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1、 摘 要 改革開放30多年以來，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。民營(yíng)中小企業(yè)的迅速發(fā)展為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、社會(huì)就業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)的全球化和知識(shí)創(chuàng)新步伐的加快，使得高素質(zhì)的人力資本不僅成為國(guó)家和社會(huì)的戰(zhàn)略性資源，而且成為民營(yíng)中小企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。 薪酬體系作為人力資源激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)人力資本效能的發(fā)揮以及企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，因此本文著重分析民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題。作者的判斷是，吸引更加優(yōu)秀、出色的人才，并加以激勵(lì)、發(fā)展與任留，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈且快速變遷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，己經(jīng)是民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的挑戰(zhàn)性課題。 本

2、文首先界定清楚民營(yíng)中小企業(yè)的概念，并結(jié)合事實(shí)分析了民營(yíng)中小企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)及管理制度上普遍存在的特點(diǎn)，并有針對(duì)性地闡述了相關(guān)薪酬理論，并總結(jié)了幾種常用的企業(yè)薪酬體系，在此基礎(chǔ)上，筆者以廣州A服裝廠為對(duì)象，分析現(xiàn)階段A服裝廠在薪酬管理方面存在的問題及產(chǎn)生問題的深層次原因，最后探索性地提出A服裝廠薪酬改革方案，該方案包括薪酬改革步驟和薪酬體系的重新設(shè)計(jì)。 關(guān)鍵詞：民營(yíng)中小企業(yè)，薪酬管理，薪酬改革，服裝企業(yè) 1 緒論 3 1.1 論文研究背景及目的 3 1.2論文研究思路及方法 4 1.3 論文的框架內(nèi)容 4 2 民營(yíng)中小企業(yè)的界定及

3、其特點(diǎn) 5 2.1中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn) 5 2.2 民營(yíng)中小企業(yè)的特點(diǎn) 6 2.2.1企業(yè)員工素質(zhì)普遍不高 6 2.2.2勞動(dòng)密集度高且兩極分化突出 6 2.2.3組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單導(dǎo)致組織制度缺失 7 2.2.4管理水平不高 7 3 薪酬管理的理論研究 8 3.1國(guó)外專家學(xué)者對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的研究 8 3.2國(guó)內(nèi)專家對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的研究 9 3.3 現(xiàn)有的企業(yè)薪酬制度體系 10 4案例分析——A服裝廠的簡(jiǎn)介及薪酬概況 12 4.1 服裝行業(yè)的概括及行業(yè)特點(diǎn) 12 4.2 A服裝廠的簡(jiǎn)介及其薪酬現(xiàn)狀 13 4.2.1 公司簡(jiǎn)介 13 4.2.1 公司組織結(jié)構(gòu)圖 14 4.2.3

4、 A服裝廠的薪酬體系的現(xiàn)狀 14 4.3 現(xiàn)行薪酬體系中存在的問題 15 4.3.1 薪酬的制定缺乏科學(xué)依據(jù) 15 4.3.2 薪酬結(jié)構(gòu)單一 15 4.3.3 崗位工資差距小 16 4.3.4 獎(jiǎng)金數(shù)額不公開 16 4.3.5 只強(qiáng)調(diào)貨幣性報(bào)酬 16 4.3.6 薪酬沒有與績(jī)效考核直接對(duì)接 16 4.4 A服裝廠薪酬管理存在問題的原因分析 17 4.4.1對(duì)人力資源戰(zhàn)略管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí) 17 4.4.2薪酬管理觀念滯后 17 4.4.3 沒有系統(tǒng)地對(duì)崗位進(jìn)行分析和評(píng)價(jià) 18 4.4.4 薪酬體系管理混亂 18 5 A服裝廠的薪酬改革方案 18 5.1 A服裝廠

5、薪酬體系設(shè)計(jì)的思路和步驟 18 5.1.1 薪酬體系設(shè)計(jì)的總體思路 18 5.1.2 工作分析與崗位估值 19 5.1.3 薪酬調(diào)查及外部薪酬定位 22 5.1.4 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 22 5.2 A服裝廠薪酬體系的重新設(shè)計(jì) 23 5.2.1 計(jì)件工資的設(shè)計(jì) 23 5.2.2 崗位基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì) 24 5.2.3 職位與績(jī)效工資的設(shè)計(jì) 24 5.2.4 福利方案的設(shè)計(jì) 25 5.2.5 薪酬體系的實(shí)施和修正 25 6 結(jié) 論 26 參 考 文 獻(xiàn) 27 1 緒論 1.1 論文研究背景及目的 21世

6、紀(jì)以來，隨著我國(guó)加入WTO，全面深入進(jìn)行改革開放，民營(yíng)企業(yè)直接受到來自國(guó)際環(huán)境因素變化的影響，經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得更為復(fù)雜和嚴(yán)峻。民營(yíng)企業(yè)為求生存和發(fā)展，必須從戰(zhàn)略上實(shí)施靈活性轉(zhuǎn)變，推行新型的管理方式。 而人才，作為企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)發(fā)展更具有至關(guān)重要的作用。因此，在新形勢(shì)下，企業(yè)特別是民營(yíng)中小企業(yè)如何吸引優(yōu)秀人才便成經(jīng)營(yíng)者十分關(guān)心的問題。薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)員工的切身利益和企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 毫無疑問，在人才競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的今天，如何利用薪酬達(dá)到最佳激勵(lì)效果，吸引、組建和保留一支高素質(zhì)且頗具競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍，是有遠(yuǎn)大目標(biāo)的民營(yíng)中小企業(yè)必須認(rèn)真思考的問

7、題。自改革開放來，民營(yíng)中小企業(yè)得到了長(zhǎng)足發(fā)展，但并不意味著已經(jīng)走上了和諧發(fā)展的軌道，根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦的中國(guó)企業(yè)（更多地也包括著中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)）人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)還沒有形成合理、有效的適合于自身發(fā)展的薪酬體系，薪酬體系只是建立在簡(jiǎn)單的績(jī)效考核結(jié)果上的“獎(jiǎng)金分配”和“調(diào)薪”，有的也還存在照搬西方薪酬體系的問題。因此，構(gòu)建一個(gè)“對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性”，適合本土企業(yè)的薪酬體系，以此吸引和留住優(yōu)秀人才，已經(jīng)是當(dāng)今民營(yíng)中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急！ 由于在廣東省，服裝行

8、業(yè)是相當(dāng)發(fā)達(dá)的，在2010年1—9月份，廣東省規(guī)模以上服裝企業(yè)累計(jì)完成服裝產(chǎn)量50.06億件，占全國(guó)總量的24.7%，其中針織服裝31.11億件，梭織服裝18.94億件，與2009年同期相比分別提高了22.6%、21.3%和24.5%，均高于全國(guó)平均增幅[1]。因此本文以廣州一家民營(yíng)服裝制造企業(yè)作為典型的案例來分析，以此探討民營(yíng)中小企業(yè)應(yīng)該怎樣在資源有限的情況下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際和外部競(jìng)爭(zhēng)狀況，建立有一定競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。 1.2論文研究思路及方法 論文的總體框架按照“理論分析—體系構(gòu)建—案例分析”的邏輯次序安排，將理論分析與實(shí)際應(yīng)用相結(jié)合，本文主要采用的研究方法有文獻(xiàn)研究法、調(diào)查研究

9、法、問卷調(diào)查法。通過對(duì)全國(guó)服裝制造業(yè)的有關(guān)資料的收集，主要是薪酬方面的資料，用觀察法、問卷調(diào)查法有目的、有計(jì)劃地對(duì)資料進(jìn)行收集和分析。 不同行業(yè)、不同地區(qū)、不同企業(yè)的薪酬體系有不同的特點(diǎn)，因此，各企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的內(nèi)外部環(huán)境設(shè)計(jì)出相應(yīng)的薪酬系統(tǒng)，以便使企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)、文化與薪酬體系相一致。因此本文的思路著重分析了民營(yíng)中小企業(yè)的特點(diǎn)，并圍繞這些企業(yè)的特點(diǎn)摘述相關(guān)薪酬理論，總結(jié)了現(xiàn)在的企業(yè)薪酬體系，最后以A服裝廠為例進(jìn)行分析，參考前文的薪酬理論及對(duì)A服裝廠薪酬體系的深入分析，做出適合A服裝廠的薪酬改革方案。 1.3 論文的框架內(nèi)容 本論文共分為四部分。 第一部分，論文的緒論，論述了

10、本文的選題背景與研究目的、意義，指出本文的研究思路和方法。 第二部分，清楚界定中小企業(yè)的范圍，并詳述民營(yíng)中小企業(yè)普遍存在的特點(diǎn)； 第三部分，從民營(yíng)中小企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，有針對(duì)性地總結(jié)了相關(guān)薪酬理論及企業(yè)薪酬體系，并以此為指導(dǎo)在后文進(jìn)行案例分析； 第四部分，以A服裝廠為例，從它的概況、人力資源特點(diǎn)和原有薪酬的構(gòu)成出發(fā)，有針對(duì)性地支持A服裝廠薪酬體系存在的問題，然后就存在的問題設(shè)計(jì)了薪酬改革方案。 2 民營(yíng)中小企業(yè)的界定及其特點(diǎn) 2.1中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn) 中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)如何界定？不同的國(guó)家在不同時(shí)期有不同的界定范圍，所以我國(guó)的中小企業(yè)的界定范圍與其他國(guó)家不完全一樣，有自己的特色，同時(shí)其界

11、定標(biāo)準(zhǔn)并不是一成不變，而是隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化而改變。 《中華人民共和國(guó)中小企業(yè)促進(jìn)法》第2條稱，“本法所稱中小企業(yè)，是指在中華人民共和國(guó)境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會(huì)需要，增加就業(yè)，符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)由國(guó)務(wù)院負(fù)責(zé)企業(yè)工作的部門根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等 指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)制定，報(bào)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)”。 最新出臺(tái)的《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》中對(duì)各行業(yè)的做了詳細(xì)劃分，比如:“工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件:職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)30

12、0人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上;其余為小型企業(yè)?！彼跃同F(xiàn)行的國(guó)際和國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)來看，中小企業(yè)大都是是從企業(yè)的從業(yè)人數(shù)、銷售額、資本金等絕對(duì)數(shù)量指標(biāo)來界定。這種界定方法比較片面且存在很大的不確定性。 也有許多學(xué)者將界定的重點(diǎn)放在企業(yè)的功能性特征，而不是絕對(duì)規(guī)模。哈羅 德·威特(1955)認(rèn)為中小企業(yè)可能有的特征是(l)主要依靠企業(yè)所在地的原材料供給;(2)具有較高的單位生產(chǎn)總成本;(3)只擁有一個(gè)工廠;(4)依賴于大企業(yè)。這種方法過于靜態(tài)。 對(duì)應(yīng)于此，我認(rèn)為有兩個(gè)重要的界定角度。 第一，所謂中小企業(yè)并非絕對(duì)的，而是一個(gè)相對(duì)概念，是企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)規(guī)模相比較而

13、言的一個(gè)概念。在本行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)不變的情況下，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模沒有大到具有壟斷力量之時(shí)，這樣的企業(yè)就可稱為中小企業(yè)。如果一個(gè)市場(chǎng)是非完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，那么這個(gè)市場(chǎng)里一定有一些相對(duì)大型的、且具有一定壟斷力量的企業(yè)，其余的則只是一些不具有壟斷力的中小企業(yè)。這里暗含著一種動(dòng)態(tài)的意義，當(dāng)由于市場(chǎng)創(chuàng)造或貿(mào)易市場(chǎng)開放等原因而使市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來這個(gè)市場(chǎng)中的大企業(yè)很可能會(huì)變成不具有壟斷力量的中小企業(yè)。 第二，從企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)來看。確實(shí)，中小企業(yè)的所有人(投資人)與管理人是合二為一的。在企業(yè)內(nèi)部，中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，一般沒有復(fù)雜的層級(jí)結(jié)構(gòu)。而在這些中小企業(yè)中，大部分是民營(yíng)企業(yè)，說明我國(guó)大部分民營(yíng)企

14、業(yè)正處于快速發(fā)展階段，同時(shí)也是一個(gè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻。 2.2 民營(yíng)中小企業(yè)的特點(diǎn) 2.2.1企業(yè)員工素質(zhì)普遍不高 從各種文獻(xiàn)資料，新聞報(bào)道，我們不難發(fā)現(xiàn)民營(yíng)中小型企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)上明顯的弱勢(shì)，中小型企業(yè)由于規(guī)模不夠大，利潤(rùn)有限，且高層管理者素質(zhì)偏低，所以企業(yè)內(nèi)部的管理流程，人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)往往不夠成熟，其人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯而易見，具體體現(xiàn)在：條件難以滿足高級(jí)人才需要，無法吸引進(jìn)來;企業(yè)內(nèi)部人員素質(zhì)不高，領(lǐng)導(dǎo)成員個(gè)人主義嚴(yán)重或缺乏大局觀，爭(zhēng)權(quán)奪利現(xiàn)象嚴(yán)重，組織抗力為人才留住設(shè)置了高的障礙;企業(yè)老板缺乏現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，造成高級(jí)人才“水土不服”，難于“生存”;更有甚者，家族色彩濃，使人

15、才之“水”都難以潑進(jìn)之感等。 2.2.2勞動(dòng)密集度高且兩極分化突出 民營(yíng)中小企業(yè)生存并發(fā)展于勞動(dòng)密集型企業(yè)，就業(yè)容量和就業(yè)投資彈性均明顯高于大企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)大、中、型企業(yè)的資金有機(jī)構(gòu)成之比分別為1.53:1.23:1;資金就位率之比為0.48:0.66:1，即中小企業(yè)比大企業(yè)單位資金安置勞動(dòng)人數(shù)要高，有的要高出一倍（這些中小企業(yè)中大部分是民營(yíng)的），正因?yàn)槿绱?，在?0年中國(guó)的工業(yè)化進(jìn)程所以沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的社會(huì)就業(yè)問題，中小企業(yè)功不可沒。但是，今天的市場(chǎng)背景變了，“賣方”市場(chǎng)變成了“買方”市場(chǎng)，“民工荒”成為眾多中小企業(yè)頭疼問題，總量需求不足與結(jié)構(gòu)性供應(yīng)不足共生，使中小企業(yè)遇到了前所未

16、有的困境，企業(yè)兩級(jí)分化，民營(yíng)中小企業(yè)首當(dāng)其沖。 2.2.3組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單導(dǎo)致組織制度缺失 民營(yíng)中小企業(yè)人員十分有限，其組織形式有獨(dú)資、合伙和有限責(zé)任公司。無論采用哪種組織形式，其組織結(jié)構(gòu)多采用集權(quán)制，經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)較簡(jiǎn)單，沒有太多的管理層次，可以發(fā)揮信息傳遞快，不易失真的優(yōu)點(diǎn)。但容易形成“一言堂”的現(xiàn)象，很多企業(yè)都沒有設(shè)立相應(yīng)的管理決策機(jī)構(gòu)，即使有限責(zé)任公司有董事會(huì)，也只是一個(gè)人或少數(shù)幾個(gè)人說了算。管理制度、工作規(guī)范、技術(shù)規(guī)范等都很少，有也不全面。人員十分有限，往往是一個(gè)人身兼數(shù)職。 2.2.4管理水平不高 民營(yíng)中小企業(yè)普遍沒有經(jīng)過科學(xué)化管理的熏陶，尤其在制造行業(yè)，管理水平不

17、高。首先表現(xiàn)在管理觀念陳舊，人員選用上任人唯親，相信血緣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)老實(shí)，不注重才能; 其次，管理方式上過度集權(quán)，不夠民主，往往易傷害從業(yè)人員的積極性。家族式管理現(xiàn)象普遍存在，強(qiáng)調(diào)家族利益，從業(yè)人員覺得為一個(gè)家庭服務(wù)，個(gè)人晉升發(fā)展的機(jī)會(huì)很少。而且管理隨意性強(qiáng)，缺乏管理的制度化、規(guī)范化和程序化。獎(jiǎng)懲沒有制度，財(cái)務(wù)不透明，習(xí)慣于業(yè)務(wù)管理，不重視精神激勵(lì)，只注重物質(zhì)激勵(lì)等。 3 薪酬管理的理論研究 3.1國(guó)外專家學(xué)者對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的研究 國(guó)外學(xué)者關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)的理論研究也有著相當(dāng)多的成果： 早在1959年，美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格，在他的經(jīng)典雙因素理論中就分析了員工的需求因素，并對(duì)其進(jìn)

18、行了劃分。他將影響員工工作積極性和滿意度的因素分為激勵(lì)因素和保健因素兩類：（1）激勵(lì)因素主要是與工作有關(guān)的因素，包括成就感、得到認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、職務(wù)晉升和個(gè)人成長(zhǎng)等等；（2）保健因素大多屬于工作之外的因素，包括公司政策、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、與同事的關(guān)系、與下屬的關(guān)系、個(gè)人生活、工作條件、薪酬和工作保障等等。【2】 Zingheim & Schuster（2001）在研究中提出了贏得未來人才戰(zhàn)爭(zhēng)需要關(guān)注四個(gè)重要的人才激勵(lì)因素：（1）誘人的公司發(fā)展前景，公司發(fā)展美好前景能夠牢牢的吸引員工，讓他們感覺到在這里能夠得到他們所需要的一切；（2）個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，公司提供良好的培訓(xùn)體系和職業(yè)發(fā)展體系

19、能夠讓員工得到不斷的提高和成長(zhǎng)；（3）良好的工作環(huán)境，愉快的工作氛圍和良好的團(tuán)隊(duì)合作能夠讓員工不斷體會(huì)到工作中的快樂；（4）全面的薪酬策略，包括有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、多元化的福利計(jì)劃、額外的獎(jiǎng)勵(lì)制度和工作得到的認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)?！?6】Graham Little(1998)指出，優(yōu)秀的公司和其他公司的區(qū)別關(guān)鍵在于管理團(tuán)隊(duì)的效率問題。提高管理團(tuán)隊(duì)效率的核心在于運(yùn)用有效的策略激勵(lì)員工努力工作。他在文章中提出了激勵(lì)員工的4個(gè)主要因素：（1）工作投入感，當(dāng)員工很好的投入到一項(xiàng)工作中去時(shí)，以及當(dāng)他感覺到自己能有機(jī)會(huì)為組織做出貢獻(xiàn)，他往往是得到很大激勵(lì)的；（2）金錢，金錢也就是員工所得到的薪酬和相關(guān)的福利，合理的高薪

20、能夠有效的吸引員工的注意力：（3）有效的管理，有條不紊的管理工作能夠使員工免受很多煩雜因素的干擾，從而使他工作更為舒暢；（4）良好的工作氣氛，好的工作團(tuán)隊(duì)、好的上司、好的同事、好的下屬，這些組成了員工的工作氛圍，良好的工作氛圍能讓員工愉快的工作。【17】 雷蒙特?A?洛伊，約翰·霍倫拜爾以及拜雷·格哈特指出：除了有意義的工作外，企業(yè)能夠拿來交換雇員對(duì)生產(chǎn)率、質(zhì)量以及顧客服務(wù)所作貢獻(xiàn)的最重要的激勵(lì)因素就莫過于薪酬了。此外，薪資和福利還被用來作為對(duì)雇員加入本企業(yè)所支付的一種報(bào)酬以及吸引雇員的一種手段。如果雇員對(duì)薪酬不滿或認(rèn)為企業(yè)的工資福利分配不公，那么新工作的設(shè)計(jì)，新技術(shù)、質(zhì)量管理活動(dòng)等對(duì)生產(chǎn)率

21、的積極作用就會(huì)受到損害【18】。 勞埃德·L·拜厄斯、萊斯利·W·魯認(rèn)為：大多數(shù)基本薪酬制度是基于組織中的職位的相對(duì)價(jià)值為特定職位確定工資范圍的。然后，同一職位上的某員工績(jī)效應(yīng)當(dāng)決定該員工的工資落在該職位工資范圍的哪個(gè)點(diǎn)上。健全的基本薪酬制度的關(guān)鍵是為組織內(nèi)部的多種職位確定不同的工資范圍。建立工資范圍的兩個(gè)基本步驟：（1）確定組織中各種職位的相對(duì)價(jià)值（確保內(nèi)部公平）。（2）給各種職位定價(jià)，主要方法分別是職位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查【3】。其中還有需求層次理論、強(qiáng)化理論、雙因素理論等。 3.2國(guó)內(nèi)專家對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的研究 國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)的理論研究有著相當(dāng)多的成果： 王雁飛、朱瑜指出，設(shè)計(jì)合

22、理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系有助于企業(yè)吸引和留住人才，提高員工和企業(yè)整體的績(jī)效。他們提出比較前沿的薪酬戰(zhàn)略管理和寬帶薪酬管理理念，指出在當(dāng)今變革激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，薪酬管理早已不只是人力資源管理體系中的一個(gè)末端環(huán)節(jié)或者僅僅充當(dāng)一種保健因素，它的作用和影響已經(jīng)超越了人力資源管理乃至企業(yè)管理框架的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性薪酬管理就是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的【4】。 此外，王琪延指出企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須要為員工提供合理的薪酬。因?yàn)槟芊裰朴喅鼍哂懈?jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，對(duì)于吸引、維系員工于本企業(yè)的創(chuàng)造性工作至關(guān)重要【5】。 另外，

23、徐勇高指出一些中國(guó)家族企業(yè)的企業(yè)主的薪酬觀念落后，有的把薪酬看作是一種不可避免的成本支出，而在管理先進(jìn)的公司，薪酬已經(jīng)成為一種完成公司目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具；有的抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，不愿意讓員工獲得分享企業(yè)利潤(rùn)的權(quán)利；有的片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)方面的薪酬，不重視非物質(zhì)方面的薪酬。特別是有的家族企業(yè)僅憑借企業(yè)主個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)制定薪酬制度，往往讓員工感到不公平。一些家族企業(yè)的企業(yè)主在確定員工的薪酬時(shí)，往往主觀因素較大。徐勇高還提出，有效的薪酬管理制度，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)的整體活力，使員工向著更高的個(gè)人目標(biāo)、組織目標(biāo)奮斗。由于員工的工作特點(diǎn)不同，企業(yè)應(yīng)對(duì)不同員工采取不同的薪酬制

24、度以提高激勵(lì)的針對(duì)性和有效性。中國(guó)家族企業(yè)首先應(yīng)提高自身對(duì)人才重要性的認(rèn)識(shí)，樹立現(xiàn)代薪酬管理理念，即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變；學(xué)習(xí)與借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法，在崗位分析與評(píng)價(jià)以及勞動(dòng)力(人才)市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)人力資源的狀況、企業(yè)資本要素分布、企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)和目標(biāo)等不同情況靈活進(jìn)行組合選擇，在薪酬設(shè)計(jì)、支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度，努力建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬休系。最后，根據(jù)員工工作崗位的基本價(jià)值、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作績(jī)效來評(píng)定他們的薪酬（含福利）。【12】需要強(qiáng)調(diào)的是，物質(zhì)方面的薪酬是指與貨幣或?qū)嵨镏С鲇嘘P(guān)的薪酬，包括較高的貨幣薪酬、

25、較好的福利、利潤(rùn)分享等；非物質(zhì)方面的薪酬則是工作者把工作本身當(dāng)作一種商品或消費(fèi)品，這是工作者從工作本身得來的，包括：參與決策的權(quán)利、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、較有興趣的工作、彈性工作時(shí)間等。 據(jù)有關(guān)部門調(diào)查，現(xiàn)在的年輕人最重視個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，其次是成就感，再次才是高薪酬等物質(zhì)因素。因此，較好的發(fā)展機(jī)會(huì)等非物質(zhì)因素是吸引并留住優(yōu)質(zhì)人力資源的關(guān)鍵【6】。還有，馮虹指出薪酬的三大功能：補(bǔ)償功能、激勵(lì)功能、調(diào)節(jié)功能。認(rèn)為薪酬管理具有以下意義：貫徹落實(shí)按勞分配主體原則的重要環(huán)節(jié)；有利于增強(qiáng)企業(yè)的活力，促使生產(chǎn)力發(fā)展；改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，有利于進(jìn)一步完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。并介紹了薪酬管理的內(nèi)容及薪酬體系的構(gòu)成和影響薪酬

26、水平?！?】 3.3 現(xiàn)有的企業(yè)薪酬制度體系 薪酬制度是根據(jù)國(guó)家法律和政策制定的與薪酬決定和薪酬分配有關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和。實(shí)際運(yùn)用中，根據(jù)管理的層次和范圍的不同，薪酬制度有宏觀和微觀之分。宏觀上的薪酬制度是指國(guó)家對(duì)企業(yè)工資運(yùn)行進(jìn)行調(diào)節(jié)的法律、政策和措施的總和。微觀意義上的薪酬制度是指企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)定。 企業(yè)的微觀薪酬制度必須以國(guó)家的宏觀薪酬制度為指導(dǎo)[7]。從目前看，企業(yè)薪酬制度可以分為四種類型，第一種是自然人工資體系，它是根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)或勞動(dòng)者本身所具有能力決定每個(gè)勞動(dòng)者的工資標(biāo)準(zhǔn)，工資跟著員工走。第二種是崗位工資體系，它是根據(jù)每一崗位重要程度確定

27、崗位工資，工資隨著崗位走。第三種是業(yè)績(jī)工資體系，以勞動(dòng)者最終完成的工作成果決定勞動(dòng)者的工資，工資跟隨業(yè)績(jī)走。第四種是結(jié)構(gòu)工資體系，它是兼有三種工資體系的特征，博采眾家之長(zhǎng)，是種組合工資。 一、自然人工資體系 自然人工資體系是根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)，即勞動(dòng)者自身能力高低支付工資的薪酬制度[8]。一般包括年功序列工資制和技能工資制。年功序列工資即是員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業(yè)工齡的增長(zhǎng)而每年增加，而且增加工資有一定的序列，按各企業(yè)自行規(guī)定的年功工資表次序增加。 技能導(dǎo)向的工資制的依據(jù)很明確，就是員工所具備的技能水平。這種工資制度假設(shè)是技能高的員工的貢獻(xiàn)大。其目的在于促使員工提高做工作的技

28、術(shù)和能力水平，在技能工資制度下的員工往往會(huì)偏向于合作，而不是過度的競(jìng)爭(zhēng)。 二、崗位工資體系 崗位工資是指以崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等要素作為主要標(biāo)準(zhǔn)確定工資的一種工資制度[8]。它主要的特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。崗位工資制有多種形式，主要有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制。但不論哪種工資制，只要稱為崗位工資制，崗位工資的比重應(yīng)該占到全部工資的60%以上。實(shí)行崗位工資制，要進(jìn)行科學(xué)的崗位分類和崗位勞動(dòng)測(cè)評(píng)。 基于崗位的薪酬模式有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)。一是和傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別的付酬模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。二是崗位晉升，薪級(jí)也晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)的

29、積極性?；趰徫坏男匠昴Ｊ降牟蛔阋脖容^明顯。如果一個(gè)員工長(zhǎng)期得不到晉升，盡管崗位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。 三、績(jī)效工資體系 績(jī)效工資，其實(shí)就是以實(shí)際的最終勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度[9]。主要有計(jì)件工資制、傭金制等形式。 基于崗位的薪酬模式假設(shè)，靜態(tài)崗位職責(zé)的履行必然會(huì)帶來好的結(jié)果，然而，在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天，這種假設(shè)成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，挑戰(zhàn)過去，只是正確地做事己經(jīng)不能滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)做正確的事，要結(jié)果，而不是過程。 因此，主要按績(jī)效付酬就成必然選擇，其依據(jù)可以

30、是企業(yè)整體的績(jī)效、部門的整體績(jī)效，也可以是團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的績(jī)效。具體選擇哪個(gè)作為績(jī)效付酬的依據(jù)，要看崗位的性質(zhì)。 績(jī)效付酬的優(yōu)點(diǎn)比較明顯。首先，員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平。其次，員工的工作目標(biāo)明確，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績(jī)效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。 績(jī)效決定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點(diǎn)。第一，員工收入在考慮個(gè)人績(jī)效時(shí)，會(huì)造成部門或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競(jìng)爭(zhēng)，為取得好的個(gè)人績(jī)效，員工可能會(huì)減少合作。第二，績(jī)效評(píng)估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。這樣的績(jī)效考評(píng)容易造成新的不公平，也起不到績(jī)效付酬的激勵(lì)作用。 四、混合工資體系 混合

31、工資體系也稱結(jié)構(gòu)工資制，是指由幾種職能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度，即：年功工資+崗位工資+績(jī)效工資+效益工資+津貼,補(bǔ)貼[10]。這種工資體系兼有前三種工資體系的特征，博彩眾家之長(zhǎng)，對(duì)中小企業(yè)較適合。最大的問題便是如何分配好年齡工資、崗位工資、績(jī)效工資在員工工資中的權(quán)重，且不同崗位對(duì)這一工資結(jié)構(gòu)又有不同的要求，對(duì)企業(yè)的薪酬管理提出較高的要求。 4案例分析——A服裝廠的簡(jiǎn)介及薪酬概況 4.1 服裝行業(yè)的概括及行業(yè)特點(diǎn) 改革開放之后以民營(yíng)和外資為主的服裝制造業(yè)快速發(fā)展，尤其是東南沿海地帶表現(xiàn)得更為突出，如廣東省珠江三角洲為重點(diǎn)的服裝制造業(yè)集群：廣州的海珠區(qū)、南海市的西樵鎮(zhèn)、東莞的虎門鎮(zhèn)、汕

32、尾的公平鎮(zhèn)等，如浙江的大唐襪業(yè)共有企業(yè)10000多家，襪機(jī)8萬余臺(tái)，其中進(jìn)口電腦襪機(jī)2萬多臺(tái)，還有前后道配套設(shè)備2萬臺(tái)套，吸納從業(yè)人員20余萬人。早在2002年就年產(chǎn)襪子80多億雙，襪業(yè)產(chǎn)值130億元，占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額65%，國(guó)際市場(chǎng)份額35%【11】。相繼地內(nèi)地大多縣（市）的服裝制造業(yè)退出國(guó)有或倒閉，全國(guó)的服裝制造業(yè)集散地按省區(qū)來劃分，大多分布在廣東、浙江、山東、江蘇、福建等省份，所以從探討民營(yíng)中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的角度來講，選擇服裝企業(yè)作為分析的案例，是具有一定的典型性和代表性。 服裝行業(yè)的特點(diǎn)。服裝制造業(yè)是屬于勞動(dòng)力密集型行業(yè)，它對(duì)勞動(dòng)力要求的技術(shù)不高，但卻要求有一定的數(shù)量。隨著我國(guó)改革

33、開放的不斷深入，各行各業(yè)的制造業(yè)在迅猛發(fā)展，盡管農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力在大量地轉(zhuǎn)移出來，而以“世界工廠”之稱的中國(guó)各行各業(yè)的熟練勞動(dòng)力仍舊滿足不了企業(yè)的需要，服裝制造業(yè)也不例外，近幾年的“民工荒”、“技工荒”已成了一種新概念。換句話說，企業(yè)正處于找工難、找熟練工更難的困境中，各企業(yè)為了擺脫自身招進(jìn)人難、留住人難的困境，這給企業(yè)在人力資源管理，特別是給對(duì)招進(jìn)人、留住人有著直接影響的薪酬體系的設(shè)計(jì)帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 4.2 A服裝廠的簡(jiǎn)介及其薪酬現(xiàn)狀 4.2.1 公司簡(jiǎn)介 A服裝廠是2001年創(chuàng)辦的一家服裝加工企業(yè)的民營(yíng)獨(dú)資企業(yè)，涉及服裝的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、加工、銷售等多項(xiàng)領(lǐng)域，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)西裝、套裝的加工與制

34、作。該廠擁有員工317人，服裝設(shè)計(jì)師3名，營(yíng)銷師5名，電工、服裝制作、電車維護(hù)等高級(jí)技工8名，中級(jí)技工24名，初級(jí)技工36名；擁有電縫車120臺(tái)，廠房為租用的。其經(jīng)營(yíng)模式是自行設(shè)計(jì)、自行生產(chǎn)、自行開辦檔口批發(fā)的直銷方式。服裝廠實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值達(dá)6400萬元，創(chuàng)利潤(rùn)810萬元。 近年來，在經(jīng)營(yíng)管理上本著技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)卓越、服務(wù)周到的基本宗旨，不斷追求盡善盡美，一直致力于創(chuàng)制出更為先進(jìn)的服裝。在制作上與著名的行業(yè)專家們合作，并與他們經(jīng)常接觸，不斷改進(jìn)。 但是，大部分員工來自內(nèi)地的農(nóng)民工，年紀(jì)多比較輕，文化程度不高。他們中有些對(duì)制衣的熟練程度比較高，并且有來自過不同的制衣企業(yè)的：也有剛從農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)移出來的

35、農(nóng)民，或從內(nèi)地來的初、高中畢業(yè)生和技校生，根本沒有接觸過制衣工作的生手。員工大多對(duì)工作、生活環(huán)境的要求不高，但是要求高給工資，并且按月發(fā)放.員工愿意與企業(yè)簽訂合同的少，流動(dòng)性、隨意性比較大。使用企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化、理念、價(jià)值觀同員工溝通難度大。 4.2.1 公司組織結(jié)構(gòu)圖 A服裝廠的組織機(jī)構(gòu)是老總（兼總經(jīng)理）屬下各部門的扁平模式，各部門經(jīng)理下的班、線、組、個(gè)人的直線式組織機(jī)構(gòu)。老總屬下的上層組織結(jié)構(gòu)圖如圖4-2所示。 總經(jīng)理 兼企業(yè)策劃工作 設(shè)計(jì)部（采板部） 裁剪部 縫制部 洗水部 熨燙部 打扣部 包裝部 市場(chǎng)部（批發(fā)部） 圖4-2 A服裝廠的上層組

36、織機(jī)構(gòu) 4.2.3 A服裝廠的薪酬體系的現(xiàn)狀 A服裝廠員工的計(jì)薪劃分為兩大類，一類是按件計(jì)酬制，另一類是崗位計(jì)酬制；傾向于貨幣薪的發(fā)放，較少注意非貨幣薪的積累。 1、按件計(jì)酬制：A服裝廠員工計(jì)件工資是指按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單位來計(jì)算的工資。其主要依據(jù)是計(jì)件單價(jià)，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。 2、崗位計(jì)酬制：崗位計(jì)酬制是指以崗位等級(jí)、責(zé)任等評(píng)價(jià)要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報(bào)酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移。 根據(jù)員工所屬的工種即被分配的部門不同采用不同的計(jì)酬制，或是崗位計(jì)酬、或是按件計(jì)酬。在所屬的8個(gè)部門中，設(shè)計(jì)部（采板部）、裁剪部、熨燙部、打扣部、包裝部、市場(chǎng)部（批發(fā)部

37、）這6個(gè)部為崗位工薪制，縫制部、洗水部、這2個(gè)部門為計(jì)件工薪制，但不管是哪一個(gè)部門，如果都能出滿勤，則都有100元的月全程獎(jiǎng)。崗位工薪與計(jì)件工薪的大致數(shù)額如表4-2所示。 表4-2崗位工薪與計(jì)件工薪表 （單位：元/人，月 或者是 元/件） 采用崗位薪金的部門 采用計(jì)件薪金的部門 設(shè)計(jì)部 裁剪部 熨燙部 打扣部 包裝部 市場(chǎng)部 縫制部 洗水部 2500~3000 1600 1300 1300 1000 2000 4~3 3 4.3 現(xiàn)行薪酬體系中存在的問題 A服裝廠的薪酬體系也有著一定的優(yōu)點(diǎn)。比如，員工的薪酬簡(jiǎn)單，企業(yè)管理薪酬的成本將大大地降低，從

38、企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置來講，就沒有人力資源部；另外，對(duì)于來該企業(yè)打工的員工，自己被安排到什么樣的崗位，該有著什么樣的薪酬待遇就一目了然，就那些只重視于直接薪酬、只重視于貨幣薪酬的員工是可行的。但A服裝廠的薪酬體系存在著更大的不足。 4.3.1 薪酬的制定缺乏科學(xué)依據(jù) A服裝廠的8個(gè)部門里有6個(gè)部門是采用崗位工薪制，在6個(gè)采用崗位工薪制的部門中，僅僅只有采板部才有2500~3000元的同崗不同薪的員工薪酬區(qū)別，其余的5個(gè)部門不同的員工都是同崗?fù)健＿@樣，員工薪酬大多以崗位為基礎(chǔ)，缺乏科學(xué)的依據(jù)。 薪酬體系盡管簡(jiǎn)單實(shí)用，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將越來越復(fù)雜，各崗位之間對(duì)企業(yè)的價(jià)值差

39、別也會(huì)越來越大，而崗位的不同對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大與小并不是直接的對(duì)應(yīng)關(guān)系。大家都知道，內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的兩個(gè)基本原則，這種以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，顯然是不能解決薪酬體系的內(nèi)部公平問題，而是一種純平均主義的做法?！?2】 4.3.2 薪酬結(jié)構(gòu)單一 在本案例中，A服裝廠員工薪酬總額的構(gòu)成十分單一，就是“崗位工薪+全程月獎(jiǎng)”。這和同行業(yè)比較規(guī)范的服裝制造企業(yè)相比較（他們有著廣義的薪酬來激勵(lì)員工——年終獎(jiǎng)、銷售提成、職務(wù)提升、送出去培訓(xùn)等），就顯得更不完善。這一單一的薪酬結(jié)構(gòu)制度，不能夠滿足不同員工的不同需求，導(dǎo)致企業(yè)缺乏外部人力人才競(jìng)爭(zhēng)性。 4.3.3 崗位工資差距小 員工分配

40、企業(yè)報(bào)酬按照按勞、按效、按質(zhì)取酬的原則，誰對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)最大誰就該多取報(bào)酬。主要按照崗位記薪的A服裝廠，最高薪酬是月3000元，最低的是月1000元，最高薪酬只是最低薪酬的3倍。沒有體現(xiàn)關(guān)鍵崗位貢獻(xiàn)率的最大化，對(duì)于像采板部、市場(chǎng)部員工的工作積極性就難以調(diào)動(dòng)。 4.3.4 獎(jiǎng)金數(shù)額不公開 在A服裝廠在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面有個(gè)特點(diǎn)，便是一到年末時(shí)，老總偷偷塞給你一個(gè)紅包，不數(shù)也不知道有多少，別人也不知道你拿多少?？赡苁悄愫屠峡偙緛砭驼労玫?，有多少業(yè)績(jī)表現(xiàn)，年終就發(fā)約定的獎(jiǎng)金，但是為什么發(fā)的獎(jiǎng)金和年初的約定不一致，老總也沒有做一個(gè)清晰的說明。這就引發(fā)一個(gè)問題，老總希望通過發(fā)獎(jiǎng)金的方式，承認(rèn)員工對(duì)企

41、業(yè)貢獻(xiàn)，強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為，但員工卻不能清楚知道這部分獎(jiǎng)金是肯定自己哪部分工作，獎(jiǎng)金比別人多或少的原因，更可能因?yàn)槠渌霜?jiǎng)金高過自己而產(chǎn)生不公平感。其實(shí)在薪酬管理中有一個(gè)重要原則，便是“薪酬就是溝通”，但大部分中小企業(yè)老總都會(huì)忽視這個(gè)問題。 4.3.5 只強(qiáng)調(diào)貨幣性報(bào)酬 A服裝廠整個(gè)員工報(bào)酬體系中，也只是強(qiáng)調(diào)了貨幣性報(bào)酬。然而非貨幣性報(bào)酬在今天己經(jīng)成為企業(yè)設(shè)計(jì)員工報(bào)酬體系的重要組成部分。一些人在企業(yè)雖然工作性質(zhì)簡(jiǎn)單，但企業(yè)很少提供培訓(xùn)等其它的非貨幣性間接報(bào)酬，員工用不著承擔(dān)較多責(zé)任，也毫無壓力，則造成員工的能力難于提升，使企業(yè)員工逐漸相對(duì)落伍、貶值，在市場(chǎng)上失去競(jìng)爭(zhēng)力。 4.3.6 薪

42、酬沒有與績(jī)效考核直接對(duì)接 A服裝廠這種以崗位為基礎(chǔ)的計(jì)酬制，其實(shí)是根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級(jí)，薪酬的計(jì)量就以此等級(jí)作為主要依據(jù)，這體現(xiàn)了一定程度的科學(xué)性，但卻缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績(jī)效考核（除了實(shí)行計(jì)件制的兩個(gè)部門），也就是說，在A服裝廠實(shí)行崗位計(jì)酬制的6個(gè)部門里，員工年終績(jī)效的好壞對(duì)其薪酬的等級(jí)幾乎沒有影響，既不能通過調(diào)高薪等來激勵(lì)高績(jī)效員工繼續(xù)努力工作，也不能通過降低薪等來警示需改善工作的低績(jī)效員工，達(dá)到曲線淘汰低于平均績(jī)效員工。 4.4 A服裝廠薪酬管理存在問題的原因分析 4.4.1對(duì)人力資源戰(zhàn)略管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)

43、 A服裝廠，正如許多其他中小型企業(yè)一樣，把人力資源簡(jiǎn)單地等同人事管理，把薪酬管理簡(jiǎn)單地等同于工資發(fā)放，把人力資源部門看成單純的消費(fèi)部門和行政職能部門。傳統(tǒng)的人事管理僅僅負(fù)責(zé)管理人事檔案、核發(fā)工資、招聘員工等事務(wù)性工作，而真正的人力資源部門應(yīng)該是一種提供服務(wù)、咨詢和進(jìn)行人力資源開發(fā)的部門，職能是為企業(yè)其他職能部門服務(wù)。如提供人員信息、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、設(shè)計(jì)和實(shí)施薪酬、員工福利等等。很明顯，A服裝廠將員工看作是一種管理對(duì)象，而并不是作為一種資源去開發(fā)利用。 4.4.2薪酬管理觀念滯后 在A服裝廠和企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)過多次探討發(fā)現(xiàn)他們始終認(rèn)為薪酬只是一項(xiàng)重要的成本，當(dāng)作一場(chǎng)你多公司就少的“零和博弈

44、”，平常更關(guān)心的是如何削減人工成本。沒有從公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，將薪酬視作對(duì)公司戰(zhàn)略性的資產(chǎn)投資。公司將薪酬作簡(jiǎn)單的成本因素，勢(shì)必將影響公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。 其實(shí)不少民營(yíng)中小企業(yè)也存在這種落后的薪酬管理觀念，這些企業(yè)對(duì)員工薪酬水平提高心有不甘，認(rèn)為薪酬純粹是貨幣性支出，只能增加成本，即使打出年薪百萬的旗號(hào)招聘總經(jīng)理，做秀的感覺也超出了對(duì)人才的渴望，且涉及面也僅是高層管理人員，靠拍腦門決定薪酬的習(xí)慣仍然延續(xù)。 一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良勝循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，

45、企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這是個(gè)雙贏的過程，最終企業(yè)獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項(xiàng)支出(即人力資本投資)。 4.4.3 沒有系統(tǒng)地對(duì)崗位進(jìn)行分析和評(píng)價(jià) A服裝廠的內(nèi)部沒有形成明確的工資等級(jí)。工資差別的依據(jù)是長(zhǎng)期以來對(duì)職位高低、職責(zé)大小等因素的主觀判斷，未能科學(xué)規(guī)范地進(jìn)行工作分析，確定各職位的相對(duì)價(jià)值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導(dǎo)致工資體系的內(nèi)部一致性欠缺。 4.4.4 薪酬體系管理混亂 工資是員工的主要經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，維系著每個(gè)職工和家庭企業(yè)。制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工

46、作，然而A服裝廠在工資體系管理方面未引起重視，到現(xiàn)在為止還存在工資體系不規(guī)范、與薪酬管理有關(guān)的基本臺(tái)帳不全等嚴(yán)重問題，因?yàn)楣べY引起的矛盾不僅傷害職工的工作積極性，有時(shí)甚至?xí)绊懙焦镜恼Ｉa(chǎn)。形成以上局面的原因第一因?yàn)楣疽庾R(shí)方面的，對(duì)公司需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二可能是公司人才的匾乏和自身能力的不足。 5 A服裝廠的薪酬改革方案 5.1 A服裝廠薪酬體系設(shè)計(jì)的思路和步驟 5.1.1 薪酬體系設(shè)計(jì)的總體思路 依據(jù)對(duì)A服裝廠薪酬體系分析出的問題，參考上文詳述的企業(yè)薪酬體系，A服裝廠薪酬改革的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)豐富員工薪酬模塊，做好工作分析，讓薪酬與崗位和績(jī)效緊密相聯(lián)，建立

47、適合A服裝廠的混合工資體系。薪酬改革的步驟：一是做好工作分析和崗位估值；二是進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，給企業(yè)進(jìn)行薪酬定位；三是結(jié)合工作分析內(nèi)容和外部薪酬定位，進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 5.1.2 工作分析與崗位估值 （1）工作分析的目的是以崗定薪的基礎(chǔ)，一般來講工作分析具有如下的工作目的：一、是員工完成什么樣的工作? 二、是員工將在什么時(shí)候完成工作?三、是員工如何完成此項(xiàng)工作? 四、是員工在哪里完成工作? 五、是員工為什么要完成此工作? 六、是員工完成工作需用哪些條件? （2）工作分析的主要內(nèi)容是基礎(chǔ)信息分析、工作任務(wù)分析、崗位職責(zé)分析 、崗位關(guān)系分析、勞動(dòng)環(huán)境分析、結(jié)果領(lǐng)域分析、素質(zhì)要求分析。具

48、體的方法有觀察法、面談法、調(diào)查問卷法等。通過工作分析可以獲取大量的信息，將這些信息整理成工作崗位說明書及崗位素質(zhì)要求?！?3】 （3）工作分析與薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)系。用圖示的方法來表示： 工作分析與薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)系 崗位能力素質(zhì)要求 員工能力素質(zhì)評(píng)估 員工薪酬層級(jí)定位 崗位說明書 崗位價(jià)值評(píng)估 設(shè)定薪酬層級(jí) 工作分析與薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)系 圖5-1工作分析與薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)系 （4）崗位的價(jià)值評(píng)估與薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)。崗位價(jià)值一般受如下的系統(tǒng)因素來決定：企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)共七大類?，F(xiàn)將設(shè)計(jì)出崗位評(píng)估因素的權(quán)重分值標(biāo)準(zhǔn)。 表

49、4-1 崗位評(píng)估因素的權(quán)重分值標(biāo)準(zhǔn) 序號(hào) 崗位價(jià)值系數(shù)因素 權(quán)重A 分值A(chǔ) 系統(tǒng)因素子因素 權(quán)重B 分值B 一 對(duì)企業(yè)的影響 40% 200 1、基本影響(收入、成本、質(zhì)量) 60% 120 2、成長(zhǎng)促進(jìn) 40% 80 二 解決問題 21% 66 1、復(fù)雜性 50% 33 2、創(chuàng)造性 50% 33 三 責(zé)任范圍 10% 20 1、工作獨(dú)立性 50% 10 2、工作內(nèi)容的廣度 50% 10 四 監(jiān)督 9% 22 1、人數(shù) 30% 7 2、層次類別 40% 8 3、下屬素質(zhì) 30% 7 五 知識(shí)

50、經(jīng)驗(yàn) 9% 22 1、知識(shí) 40% 8 2、經(jīng)驗(yàn) 60% 14 六 溝通 6% 30 1、溝通頻率 30% 9 2、溝通技巧 40% 12 3、內(nèi)外因素 30% 9 七 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 5% 25 1、工作環(huán)境 100% 25 2、工作風(fēng)險(xiǎn) 合計(jì) 100% 385 385 需要說明的是：崗位價(jià)值系統(tǒng)因素的權(quán)重與分值，是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和該“因素”在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力人才戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要性來決定的，各系統(tǒng)因素又包括相應(yīng)的幾個(gè)子因素。根據(jù)設(shè)計(jì)出的崗位評(píng)估因素權(quán)重與分值標(biāo)準(zhǔn)為參考，再給出A服裝廠所有的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分，以層級(jí)中

51、最底層的標(biāo)準(zhǔn)崗位分值去除各標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分，得出各層級(jí)系數(shù)值，用系數(shù)值乘以薪酬標(biāo)準(zhǔn)值K, K值是在A服裝廠的年度總體薪酬策略的指導(dǎo)下，根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平、外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部薪酬的激勵(lì)性來確定，因此不同層級(jí)的K值（K2、K3、K4、K5，無K1 ，因?yàn)锳服裝廠老總兼總經(jīng)理，不計(jì)最高薪酬值。A1層級(jí)就表示在總經(jīng)理以下的各部門最高層級(jí))一般取不同的值，而且不同的年份，根據(jù)年度薪酬預(yù)算，K值也會(huì)有所變化。列出A服裝廠薪酬層級(jí)示例表。 表 4- 2 A服裝廠薪酬層級(jí)表 層級(jí) 標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分 層級(jí)系數(shù) A層級(jí)年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬 B層級(jí)年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬 C層級(jí)年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬 D層級(jí)年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬 E層

52、級(jí)年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬 A1 272 5.2 5.2K2 A2 254 4.9 4.9 K2 A3 236 4.5 4.5 K2 A4 218 4.2 4.2 K2 B1,A5 217 4.2 4.2 K3 4.2 K3 B2,A6 205 3.9 3.9 K3 3.9 K3 B3 193 3.7 3.7 K3 B3 181 3.5 3.5 K3 C1,B5 169 3.2 3.2 K3 3.2 K3

53、 C2,B6 157 3.0 3.0 K3 3.0 K3 C3 139 2.7 2.7K4 C4 131 2.5 2.5 K4V D1,C5 123 2.4 2.4 K4 2.4 K4 D2,C6 115 2.2 2.2 K4 2.2 K4 D3 107 2.1 2.1 K4 D4 99 1.9 1.9 K4 E1,D5 77 1.5 1.5 K5 1.5 K5 E2,D6 72 1.4

54、 1.4 K5 1.4 K5 E3 67 1.3 1.3 K5 E4 62 1.2 1.2 K5 E5 57 1.1 1.1 K5 E6 52 1.0 1.0 K5 該表有著分層重疊現(xiàn)象，比如A5、A6、B1、B2、C1、C2、B5、B6、D1、D2、C5、 C6、E1、E2、D5、D6。為什么會(huì)設(shè)計(jì)出這一重疊現(xiàn)象來呢?由于A服裝廠要采用的是柔性薪酬體系制，總經(jīng)理以下共分5個(gè)類別的職位，同類別職位內(nèi)又分5級(jí)。在總經(jīng)理以下的5個(gè)類別職位里，確定各崗位的基礎(chǔ)工資時(shí)某一類別的5個(gè)層級(jí)的倒數(shù)2個(gè)層級(jí)

55、，順次就有下一個(gè)類別職位5個(gè)層級(jí)的順數(shù)2個(gè)層級(jí)與之相對(duì)應(yīng)。這樣就有可能下一個(gè)類別職位員工的基礎(chǔ)工資高過上一類別員工的基礎(chǔ)工資，避免了因職等問題而在一定程度上限制了員工工薪發(fā)展的情況。 5.1.3 薪酬調(diào)查及外部薪酬定位 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題，企業(yè)在確定一個(gè)或更多職位的薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平。若自身的人手不夠或者經(jīng)驗(yàn)不足，A服裝廠可以委托薪酬調(diào)查咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查，或者參照珠三角乃至全國(guó)同行的薪酬情況，也可以了解不同行業(yè)的薪酬情況；還可以利用招聘方式，人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平。 在分析同行業(yè)業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的

56、薪酬水平。根據(jù)薪酬函數(shù)理論，影響A服裝廠薪酬水平的因素有多種【4】。從A服裝廠外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)，通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人力人才供應(yīng)狀況等，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有著不同程度的影響。在A服裝廠內(nèi)部，決定薪酬水平的關(guān)鍵因素是工作的價(jià)值、A服裝廠的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求。而A服裝廠發(fā)展階段，人力人才稀缺度、招聘難度，A服裝廠的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。在外部薪酬定位的P25、P50、 P75的三個(gè)檔次中，由于A服裝廠所處的地理位置是廣州，另外同類企業(yè)人力人才的競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)?shù)募ち?，而且A服裝廠又將自己定位為競(jìng)爭(zhēng)成長(zhǎng)戰(zhàn)略性企業(yè)，所以，A服裝廠宜定位自己的薪酬在外部

57、薪酬定位的P75以上的位置。 5.1.4 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 在進(jìn)行完薪酬定位之后，A服裝廠就可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，可以參照前述的混合工資體系，確定出一個(gè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，確定一個(gè)關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重來。薪酬的構(gòu)成要素： 1、基本工資。基本工資為固定部分，每個(gè)員工都一樣，略高于當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ暇€。 2、崗位工資。這也是固定工資，引入寬帶薪酬，減少薪酬級(jí)別，同一級(jí)別內(nèi)的崗位擴(kuò)大薪酬調(diào)整范圍，適當(dāng)拉開能力、專業(yè)知識(shí)要求高的崗位和普通崗位的差距，建立完善的技術(shù)類和管理類并列的崗位晉升序列?？?jī)效考核也與崗位工資掛鉤，高績(jī)效員工可有高崗位工資，直到該崗位薪酬級(jí)別的上限。 3

58、、績(jī)效工資。對(duì)于非生產(chǎn)線上的員工，績(jī)效工資根據(jù)企業(yè)效益、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果自由浮動(dòng)，把員工個(gè)人利益和企業(yè)效益、部門效益密切聯(lián)系起來；對(duì)于生產(chǎn)線上的工人，則采用計(jì)件薪酬，即按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單位來計(jì)算的工資，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得。 4、效益工資。這里的效益是指員工完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量，根據(jù)不同的檔次，核定不同的效益工資。 5、福利工資。下文有詳細(xì)的福利方案設(shè)計(jì)。 5.2 A服裝廠薪酬體系的重新設(shè)計(jì) 整個(gè)員工工薪按照兩條主線安排的方針，第一條主線是按計(jì)件計(jì)酬工資制確定的普通計(jì)件員工的計(jì)件工資，第二條主線是按職位與績(jī)效制確定總經(jīng)理辦工作人員工資、衛(wèi)生勤雜人員

59、工資、其余管理人員工資和按崗位制確定計(jì)件員工基礎(chǔ)工資。 5.2.1計(jì)件工資的設(shè)計(jì) 主體工資的設(shè)計(jì)指計(jì)件工資、崗位基礎(chǔ)工資、職位與績(jī)效工資三類，下面就這三類工資的設(shè)計(jì)做出闡述。 計(jì)件工資設(shè)計(jì) 按照從按崗位計(jì)酬的模糊管理向按計(jì)件計(jì)酬的清晰管理的總體要求，首先明確計(jì)件計(jì)酬的部門和崗位，其次確定計(jì)件計(jì)酬的金額。 （1）確定計(jì)件計(jì)酬的部門和崗位。 企業(yè)裁剪部、縫制部、洗水部、熨燙部、打扣部包裝部共6部門，在這些部門中除經(jīng)理、副經(jīng)理、班長(zhǎng)（質(zhì)檢員）、線長(zhǎng)（跟單員）、安全員（設(shè)備維護(hù)員）采取職位基礎(chǔ)工資、效益工資、津補(bǔ)貼、年功工資和企業(yè)年金等的薪酬體系之外，其余普通員工崗位都采用崗位基礎(chǔ)工資、計(jì)

60、件工資、年功工資和企業(yè)年金等的薪酬體系。具體崗位為：裁剪部的裁衣線崗位、裁褲線崗位； （2）確定計(jì)件計(jì)酬金額。有同行業(yè)參照水平的參照同行業(yè)水平，沒有同行業(yè)參照水平的采用實(shí)驗(yàn)法或以往經(jīng)驗(yàn)法來確定實(shí)驗(yàn)法：每一個(gè)計(jì)件生產(chǎn)線選擇數(shù)名具有代表性的員工，統(tǒng)計(jì)其在正常身體條件和生產(chǎn)環(huán)境條件下所生產(chǎn)的數(shù)量，給單件數(shù)量定價(jià)，計(jì)算月總計(jì)件收入，這一收入再加一定的崗位基礎(chǔ)工資之和為多少。根據(jù)員工勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)性要求在內(nèi)具公平、外具競(jìng)爭(zhēng)力的前提下確定單件計(jì)價(jià)額。 5.2.2 崗位基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì) 崗位基礎(chǔ)工資是指享受計(jì)件工資制的崗位員工的基礎(chǔ)工資。該工資額的確定要依據(jù)各制作線崗位的工作性質(zhì)、崗位的重要性來確定。首先

61、將各制作線崗位進(jìn)行工作分析， 經(jīng)各制作線的崗位分析之后，給各制作線崗位分值(至于給每一個(gè)制作線崗位應(yīng)如何分值，要視該制作崗位在整個(gè)服裝制造中的重在性，制作的難易程度等來確定)，再將所有以計(jì)件計(jì)酬的20個(gè)生產(chǎn)線崗位的分值排序，以最小分值依次除以各生產(chǎn)線的分值得各生產(chǎn)線的崗位分值系數(shù)，綜合勞動(dòng)力市場(chǎng)和企業(yè)的盈利情況給薪酬標(biāo)準(zhǔn)K值配比金額，就得各制作線崗位的基礎(chǔ)工資。崗位基礎(chǔ)工資就各“制作崗位”來說就是固定的。比如“下水線崗位”的分值系數(shù)為1.5，K值的配比金額是230元，那么“下水線崗位”的基礎(chǔ)工資就是345元。 5.2.3 職位與績(jī)效工資的設(shè)計(jì) （1）確定基于職位與績(jī)效工資薪酬體系的對(duì)象。按

62、照第一節(jié)的總體要求，PG服裝廠總經(jīng)理辦工作人員工資(總經(jīng)理助理兼行政專司、人力資源專司、財(cái)務(wù)專司)、衛(wèi)生勤雜人員、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、班長(zhǎng)(質(zhì)檢員)、線長(zhǎng)(跟 單員)、安全員(設(shè)備維護(hù)員)屬于職位與績(jī)效工資的范圍。 （2）組建企業(yè)內(nèi)部對(duì)享受“職位與績(jī)效工資”的員工的管理能力、技術(shù)水平的評(píng)定機(jī)構(gòu)。這機(jī)構(gòu)展開定期性的工作，將結(jié)果納入到員工職位級(jí)別評(píng)定的要素中去。這樣，評(píng)定結(jié)果與員工工薪掛鉤以促進(jìn)員工提高管理能力、技術(shù)水平的自覺性。 （3）基于職位與績(jī)效工資設(shè)計(jì)的實(shí)施過程。做出如下的基于職位與績(jī)效工資的設(shè)計(jì)流程： 評(píng)分 要素等級(jí) 工作分析 選擇評(píng)價(jià)方法 確定報(bào)酬要素 建

63、立職位與績(jī)效工資結(jié)構(gòu) 工作評(píng)價(jià) 確定權(quán)重 對(duì)策 圖4-2 建立職位與績(jī)效工資結(jié)構(gòu)流程 在操作的過程中，要把握好這一流程中的具體實(shí)質(zhì)，強(qiáng)調(diào)的是“工作評(píng)價(jià)、確定報(bào)酬要素、確定權(quán)重、建立職位與績(jī)效工資結(jié)構(gòu)”一定要同本公司的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相聯(lián)系。 5.2.4 福利方案的設(shè)計(jì) 福利是固定薪酬保健作用的強(qiáng)化，它能起到減少甚至消除員工的不滿意感，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度。這是因?yàn)楦＠从沉似髽I(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾，在員工的觀念中己經(jīng)把福利視為固定收入的一部分?！?4】 本設(shè)計(jì)正是順應(yīng)這種觀念，采取總額控制、分級(jí)享受、套餐式福利的方式來設(shè)計(jì)該企業(yè)員工的福利方案，員

64、工可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇養(yǎng)老保險(xiǎn)、免費(fèi)午餐、節(jié)日賀金、帶薪年假、婚喪帶薪假期、探父母配偶假、節(jié)日加班費(fèi)、健康檢查、旅游等或其組合，人力資源專司再根據(jù)其所選福利套餐計(jì)算其數(shù)額是否超過員工所在崗位（以企業(yè)規(guī)定的一定比例，計(jì)件工資員工用該比例乘基礎(chǔ)工資，職位與績(jī)效工資員工用該比例乘職位工資）可享受總額，并在簽訂勞動(dòng)合同之日起予以確定。并為員工提供免費(fèi)午餐、婚喪帶薪假期、帶薪探親假、一年一次健康檢查、兩年一次旅游等。 5.2.5 薪酬體系的實(shí)施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見，總經(jīng)理辦應(yīng)建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中

65、，及時(shí)的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行博弈的結(jié)果，世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度?？偨?jīng)理可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意率調(diào)查等形式，充分介紹企業(yè)的薪酬制定依據(jù).在實(shí)施薪酬制度前后，應(yīng)進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)，對(duì)薪酬的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，為發(fā)揮薪酬制度的更能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化的需要，應(yīng)保證其強(qiáng)動(dòng)態(tài)性，并根據(jù)需要進(jìn)行修正?！?5】 6 結(jié) 論 本文根據(jù)國(guó)內(nèi)外有關(guān)薪酬管理的理論與實(shí)踐，通過對(duì)以A服裝廠為代表的民營(yíng)制造型企業(yè)薪酬管理策略的研究，結(jié)合A服裝廠調(diào)研中的種種體會(huì)，提出

66、了薪酬策略選擇的基本理論、基本原則及薪酬策略選擇的多種可操作性方案。論文的主要工作包括： （1）分析了民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系問題：大多是激勵(lì)低效、甚至無效，而且這些現(xiàn)象在企業(yè)中普遍存在，有效的激勵(lì)機(jī)制成為了解決這些問題的核心。 （2）分析了A服裝廠薪酬制度存在著幾方面的主要問題。 （3）論文認(rèn)為薪酬體系的改革設(shè)計(jì)要以激勵(lì)策略為基礎(chǔ)，以相關(guān)激勵(lì)理論為依據(jù)；同時(shí)激勵(lì)策略的選擇應(yīng)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，和企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相適應(yīng)：激勵(lì)策略的選擇還應(yīng)和企業(yè)的文化相適應(yīng)。根據(jù)服裝制造行業(yè)的工作特點(diǎn)：專業(yè)知識(shí)和技能的要求不高；但獨(dú)立完成工作性強(qiáng)；工作富有時(shí)間性。因此，建立以計(jì)件工資計(jì)酬、基礎(chǔ)崗位工資計(jì)酬、職位與績(jī)效工資計(jì)酬的薪酬體系制是其工作性質(zhì)的內(nèi)在要求所在。 （4）論文以A服裝廠薪酬策略的選擇為案例，分析了A服裝廠薪酬策略的現(xiàn)狀，并對(duì)A服裝廠薪酬體系進(jìn)行了改革設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)人力資源管理有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。 參 考 文 獻(xiàn) [1] 2010年前三季度廣東服裝行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告[D] ．廣東服裝行業(yè)協(xié)會(huì)． 2010 (1)