工作表現是相關的。5.5評價中心技術 評價中心不是一個機構，而是一種綜合性選拔方式。具體說，評價中心是由多個評價

41、人員，針對特定的目的與標準，使用多種評價方法，對被試者的各種能力進行評價。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測試和多種測評方法。 復習題 1.什么是選拔？選拔過程有哪些程序？ 2.什么是過關淘汰法？什么是能力淘汰法？ 3.企業(yè)的面試目標是什么？求職者的面試目標是什么？ 4.面試通常包括哪些內容？ 5.面試有哪些類型？有哪些方式？ 6.面試過程需要做好哪些工作？ 7.測試有哪些方式？測試的內容主要是什么？ 8.劃定錄用分數線有哪些方法？ 9.什么是測試的可靠性？什么是測試的有效性？ 10.什么是評價中心技術？第6章 培訓 學習目標 闡述培訓的必要性 列舉影響培訓的

42、因素 闡述學習的基本原理 組織新職工培訓 分析業(yè)務/技術培訓需求 闡述業(yè)務/技術培訓的方式和技術 評價培訓效果 分析管理培訓需求 闡述管理培訓的方式6.1培訓的必要性與影響因素 培訓是企業(yè)成功的重要因素之一。通過培訓，可以消除職工因能力不足而引起的低效表現，降低缺勤率和流動率；可以使職工掌握新技術，提高企業(yè)的生產力和競爭力；可以改善職工的人際關系，提高職工的積極性。6.1.1培訓的必要性 我們從五方面的環(huán)境變化討論培訓的必要性。 1）技術進步 2）學習型組織 3）團隊工作方式 4）組織重組 5）參與管理 上述變化對職務要求有重大影響，所有這些變化都會轉化為培訓需求。6.1.2培訓項目的影響因素

43、 辦好培訓項目需要考慮的因素有： 1）高層領導的支持 2）人力資源經理的作用 3）行為科學知識的傳播 4）學習原理的運用 5）法律要求6.1.3學習的基本原理 1）目標設置。 2）強化。 3）反饋（學習的結果）。 4）行為模仿。 5）分散練習。 6）整體學習與部分學習。 7）學習的遷移。6.1.4培訓類型 根據培訓的對象，可以將培訓分為新職工培訓和在職職工培訓兩類。 1）新職工培訓 2）在職職工培訓 在職職工培訓根據內容，又可以分為兩種類型。 1）業(yè)務/技術培訓 2）管理培訓6.2新職工培訓 新職工培訓是向新職工提供企業(yè)、職務和職位的有關信息，使其順利適應新環(huán)境的過程。新職工培訓可以減少新職工

44、進入企業(yè)初期的緊張不安情緒，幫助他們盡快適應新環(huán)境，進入新角色。6.2.1新職工培訓的計劃與組織 新職工培訓計劃通常包括培訓目的、培訓主題、培訓項目、培訓方式與時間安排等。 新職工培訓由人力資源部門和部門經理共同完成，各有分工。人力資源部門主要提供有關企業(yè)的一般性信息。部門經理主要提供與部門和具體職位有關的信息。 6.2.2新職工培訓的跟蹤與評價 培訓計劃的反饋信息可以通過三種方式獲得： （1）面向所有新職工的問卷調查； （2）隨機挑選少數新職工參加的座談會； （3）全體新職工參加的座談會。6.3業(yè)務/技術培訓 企業(yè)培訓必須是出自實際需要，不能為培訓而培訓。因此，企業(yè)在開展培訓項目之時，需要認

45、真考慮以下問題：為什么要進行培訓？需要進行什么培訓？哪些人需要接受培訓？誰來提供培訓？如何評價培訓效果？6.3.1培訓需求分析 企業(yè)培訓首先要分析培訓的動機，引起培訓的動機應當是績效差距的矯正，或者是企業(yè)發(fā)展對新技能的需求。培訓需求分析內容可以從以下三個層次入手進行。 1）組織分析 2）任務分析 3）人員分析6.3.2培訓需求分析方法 培訓需求分析有以下四種。 1）資料分析法 2）意見征求法 3）問卷調查法 4）現場觀察法6.3.3培訓方式 根據培訓與職務的結合程度，可以將培訓分為在職培訓和脫產培訓兩種方式。 1）在職培訓 2）脫產培訓6.3.4培訓技術 常用的培訓技術有： 1）課堂教學 2）

46、程序教學 3）視聽教學 4）基于計算機的培訓 5）電子學習6.3.5培訓項目評價 培訓效果可以從以下四個環(huán)節(jié)衡量。 1）反應 2）考核 3）行為 4）績效6.4管理培訓 管理培訓的基本目的是為企業(yè)提供合格的管理人才，滿足企業(yè)對管理人才的需求。 6.4.1管理培訓的過程 在確定管理培訓計劃時需要考慮三種要求： （1）企業(yè)本身的要求，包括企業(yè)的目標、經理人員的供給和流動率； （2）與企業(yè)經營和職務本身有關的要求，可以根據職務內容和績效表現來確定； （3）有關個人培訓方面的要求，這些情況可以從績效考評、面談、測驗、調查和個人職業(yè)生涯計劃中獲得。 管理培訓過程如圖6-1所示 下任職務現任職務未來實際的

47、工作表現由于技術/方法改變要求具有的新能力要求的工作表現目前的工作能力要求的工作能力差距：通過觀察工作表現確定培訓需要差距：通過觀察工作潛在能力確定培訓需要個人培訓需要企業(yè)培訓計劃高層經理認為需要增加的培訓需要在職培訓脫產培訓組織發(fā)展6.4.2經理人員的在職培養(yǎng)方式 經理人員的在職培養(yǎng)的六種主要方式。 1）有計劃的提升 2）職務輪換 3）設置助理職位 4）臨時提升 5）參加委員會 6）輔導6.4.3經理人員的脫產培養(yǎng)方式 經理人員的脫產培養(yǎng)方式包括： 1）報告會 2）大學管理課程 3）商業(yè)游戲 4）案例研究 5）文件處理訓練 6）角色扮演 7）行為模仿 8）敏感訓練6.4.4培訓與職業(yè)開發(fā) 培

48、訓需要考慮三個因素： 一是客觀地分析各種職位的性質和所需要的能力與行為； 二是分析培訓對象的自身條件，以便決定能否通過培訓使其具有職位要求的能力和行為； 三是考慮培訓對象的事業(yè)目標和個人需求，是否愿意向企業(yè)所期望的目標努力和發(fā)展。 職業(yè)開發(fā)的目的是將職工的需求、能力和職業(yè)目標與企業(yè)當前和未來的機會和挑戰(zhàn)相匹配，確保企業(yè)在需要時可以獲得具備合適資格和經歷的人才。復習題 1.什么是培訓？如何認識培訓的重要性？ 2.影響培訓的因素有哪些？ 3.學習的基本原理有哪些？ 4.如何分析業(yè)務/技術培訓需求？ 5.業(yè)務/技術培訓有哪些類型和方式？ 6.如何評估業(yè)務/技術培訓項目的效果？ 7.如何分析管理培訓的

49、需求？ 8.經理人員的培養(yǎng)有哪些方式？第7章 績效考評 學習目標 說明為什么要進行績效考評 說明績效考評的目的和用途 比較績效考評的三種基礎并說明每種基礎的優(yōu)缺點 比較五種績效考評方法并說明每種方法的優(yōu)缺點 解釋績效考評信息的五種來源 區(qū)分三種績效考評制度 闡述八種績效考評的常見偏差 掌握糾正績效考評偏差的七種措施 7.1績效考評的意義和目的 績效考評是幫助職工尋找并縮小實際績效與標準績效之間差距的過程。 績效考評是提高職工個人和企業(yè)績效水平的手段，其本身并不是目的。7.1.1為什么要進行績效考評 績效考評是一項重要的管理活動： （1）企業(yè)必須對職工的晉升、加薪、獎勵、解雇、轉崗、培訓等做出決

50、策，而績效考評是這些決策的重要依據之一； （2）績效考評反映了企業(yè)和職工對公正、公平的需求； （3）績效考評可以為上級檢查下級的工作提供依據和機會。7.1.2績效考評的目的和用途 企業(yè)進行績效考評有多重目的和用途，包括薪酬決定、晉升決定、工作評估、工作改進、人員計劃、人才培養(yǎng)和信息反饋等。 淡化績效考評的控制、分配和激勵的功能，強化其溝通、開發(fā)和反饋的功能，是人力資源管理發(fā)展的趨勢。 7.2績效考評基礎與方法 績效考評與其他評價活動一樣，首先需要選擇考評項目和設計考評指標，否則無法進行比較和衡量。7.2.1績效考評基礎 績效考評項目和考評指標的建立基礎有： 1）個人品質 2）工作成果 3）行為

51、 7.2.2績效考評方法 收集和比較績效信息的方法很多，常用的績效考評方法有： 1）等級排列法 2）強制分布法 3）評定量表法 4）關鍵事件法 5）行為錨定量表法7.2.3絕對標準考評和相對標準考評 績效考評方法可分為： 1）絕對標準評價 指所有職工都與某個固定標準比較，如評定量表、行為錨定量表。 2）相對標準評價 指職工與職工之間相互比較，如等級排列法和強制分布法。7.3績效考評制度 從哪里獲得績效信息？對職工的績效進行考評的責任應該由誰來承擔？績效信息的來源不同，考評的責任由不同的人員來承擔，構成了不同的績效考評制度。7.3.1績效考評信息的來源 職工的績效應該由最了解職工工作情況的人來進

52、行考評。 1）直接上級考評 2）下級考評 3）同事考評 4）集體考評 5）自我考評7.3.2績效考評制度 1）傳統(tǒng)的績效考評制度 2）目標管理 3）360度反饋7.4績效考評實施程序 績效考評的實施程序包括三個階段，即準備階段、實施階段和處理階段。7.4.1準備階段 績效考評的準備階段包括： 1）考評機構 2）考評方案 3）考評表格 4）考評人員 5）動員7.4.2考評階段 考評階段的主要工作內容： 1）被考評人述職 2）訪談 3）考評人考評7.4.3處理階段 處理階段的主要工作：1）考評結果統(tǒng)計2）考評結果信息反饋7.5績效考評的常見問題與改進 企業(yè)一旦出現績效考評制度不公平的情況，就會陷入

53、比沒有考評制度更糟糕的境地。因此，對在績效考評過程中容易出現的問題進行探討是完全有必要的。7.5.1績效考評中的常見問題 績效考評過程中容易出現兩類問題：1）與考評標準有關的問題2）與考評人有關的問題7.5.2績效考評的改進措施 通過采用下列措施，減少績效考評中的偏差。 1）采用與工作相關的考評標準。 2）讓了解情況的人參與考評。 3）對考評者進行培訓。 4）選用具有可靠性和有效性的考評方法。 5）掌握充分的事實材料。 6）讓職工了解考評過程和結果。 7）設置申訴程序。復習題 1.什么是績效？什么是績效考評？ 2.為什么要對績效進行考評？ 3.如何認識績效考評的目的和用途？ 4.建立績效考評項

54、目和評價指標的基礎有哪些？ 5.常用的績效考評方法有哪幾種？各有什么優(yōu)點和缺點？ 6.獲得績效考評信息有哪些來源？ 7.績效考評制度有哪幾種？各有什么優(yōu)點和缺點？ 8.績效考評的實施程序包括哪幾個階段？每個階段的主要工作是什么？ 9.績效考評中的常見問題有哪些？如何減少績效考評中出現的偏差？第8章 薪資管理 學習目標 解釋什么是薪酬，什么是經濟薪酬，什么是非經濟薪酬 解釋什么是薪酬公平及其對職工行為的影響 識別影響薪酬水平的因素 掌握薪資調查的過程和方法 掌握建立薪資結構的方法 闡述崗位工資制的特點 闡述技能工資制的特點 闡述績效工資制的特點 8.1薪酬的作用及其影響因素 薪酬既是費用也是資產

55、。薪酬用來反映勞動力成本，在這個意義上它是費用。將薪酬作為激勵職工努力工作的驅動力，它就成為一種資產。薪酬對職工的行為有很大的潛在影響，能夠成為激勵職工提高生產效率的動力和源泉。8.1.1工作的薪酬 薪酬是企業(yè)給予職工個人的勞動回報，包括經濟薪酬和非經濟薪酬。 經濟薪酬又包括直接經濟薪酬和間接經濟薪酬。直接經濟薪酬是指職工以工資、薪水、獎金及傭金形式獲得的全部貨幣性收入。間接經濟薪酬是指所有直接經濟薪酬以外的其他各種經濟回報，也就是通常講的福利。8.1.2薪酬對職工行為的影響 對企業(yè)來說，公平合理的薪酬是使職工積極工作的重要誘因。對職工來說，薪酬不僅是收入的主要來源，也是體現個人價值、成就、身

56、份、地位以及貢獻的重要標志。8.1.3薪酬水平的影響因素 職工經濟薪酬水平取決于許多相關因素的影響，其中包括組織因素、職務因素、個人因素和環(huán)境因素等。8.2薪資調查 薪酬水平是企業(yè)吸引和挽留人才的主要決定因素，企業(yè)了解勞動力市場薪酬水平的辦法是進行薪資調查，設法獲得競爭對手付給其在崗人員的薪資的信息。8.2.1薪資調查的作用 首先，薪資調查可以幫助企業(yè)確定薪酬水平，增強競爭力。 其次，薪資調查可以幫助企業(yè)調整薪資結構，使其更加合理。8.2.2薪資調查的方式 薪資調查與一般的調查大致相同，主要是利用問卷及訪談的形式收集有關資料。 8.2.3薪資調查的過程 薪資調查的過程包括： 1）確定相關勞動力

57、市場。 2）選擇調查對象。 3）選擇基準職務。 8.3職務定價 職務定價是指用貨幣來表示一項職務的價值。職務評價是確定職務的相對價值，職務定價則是確定職務的絕對價值。職務定價通常在職務的相對價值被確定出來之后進行。在確定職務的絕對價值時需要考慮的主要因素是企業(yè)的薪資結構、勞動力市場以及職務本身。8.3.1薪資結構的建立 企業(yè)薪資結構的建立涉及薪資曲線、薪資等級和薪資幅度三個概念。 1）薪資曲線 2）薪資等級 3）薪資幅度8.3.2薪資結構的調整與運用 薪資結構確定之后要做的事情是調整薪資率。將企業(yè)現行的薪資結構與新建立的薪資結構放在同一張表上比較，便會發(fā)現對某些職務支付了過高的薪酬，而某些支付

58、得過低。支付過低或過高都會帶來問題。 解決過低支付的辦法通常是加薪。解決過高支付的理想辦法是提升職務。另一種辦法是減薪。第三種辦法就是凍結加薪。8.3.3寬帶薪資結構 寬帶薪資結構具有下述優(yōu)點： （1）經理人員在確定薪資上擁有更多自主權，使他們能夠在更大范圍內根據績效調整職工的薪資。 （2）由于寬帶薪資結構消除了職位間不必要的差別，使得職工在企業(yè)內部流動變得更加容易。這在晉升機會少的呈扁平化組織中尤為重要。 （3）寬帶薪資結構消除了等級、職位和地位等影響信息交流的障礙，有助于增進交互式協(xié)同工作。8.4工資制度 按勞分配是薪資支付的基本原則。勞動有潛在的勞動、流動的勞動和凝固的勞動三種形式，按不

59、同的勞動形式支付工資就形成了不同的工資制度。目前企業(yè)中流行的主要的工資制度有崗位工資制、技能工資制、績效工資制和結構工資制等。8.4.1崗位工資制 也稱職位工資制，是根據職工的目前職位給予職工薪酬的一種工資制度。它具有如下特點： （1）職工只能根據目前的職位得到薪酬，職工是否為提高工作績效而提高了工作能力并不在考慮之內； （2）只要職工的職位有所改變，其薪酬也會自動隨之改變； （3）工資與職工的資歷相聯(lián)系，職工在某個職位干得越久，工資越高，而不管其績效如何。8.4.2技能工資制 根據職工所擁有的與職務相關的技能和知識水平給予職工薪酬的一種工資制度。 技能工資制由以下幾個部分組成： （1）識別職

60、務所要完成的任務； （2）確定完成任務所需要的技能； （3）通過測試確定職工是否掌握這些技能； （4）根據每項技能對公司的價值為其定價； （5）告訴職工他們能學會的技能以及學會后所能得到的薪酬。 技能工資制有以下優(yōu)點： （1）職工不提職也有增加收入的機會。 （2）企業(yè)在處理工人缺勤和補充、調配人手的問題上更有靈活性。 （3）職工的工作更有保障，工作更有滿足感 技能工資制度也有如下缺點： （1）它需要為職工提供充分的培訓機會，為此需要高額的投入。 （2）職工必須要有增加技能和知識的愿望。 （3）企業(yè)要為擁有多種技能的職工支付高工資，這會使工資成本快速增長。職工掌握技能后如何繼續(xù)讓其保持工作能力也

61、是一個問題。 （4）該制度只適用于技術性較強或工作內容豐富的項目。由于工資的變動只與技術有關，可能會出現完成同樣工作的人因為技術級別不同而獲得不同工資的情況。 8.4.3績效工資制 根據職工的工作表現或績效給予職工薪酬的一種工資制度。 績效工資制具有以下優(yōu)越性：增加職工工作的滿足感；促進生產率的提高；減少無故缺勤；降低職工的流動率；增進職工之間的合作。 績效工資制的問題是，當企業(yè)經營績效變壞時，利潤下降會導致職工收入下降。另一個問題是不能區(qū)分不同工作的績效水平。復習題 1.什么是薪酬？什么是經濟薪酬？什么是非經濟薪酬？ 2.薪酬對職工的行為有什么影響？ 3.影響薪酬水平的因素有哪些？ 4.什么

62、是薪資調查？它在企業(yè)薪資管理中起什么作用 5.如何進行薪資調查？ 6.什么是職務定價？什么是工資曲線？什么是工資等級和工資幅度？ 7.什么是崗位工資制？它有什么特點？ 8.什么是技能工資制？它有什么優(yōu)點和缺點？ 9.什么是績效工資制？它有什么優(yōu)點和缺點？第9章 獎勵與福利計劃 學習目標 區(qū)分生產工人的三種薪酬獎勵計劃 區(qū)分銷售人員的三種薪酬獎勵計劃 闡述專業(yè)人員的績優(yōu)薪資計劃 區(qū)分經理人員的四種薪酬類型 列舉集體獎勵的四種形式 區(qū)分利潤分享計劃的三種形式 闡述成功實施獎勵計劃的原則 9.1生產工人的獎勵計劃 生產工人的獎勵通常以生產工人個人或班組作為計算獎金的單位，使職工的收入與工作表現直接掛

63、鉤，如果職工能夠超額完成或表現超過預定標準，便可以獲得獎金。獎勵的依據可以是產量也可以是工時。以產量計算的獎勵方式稱為計件工資計劃，以工時計算的獎勵方式稱為標準工時計劃。 9.1.1計件工資計劃 計件工資計劃是一種非常古老、使用非常廣泛的獎勵方式。計件工資計劃常見的形式是簡單計件工資計劃，即按照工人完成產品的件數或數量乘以每件產品的工資率，計算出工人應得的收入。9.1.2標準工時計劃 以時間計算的獎勵方式是鼓勵工人努力提高效率，減少完成工作所需要的時間，節(jié)約人工和制造成本，工人便可從節(jié)約中獲得獎勵。標準工時計劃是以節(jié)省工作時間的多少來計算工人應得的收入。在標準工時計劃下，工人的生產超出標準時，

64、便按超出的百分比給予不同比例的獎金。9.1.3班組獎勵計劃 有些工作需要幾個人同時操作才能進行，工人的工作是相互聯(lián)系不可分割的，個別職工的工作表現會影響其他職工的工作表現，生產效率取決于班組成員的共同努力。在這種情況下，采用班組獎勵計劃比較合適。9.2銷售人員的獎勵計劃 銷售是一項非常具有挑戰(zhàn)性的工作。由于從事銷售工作能夠結識到各行各業(yè)的人士，接觸到方方面面的事物，可以開闊眼界、增長知識，加上可以自由支配時間，較少受上級的直接監(jiān)督，而且比其他文職工作有更多的發(fā)展機會，因此備受年輕人的青睞。9.2.1銷售人員的工作性質與薪酬 不同行業(yè)的銷售人員的收入差距懸殊，在同一行業(yè)內，銷售人員的收入也可能十

65、分懸殊，這取決于銷售什么產品、銷售多少、銷售給誰、如何銷售等諸多因素的影響。 在銷售人員的薪酬計劃中廣泛使用獎勵是由于以下三種原因： （1）傳統(tǒng)； （2）多數銷售工作具有無法監(jiān)督的性質； （3）銷售人員需要獎金激勵的假設。 9.2.2銷售人員的薪酬 獎勵和計算銷售人員薪酬的計劃很多，主要有： 1）薪水計劃。 2）傭金計劃 3）混合計劃9.3專業(yè)人員的獎勵計劃 專業(yè)人員是指那些用其所掌握的專業(yè)知識解決企業(yè)問題的人員，他們包括工程師、律師、科學家、經濟學家、會計師等。專業(yè)人員的工作所包含的內容、難易程度和重要性難以確定。因此，有些公司會為專業(yè)人員建立一個薪資制度，應用職務分析來決定薪資的比較少。9

66、.3.1決定專業(yè)人員薪酬的成熟曲線 專業(yè)人員的薪酬主要是根據受教育程度、專業(yè)技術水平和資歷來確定的。最常用的方法是成熟曲線。成熟曲線表示專業(yè)人員自從取得專業(yè)資格后的資歷與薪資的關系。 9.3.2專業(yè)人員的獎勵形式 對專業(yè)人員的獎勵應注重科技創(chuàng)新和突破，獎勵的形式包括獎金、分享利潤和認購公司的股票等。 9.3.3績優(yōu)薪資計劃 績優(yōu)薪資是根據職工的個人績效而增發(fā)的獎勵性薪水。 績優(yōu)薪資計劃有： 1）傳統(tǒng)的績優(yōu)薪資計劃 2）一次結清的績優(yōu)薪資計劃9.4經理人員的獎勵計劃 經理人員的管理能力和敬業(yè)精神在很大程度上決定著企業(yè)是繁榮還是衰敗，因此，為經理人員提供優(yōu)厚的薪酬是十分重要的。吸引和留住最優(yōu)秀的經理人員，并使他們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻的關鍵在于企業(yè)為他們制定適當的獎勵計劃。9.4.1經理人員的工作性質與薪酬 在決定經理人員的薪酬時，企業(yè)一般傾向于把高層經理人員的收入增長與企業(yè)的整體績效聯(lián)系在一起。對于中層經理人員的薪酬，企業(yè)傾向于將企業(yè)的整體績效、市場占有率和內部因素結合在一起考慮。對于主管，他們的薪水通常根據市場占有率、內部薪資關系和個人績效來決定。9.4.2經理人員的薪酬類型 經理人員的薪酬由