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1、本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 玉堂家具有限公司薪酬管理探討 學 院 經(jīng)濟管理學院 專 業(yè) 工商管理 年級班別 學 號 學生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日 目 錄 1 緒論…………………………………………………………………………………1 1.1題目背景及目的………………………………………………………………1 1.2 國

2、內(nèi)外研究狀況………………………………………………………………2 1.3 題目研究方法…………………………………………………………………7 1.4 論文構(gòu)成及研究內(nèi)容…………………………………………………………7 2 玉堂家具有限公司現(xiàn)行薪酬管理制度分析………………………………………8 2.1 玉堂家具有限公司概況………………………………………………………8 2.2 玉堂家具有限公司現(xiàn)行的薪酬管理…………………………………………8 2.3 玉堂家具有限公司現(xiàn)行薪酬的外部競爭性分析……………………………8 2.3.1 從勞動力需求角度分析外部競爭性…………………………………9 2.

3、3.2 與行業(yè)內(nèi)競爭對手比較分析工資使用效益…………………………11 2.4 玉堂家具有限公司現(xiàn)行薪酬制度內(nèi)部公平性分析………………………12 2.5 玉堂家具有限公司薪酬管理存在的主要問題……………………………12 2.5.1 薪酬內(nèi)部不均衡………………………………………………………12 2.5.2 薪酬水平與外部市場不均衡…………………………………………13 2.5.3 分配方式單一導(dǎo)致長期激勵不足……………………………………13 2.5.4 績效薪酬與業(yè)績脫鉤…………………………………………………13 2.6 玉堂家具有限公司薪酬管理存在問題分析……………………………… 1

4、4 2.6.1從整個人力資源系統(tǒng)來看……………………………………………14 2.6.2 從薪酬系統(tǒng)本身來看…………………………………………………15 2.6.3 從系統(tǒng)的運行來看……………………………………………………15 3 玉堂家具有限公司薪酬管理改革及對策………………………………………17 3.1 大力建設(shè)公司的薪酬文化…………………………………………………17 3.2 建立科學規(guī)范的職位評價系統(tǒng)……………………………………………17 3.3 建立系統(tǒng)公正的績效體系…………………………………………………18 3.4 結(jié)合公司自身特點確定一個合理的薪資水平………………………

5、……18 3.5 引入監(jiān)督機制和溝通機制…………………………………………………19 3.6 注意薪酬支付的技巧………………………………………………………20 4 玉堂家具有限公司薪酬管理制度改進后預(yù)期效果評估………………………22 4.1 對員工的影響………………………………………………………………22 4.2 對公司文化的促動…………………………………………………………22 結(jié)論…………………………………………………………………………………25 參考文獻……………………………………………………………………………26 致謝…………………………………………………………………………

6、………27 摘要 薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)薪酬管理的核心問題是如何科學，合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定,員工的薪酬差別制定公平，公開，公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標,提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。 首先，本文將概述薪酬管理研究背景與意義，并且對現(xiàn)代薪酬管理理論進行闡述。 其次

7、，本文將從玉堂家具有限公司經(jīng)營的基本概況、現(xiàn)行的薪酬管理與現(xiàn)行薪酬的外部競爭性分析等來分析該公司現(xiàn)行的薪酬管理制度。 再次，本文將該公司現(xiàn)行的薪酬管理分析從而得出該公司日后薪酬管理改革的方向以及對策。 最后，本文將評估該公司薪酬管理制度改進后，對公司員工及公司文化預(yù)期效果。 關(guān)鍵詞:玉堂家具有限公司，薪酬，管理，探討 Abstract Compensation Management(CM for short), which is one of cores of HR Management and Business Managemen

8、t, is not only referring to the economic accounting and the benefit of a company, but also bound up closely with the vital interest of the staffs. The most important thing of CM is how to establish an impartial, open and equitable salary system scientifically and reasonably, according to the staffs'

9、 different contribution to the company. The staffs' enthusiasm and go-aheadism can be raised by a good salary system, which urges the employees to work hark and increase the company's benefit. Also, a good and competitive team can be attracted and reserved by a proper salary system in nowadays compe

10、titive environment for the person with ability. At first, we will summarize the background and significance of CM research and expatiate on the modern theories of CM. Secondly, we will analyze the present CM of Yutang Furniture Ltd according to its rudimental working situation, present CM, the ext

11、ernal competition analyze of CM and so on. Thirdly, we will point out the direction and make strategies for the future reform of CM according to the present analysis of the company's CM. At last, we will evaluate the prospective effect to the employees and company culture of the company after the

12、reform of CM. Key words: Yutang Furniture Ltd,Compensation, Management,Discussion 1 緒論 1.1 題目背景及目的 面對未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境的，人力資源管理將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，健全的薪酬制度是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才的最有力的工具。無論處在哪個管理階段，薪酬管理始終是核心，而傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念將不足以滿足現(xiàn)代高素員工對工作生活量的追求，在中國，由于工業(yè)化起步較晚，對薪酬管理的研究也起步較晚。由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，我國對企業(yè)薪酬的研究也大多帶有一定程

13、度的行政色彩。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，面對企業(yè)管理出現(xiàn)的新問題，許多學者也在引進國外薪酬管理方法，以期改變原來單一的管理模式。在這一過程中，應(yīng)理論與實際相結(jié)合。我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，在西方也嘗試得如火如荼，比如工人技能等級工資制，屬一種以“投入”為基礎(chǔ)的薪酬模式，更符合知識經(jīng)濟對新技術(shù)、新技能的要求?！肮ば煦^”也與利潤分享“制異曲同工”。在西方泛化管理階段，我國卻在實行“福利社會化”。此外，我國的人本管理在理論中已相當成熟，但在實踐中卻沒有真正落實。 在這樣的背景下，如何強化薪酬的激勵功能，如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，成為企業(yè)薪酬管理的難點。對于員工來說，薪酬是其職業(yè)生涯的

14、原始動力，是生存發(fā)展的物資源泉，是社會地位的表達，是自我價值的主要實現(xiàn)途徑；對于企業(yè)來說，薪酬是連接員工與雇主的紐帶，本世紀的薪酬管理已不再是簡單的將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬水平的過程，企業(yè)必須樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理辦法，這是使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持市場競爭力、構(gòu)建組織與個人生命共同體的有效工具。 要進行薪酬管理的意義：減少企業(yè)內(nèi)部矛盾，薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。從整個家具行業(yè)來看，大企業(yè)不多，以中小企業(yè)為主，這些企業(yè)由于主客觀的原因所決定，對于建立企業(yè)文化都不那么重視，業(yè)余生活貧乏，企業(yè)凝聚力不強，員工失去歸屬感

15、，企業(yè)人員流動加大。據(jù)統(tǒng)計，家具廠的人員流動，每年都在15%～30%，尤其是高學歷者、管理人員、三年以下的工人流動較多，主要原因多是由于家具廠環(huán)境差、吃住比較艱苦、廠里人際關(guān)系復(fù)雜；老板不信任；好高騖遠；企業(yè)之間人才競爭等原因。人員的大量流動，使企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量都受到一定的影響，而從另一個角度來看，也給企業(yè)帶來新的管理理念和豐富的管理風格。不過我們又可以從兩角度看薪酬管理的意義： 1、從公司角度：降低了人員流動率，特別是防止高級人才的流動，吸引高級人才；短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才； 2、從員工角度：短期激勵：滿足自己生存的需要；長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要。

16、 1.2 國內(nèi)外研究狀況 薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。 1、以階段為分的文獻綜述:在西方，企業(yè)的薪酬管理經(jīng)歷了從傳統(tǒng)薪酬管理向現(xiàn)代薪酬管理的轉(zhuǎn)變。 (一)傳統(tǒng)薪酬管理的發(fā)展 傳統(tǒng)薪酬管理關(guān)注一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工“偷懶”程度。大致分為三個階段： (1)早期工廠制階段：在此階段工廠薪酬的支付沿用家族制簡單的計件付酬方法。 為了充分發(fā)揮工資的激勵作用，少數(shù)管理學者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充。比如，林肯公司主席J·F·林肯實行了該計劃，根據(jù)員工的工資水平和績效增長情況

17、向員工發(fā)放相當于利潤很大比例的獎勵,應(yīng)該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業(yè)已意識到薪酬在管理中的地位和作用。 (2)科學管理階段：圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策 在科學管理時代，“以高工資提高生產(chǎn)力”降低產(chǎn)品單位成本的思想得到了發(fā)展。當時觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬和勞動表現(xiàn)聯(lián)系起來。利潤分紅能夠鼓勵工作以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因為他們能分享盈利。弗雷德里克·W·泰羅不贊同當時正在實行的利潤分享計劃，認為利潤分享計劃不能促進個人抱負的實現(xiàn)。因為不管人們作出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。他認為生產(chǎn)產(chǎn)出的最大化依賴創(chuàng)建報酬體系(如計件工資，計效工資)，從

18、而使經(jīng)濟收入(外在報酬)隨著產(chǎn)出水平不同而有所差異。產(chǎn)出水平越高，個人收入越多。他針對工人“偷懶”提出了差別計件工資制。在此基礎(chǔ)上，集體收益分享計劃彌補了泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。它由米切爾·費恩發(fā)展而來，獎金根據(jù)工作小組的整體產(chǎn)出分發(fā)，是建立在工人團體隊總體生產(chǎn)率基礎(chǔ)上的。與此同時，利潤分享計劃也得到了修正和改善。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃，他制定了一個工會--管理當局合作提高生產(chǎn)率的計劃，該計劃在工人節(jié)約勞動成本時給予獎勵。這時期完成從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變?！白铕囸I的工人就是最好的工作”的觀點逐漸為“最廉價的勞動力是得到最好報酬的

19、勞動力；正是由于得到最好報酬的勞動力去操縱機器，才保證了相對于資本投入的最多的產(chǎn)品。”(阿特金森)的觀點是所取代。當時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結(jié)合，產(chǎn)量就會提高。為了證實這結(jié)論，舍恩霍夫?qū)Ω鲊闆r進行比較后發(fā)現(xiàn)支付工資最高的國家其成本最低(J·舍恩霍夫，1893)。 (3)行為科學階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度。 一些企業(yè)為滿足個體心理需求進行了不同嘗試。詹姆斯.F.林肯嘗試并實驗了一種以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗的品德還在消失，為了恰當解決這個問題，就要恢復(fù)個人“明智的自

20、私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。懷延.威廉斯最先提出工資權(quán)益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，埃利奧特.雅克(1961)與約翰.斯泰西.亞當斯等人(1963)的公平激勵理論發(fā)展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結(jié)果。 ?? 從整個過程看，傳統(tǒng)薪酬管理中，薪酬考慮因素往往多維度，“證據(jù)表明，工資刺激的效力是如此依賴于他與其他因素的關(guān)系，以至于不能將他分離出來作為一個獨立因素來衡量效果”。 (二)現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展 傳統(tǒng)薪酬管理關(guān)

21、注的是一般員工的工作效率，支持薪酬是為了降低員工“偷懶”程度。而這段時期薪酬管理強調(diào)員工主動性、協(xié)作性的發(fā)揮，一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程. (1)寬帶薪酬制度 這種體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致的分類，每類報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度很大，激勵作用加強，一些學者認為這種模式突破行政職務(wù)與薪酬聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現(xiàn)實。中國薪酬管理專

22、家曾湘泉教授指出：“從國際趨勢看來，薪酬管理的趨勢是寬帶化設(shè)計?！? (2)以技能和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系 20世紀90年代以來，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。勞勒(Lawler·E,1991)指出，傳統(tǒng)的報酬體系(如計時工資)傾向于激勵大批員工沿組織縱向結(jié)構(gòu)攀升。也就是隨著個人進步，工資會在同級不同檔次，或在不同級別之間變化。但在組織結(jié)構(gòu)“矮化”和工作設(shè)計更靈活的情況下(這是人力資源管理所倡導(dǎo)的發(fā)展)，技能掛鉤工資就比傳統(tǒng)報酬體系更符合現(xiàn)實了。這一體系鼓勵員工通過學習更多的技能或具備適用于組織不同需要的知識而獲得更高的工資。同時，為了更好激勵員工，也采用以業(yè)績

23、為基礎(chǔ)的收益分享薪酬體系，如為高級主管提供股票期權(quán)等。 (3)泛化的薪酬政策 約翰·E·特魯普曼提出定制化和多樣化的整體薪酬計劃，提出應(yīng)把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、晉升機會、心理收入、生活質(zhì)量和個人因素統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮。把“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭骰A(chǔ)，在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。總而言之，西方薪酬管理經(jīng)歷了從剛性到柔性的轉(zhuǎn)變，從以“雇主為中心”轉(zhuǎn)移到以“雇員為中心”，越來越重視人的多樣化需要，越來越具有人本色彩。 2、以跨度為劃分的文獻綜述: (一)國外薪酬制度研究文獻綜述 (1)物質(zhì)報酬在管理中

24、的作用物質(zhì)報酬在管理中的作用是有限的 美國管理學家Sam W. Gellerman認為：“金錢是一種最容易被夸大、效果最差、花費最昂貴，也最為復(fù)雜的激勵工具。”他認為：人們當希望金錢越多越好，但他們是否會為多拿錢而多干活呢？多數(shù)情況下，答案是“不”。心理學家Gary Vikealand也得出了類似的結(jié)論：“優(yōu)厚的薪酬只能用來留住員工，卻不帶任何激勵因素”。因此，管理者不要忽視員工自我激勵的能動性。日本企業(yè)家稻山嘉寬說：“工作報酬就是工作本身”。員工有自我表現(xiàn)激勵的本能。企業(yè)管理者的任務(wù)，是愛護和開發(fā)員工的自我表現(xiàn)激能動性，甚至不需要花費分文。而員工的自我激勵基于這樣的一個事實，即每個人都對歸

25、屬感、自尊感、成就感及駕馭工作的權(quán)力充滿渴望。恰當?shù)貪M足職工的需要，就會激發(fā)其旺盛的自我激勵行為。報酬不能替代一個擁有信任、快樂和富有意義的工作環(huán)境。管理者斷言金錢是一個重要的激勵因素是一個根本性的誤解。 (2)薪酬管理中的最適合原則 最適合學派(權(quán)變學派)認為：不同情況下應(yīng)該采用不同的HR政策，強調(diào)戰(zhàn)略與HR政策同步的重要性，保證其最適合組織的商業(yè)目標。Lawler所言：新薪酬不是要推行新的獎勵方式或放棄傳統(tǒng)的方式，而是要發(fā)現(xiàn)可以加強組織戰(zhàn)略有效性的薪酬方案。它和以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的薪酬、利潤共享或任何其他近年興起的薪酬方式都不同。事實上，新薪酬根本上不是一套補償計劃，而是關(guān)于獎勵

26、制度在一個復(fù)雜的組織機構(gòu)中的作用的思考。薪酬要從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和機構(gòu)架出發(fā)開始設(shè)計，反對那種認為必須把最佳實踐組合進公司薪酬體系假設(shè)。 (3)薪酬管理中的最佳實踐原則 最佳實踐學派認為：可以根據(jù)他們的能力找到具有普遍價值的方法并帶來競爭優(yōu)勢，因而專注于吸納員工、挽留員工、激勵員工的最佳方法。Huselid(1995)的著作顯示：高績效的工作方式和一系列數(shù)據(jù)正相關(guān)的關(guān)系，包括：更低的人員流轉(zhuǎn)、更高的生產(chǎn)效率以及更佳的集團財務(wù)表現(xiàn)。Fernie和metcalf(1996)的調(diào)查研究也是試圖用量化不同的員工管理方法對組織業(yè)績的相應(yīng)影響。結(jié)果表明：員工參與管理的方式是最成功的。Wood以

27、及Wood和albanese的經(jīng)驗總結(jié)報告《高承諾管理》也表達了同樣的論斷：通過對135家英國制造企業(yè)的問卷調(diào)查，結(jié)果顯示可觀察到的外部環(huán)境因素對于公司是否采用高承諾的HR政策并沒有顯著影響。Jeffery pfeffer用量化的研究方法對大量“成功企業(yè)”(即在特定市場上獲得長時間的競爭優(yōu)勢的企業(yè))HR政策進行研究發(fā)現(xiàn)：這些成功企業(yè)中共有16項HR措施，主要集中于培訓、靈活工作、一般獎勵制度、內(nèi)部升遷和員工參與等方面。 (4)期望理論和與個體表現(xiàn)掛鉤的薪酬體系(PRP) Vroom(1964)的期望理論認為錢是最重要的刺激因素，為了獲得高的基本工資或其他形式的獎勵，人們會改

28、變自身的行為，作出更多的努力。對期望理論的普遍接受是對近來薪酬體系文化的有力注解。W.Edwards Deming認為：員工在接受評分之后幾周內(nèi)不能適應(yīng)工作，不能理解自己業(yè)績低下的原因。這是不公平的，造成這些員工業(yè)績低下的原因?qū)嶋H上應(yīng)當歸咎于使這些員工分屬于不同工作群體的工作系統(tǒng)。Alfie Kohn在《哈佛商業(yè)評論》中表示：事實上，激勵體系和組織業(yè)績之間的關(guān)系是權(quán)變的。在大多數(shù)情況下，個人激勵事實上對組織業(yè)績有消極影響。 (5)關(guān)于公平 J. S. Adams提出最主要的決定工作滿意度的因素是員工判斷應(yīng)從工作中獲得(工資水平、增長幅度、激勵)的產(chǎn)出是公平分布的。一旦人們在工資分配

29、中覺察到不公平，就會降低忠誠度、頻繁缺勤、跳槽以及制造和激化勞動糾紛，因而對組織造成危害。但是，薪酬是由外部公平?jīng)Q定呢，還是由內(nèi)部公平?jīng)Q定？相當多的觀點贊成按外部市場比率支付。通常認為按照市場比率支付是最經(jīng)濟、效率最高的方式。Gomez-Mejia和Balkin也認為，雇傭者不只是用高于市場平均工資水平就可以吸引員工、留住員工，并達到激勵他們的效果，如果有下列因素的存在也會讓員工把高的工資水平看淡：勞動保障、彈性工作、職業(yè)開發(fā)及培訓機會、愉快的工作環(huán)境、友好和諧的團隊等。 (二)國內(nèi)薪酬制度文獻綜述 國內(nèi)學者關(guān)于薪酬管理的理論研究也有相當多的成果。馮虹在《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》書中指出薪酬

30、的三大功能：補償功能、激勵功能、調(diào)節(jié)功能。認為薪酬管理具有以下意義：貫徹落實按勞分配主體原則的重要環(huán)節(jié)；有利于增強的企業(yè)活力，促使生產(chǎn)力發(fā)展；改善企業(yè)經(jīng)營管理，有利于進一步完善企業(yè)經(jīng)營機制，并介紹了薪酬管理的內(nèi)容及薪酬體系的構(gòu)成和影響薪酬水平的因素。此外，王琪延在《企業(yè)人力資源管理》中指出企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須要為員工提供合理的薪酬。因為能否制訂出具有競爭力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才為組織服務(wù)，提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標都是至關(guān)重要的。并對薪酬的基本概念、薪酬管理的內(nèi)容、薪酬管理的原則進行了較為全面地論述。而關(guān)淑潤在《人力資源管

31、理》一書中，對工資管理進行了全面的論述，認為：工資是企業(yè)以貨幣形式直接支付給員工的部分，它是保證社會再生產(chǎn)得以進行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現(xiàn)。在書中，作者除了對工資管理進行了闡述外，還對福利進行了論述，認為：福利則是企業(yè)在工資以外以貨幣或非貨幣形式間接給予員工的物資補償和待遇。謝禮珊在中山大學學報上發(fā)表的《知識經(jīng)濟時代企業(yè)薪酬制度》文章中指出：在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的薪酬制度而采用個性化薪酬制度。根據(jù)員工能力和業(yè)績確定員工的薪酬，并允許員工選擇他們需要的報酬形式，以使充分調(diào)動員工的工作積極性，吸引并留住優(yōu)秀的員工。在《現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理》一書中，作者主要針對經(jīng)理人員的

32、報酬進行分析，認為：和一般職工相比，經(jīng)理人員的報酬不但有數(shù)量上的巨大差別而且有結(jié)構(gòu)上的差別。經(jīng)理人員的“額外收入”多，報酬也更注重激勵，經(jīng)理人員收入中基本工資所占的比例較小，激勵工資所占的比重，比其在一般職工收入中占的比重要大得多。而陳清泰編寫的《公司薪酬制度概論》和中國企業(yè)國際化管理課題組主編的《企業(yè)人力資源國際化管理制度》分別介紹了國際化公司的薪金管理制度，他們可以作為我國企業(yè)國際化管理的參考。 1.3 題目研究方法 因為薪資管理政策及數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)機密，所以在進行薪資調(diào)查時，要有企業(yè)人力資源部門與對方對應(yīng)部門或總經(jīng)理聯(lián)系或利用其他方式獲取信息，不過我在該公司實習，所以以

33、畢業(yè)論文搜集資料作為參考，公司人員都樂于幫助我的，所以薪資資料還算準確，我搜集資料主要運用了訪談法、理論分析、二手資料收集法、文獻分析法等方法。 1.4 論文構(gòu)成以及研究內(nèi)容 第一部分緒論研究這篇論文的背景與意義，第二部分分析玉堂家具有限公司現(xiàn)行薪酬管理制度，第三部分是玉堂家具有限公司薪酬管理改革及對策，第四部分是玉堂家具有限公司薪酬管理制度改進后預(yù)期效果評估。總的來說是以分析企業(yè)，提出企業(yè)在薪酬管理方面的一些主要的問題，然后針對提出的問題得出解決的對策。 本文研究的內(nèi)容是玉堂家具有限公司的薪酬管理方面的內(nèi)容，玉堂家具有限公司處于順德樂從家私城內(nèi)，周邊是數(shù)以千計的同行，我的構(gòu)思是以研究該

34、公司的薪酬管理，可以引用到不少跟該企業(yè)的性質(zhì)相似的同行當中，對那些企業(yè)的員工以及企業(yè)以后的經(jīng)營有所得益。 2 玉堂家具有限公司現(xiàn)行薪酬管理制度分析 2.1 玉堂家具有限公司概況 玉堂家具有限公司成立于1980年，坐落于順德家具重鎮(zhèn)——龍江鎮(zhèn)，近鄰325國道，交通發(fā)達，來往便利，工廠建筑面積達2萬多平方米，擁有國際水平的研發(fā)隊伍和龐大的生產(chǎn)規(guī)模，是中國首家通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證的家具五金企業(yè)。其生產(chǎn)的“大西洋家具”品牌一直領(lǐng)先于國內(nèi)行業(yè)前列，深得客戶的信賴。市場競爭愈加激烈，家

35、具行業(yè)也難幸免，為避免價格戰(zhàn)，根據(jù)市場需求生產(chǎn)出不同風格的“大西洋”品牌產(chǎn)品系列，引領(lǐng)玻璃金屬辦公家具產(chǎn)品的時尚潮流，深得國內(nèi)外客戶的喜愛，也是大西洋家具品牌產(chǎn)品一直暢銷不衰的秘訣之一。 2.2 玉堂家具有限公司現(xiàn)行的薪酬管理 由于薪資管理政策及數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)機密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪資調(diào)查時，要有企業(yè)人力資源部門與對方對應(yīng)部門或總經(jīng)理聯(lián)系或利用其他方式獲取信息；調(diào)查的資料的準確性，由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪資情況守口如瓶，所以有些信息很可能道聽途說得來的，不全面、準確率低。另外，在取得某崗位的薪資水平的同時，要比較其崗位的職責是否與本企業(yè)一致，否則參考價值不高。

36、不過我在該公司實習，所以以畢業(yè)論文搜集資料作為參考，公司人員都樂于幫助我的，所以薪資資料還算準確。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源市場的完善，企業(yè)的薪資情況經(jīng)常變化，要調(diào)查及時的更新的資料才有參考價值。 該公司分為工廠和銷售廳，銷售廳的功能包括了展示廳及其會議功能。公司在薪酬管理上實行分類管理，技術(shù)、銷售、文職類（秘書、跟單、接待）及其他人員薪酬結(jié)構(gòu)各不相同，從調(diào)查總體情況看，70.8 %的企業(yè)人均月工資集中在800~2500 元水平之間。比例最高為“1200~1800 元”(27.4%)， 以下依次為“800~1200 元”(23.8%)、“1800~2500 元”(19.6%)、“2500~

37、3500 元”(11.7%)、“3500~5000 元”(10.0%)、“800 元以下”(4.7%)、“5000~8000 元”(2.7%)、“8000 以上”(0.2%)。 2.3 玉堂家具有限公司現(xiàn)行薪酬的外部競爭性分析 廣東是我國經(jīng)濟發(fā)展較快的地區(qū)，也是勞動力資源增長迅速的大省。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的不斷深入，廣東勞動力資源的狀況及發(fā)展趨勢已成為政府部門及社會各界關(guān)注的熱點問題。玉堂家具有限公司坐落于順德家具重鎮(zhèn)――龍江，位于325國道順德樂從路段的家具市場延綿十里，經(jīng)營商鋪面積超過300萬平方米，容納了海內(nèi)外3400多家經(jīng)銷商戶，展示各式家具2萬多種，每日前來參觀

38、、購物的國內(nèi)外顧客絡(luò)繹不絕，其促成的銷售量居全國家具市場之冠，是全國乃至全世界最大規(guī)模的家具市場，在世界的家具行業(yè)有著廣泛的影響力。位于順德樂從家私城，同行業(yè)聚攏在一起，競爭肯定大，不過玉堂家具有限公司綜合實力強，經(jīng)營加工、產(chǎn)銷：家具五金、家具材料等多種方面，在同行業(yè)競爭中又有優(yōu)勢。以下從下面兩個方面來分析企業(yè)的外部競爭性。由于珠三角的投資環(huán)境已在惡化，地價上漲、勞動力成本上升、水電資源不足，加上許多具備發(fā)展優(yōu)勢的地方政府積極招手，近三、四年，珠三角已出現(xiàn)眾多家具生產(chǎn)企業(yè)往周邊生產(chǎn)制造成本更低地區(qū)遷移的現(xiàn)象。目前由這種企業(yè)外遷帶來的資金流已經(jīng)達到數(shù)百億元的規(guī)模。但普遍來說，區(qū)域跨度不是很大。有

39、專家分析，2005年家具進口關(guān)稅為零，由于國外家具生產(chǎn)的勞動力和制造成本比較高，所以不會造成大批量的產(chǎn)品向中國傾銷。但他們在產(chǎn)品設(shè)計上比較有優(yōu)勢，就可以把家具制造業(yè)轉(zhuǎn)移到中國。4至5年后，中國尤其是珠三角有可能成為國外品牌家具的生產(chǎn)基地。在過去，“一地生產(chǎn)、全國銷售”是中國家具產(chǎn)銷的傳統(tǒng)模式。生產(chǎn)的集中給銷售帶來中轉(zhuǎn)的不便，南產(chǎn)北銷、北產(chǎn)南銷都會增加運輸成本。打破傳統(tǒng)模式，由產(chǎn)地銷向銷地產(chǎn)的轉(zhuǎn)變成為企業(yè)在市場競爭中至關(guān)重要的選擇。這種做法，降低了家具長途運輸?shù)馁M用，減少了家具運輸過程的損壞率，可保證及時供貨與調(diào)貨。 2.3.1 從勞動力需求角度分析外部競爭性 1、家具制造行業(yè)管理人員的普遍

40、水平偏低 一方面是文體層次低，大多數(shù)是從員工、班組長成長起來的，高學歷者進入家具行業(yè)的不多。另一方面管理水平低，一般是停留在安排生產(chǎn)和解決生產(chǎn)問題的被動位置上，對于生產(chǎn)的計劃管理、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、資源配合以及標準工時方面的知識了解不多，這導(dǎo)致許多企業(yè)存在著現(xiàn)場管理混亂、成本不清、生產(chǎn)計劃不能按時完成等問題。個別能力較強的管理人員，因為數(shù)量太少缺少團隊配合，變得孤掌難鳴，有時，他們的觀念又難以被理解，無法發(fā)揮才能。家具制造業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)理人制還是十分遙遠的夢想。所以人才的需求在家具市場是非常突出的，對于一些真正的人才，企業(yè)是不惜代價的挖掘過來的。 家具制造業(yè)，是一個沒有技術(shù)不行，技術(shù)又比較簡單的行業(yè)。

41、許多從沒有見過家具生產(chǎn)的人，進廠一天就包裝、二天就會打磨、三、五天就可以開機器。這種生產(chǎn)制造特點，決定了進家具廠當工人不需要太高的文化。通過對廣東地區(qū)幾家大型家具廠的人事資料進行分析，我們發(fā)現(xiàn)，家具企業(yè)的生產(chǎn)員工中初中以下的占了絕大多數(shù)，其中：一般工人以小學為主，基層管理人員初中為主，文職人員高中為主.這樣的文化層次，決定了先進管理措施實行時理解程度降低，管理控制難度加大，在手段上獎罰方式更為見效。每天到了下班時間(大概傍晚五至六點)，很多放工的摩托車隊就在龍江一帶的10里家具城排長隊下班，那場面何其壯觀，很多都是從周邊過來的當?shù)氐膭趧恿Γ绕湟耘跃佣?，因為家具城一帶大多?shù)是銷售廳或者店面，

42、所以以銷售人員居多，而銷售又以女性居多，女性人力資源在社會中扮演的角色越來越重要，所以女性待遇方面有待提高。 家具制造業(yè)木工師傅與技術(shù)人員中多為35歲以上,這個年齡段的人，一般個人性格已經(jīng)定型，有自己的主見，如果管理人員不能使他們佩服，他們常常會有意捉弄使其難堪，況且管理人員可能大多是年紀較輕的新生代，可能有些地方不如技術(shù)層面的師父，有時候確實造成了管理不成的難堪局面。有些小型工廠，往往沒有形成生產(chǎn)線，產(chǎn)品幾乎是由幾個人從頭做到尾的，設(shè)備比較簡單，手工含量大。在這些企業(yè)里，員工多為年紀較大的技術(shù)人員，他們在廠里的地位比較重要，又有技術(shù)在身，往往管理難度增大。但是那個年齡層的人一般都比較務(wù)實，

43、工作就是為了掙錢，不會把學習東西和實際煅煉當成主要目的。 2、行業(yè)發(fā)展迅速、人才供不應(yīng)求。 從技術(shù)層面上來說，家具制造不是十分神秘和高科技的東西，就整個行業(yè)來講，技術(shù)工人還是比較充分的，可能在某個時期、某個企業(yè)的某個工序技術(shù)工人不足，這往往是由于生產(chǎn)的發(fā)展、內(nèi)部管理機制、工資待遇等因素造成的，不代表總體趨勢。從全國范圍來看，廣東省的廣州、東莞、深圳、順德、中山、南海等家具企業(yè)集中的地區(qū)，技術(shù)人員充分。比較缺乏的工種主要有：沙發(fā)師傅、面漆工、排鉆工、貼紙工等，不過那些可能對身體為害大的，容易弄臟身體的工，當?shù)厝耸呛苌賳柦虻?，做那些的都是一些學歷比較低的外來勞力。家具制造業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，

44、需要大量的手工操作，這使得勞動力低廉的地區(qū)，具有較大的優(yōu)勢；在運輸方面，家具產(chǎn)品的拆裝又為其減少運輸費用提供了可能，這使得許多投資者選在這一類地區(qū)建廠。在過去，“一地生產(chǎn)、全國銷售”是中國家具產(chǎn)銷的傳統(tǒng)模式。生產(chǎn)的集中給銷售帶來中轉(zhuǎn)的不便，南產(chǎn)北銷、北產(chǎn)南銷都會增加運輸成本。打破傳統(tǒng)模式，由產(chǎn)地銷向銷地產(chǎn)的轉(zhuǎn)變成為企業(yè)在市場競爭中至關(guān)重要的選擇。這種做法，降低了家具長途運輸?shù)馁M用，減少了家具運輸過程的損壞率，可保證及時供貨與調(diào)貨。廣東得家具制造大多在發(fā)展外銷業(yè)務(wù)，根據(jù)不同廠家發(fā)展的狀況，外銷業(yè)務(wù)在總體營業(yè)額中占到30%到60%，這促使廠商們在選址的時候還要考慮到出口的拖車費的成本不宜過高，據(jù)分

45、析，一般規(guī)模的制造廠若要從東莞或深圳整體搬遷到一千公里以外的地區(qū)，其成本雖然可以從內(nèi)陸地區(qū)的低價和房價上抵消，但購買原材料、配件和外銷產(chǎn)品的運費卻因此猛漲。于是內(nèi)銷的運輸和外銷的港口運輸是否同時具備優(yōu)勢成了廠商非常關(guān)注的一個問題。所以有專業(yè)技術(shù)的勞動力將成為廠商爭奪的目標，甚至不惜以高薪聘請，不久的將來可能會有以薪爭才的局面百花齊放。 從開發(fā)層面來說，目前，在家具制造行業(yè)中，開發(fā)人員主要有這樣的兩部分所組成：一部分是學電腦出身的，會電腦繪圖，開始做繪圖員，然后從事產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計；另一部分是做家具的出身的，再由打樣晉升到設(shè)計家具。家具行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)人員結(jié)構(gòu)：做家具出身約50%,電腦繪圖出身約30

46、%，美術(shù)系畢業(yè)約5%，設(shè)計系畢業(yè)約5%，其它約10%。這種結(jié)構(gòu)，使得家具制造業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面存在以下一些問題：生產(chǎn)出身的人，懂結(jié)構(gòu)、懂技術(shù)，但不懂色彩、造型和藝術(shù)處理；會畫圖的人不懂實際制作，設(shè)計方案漏洞很多；有一些美術(shù)常識和藝術(shù)修養(yǎng)的人，又往往不了解實用常識，設(shè)計出的東西中看不中用。這就決定了目前的家具產(chǎn)品：款式多，但優(yōu)秀的極少；抄襲多，但抓住靈魂的很難；變化多，大都毫無意義。 從營銷層面來說，家具行業(yè)中能夠獨當一面的營銷人員十分難找，許多企業(yè)在吃過幾次虧之后，再也不相信應(yīng)聘者的話了，不再肯出高工資，而采取高提成低底薪的方式來用人。在人才市場上，往往是一些找不到合適工作的人員才去應(yīng)聘普通的

47、營銷員，而真正高水平的營銷經(jīng)理，是不可能接受幾百塊錢的試用條件的，勞資雙方往往會在這種矛盾心理的作用下失之交臂。許多中、小型家具企業(yè)，大多數(shù)訂單都是老板親自拉來的，營銷人員僅僅起到一個跟蹤的作用而已，企業(yè)要發(fā)現(xiàn)和用好營銷高手，需要有慧眼和膽識。 2.3.2 與行業(yè)內(nèi)競爭對手比較分析工資使用效益 該公司一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。例如從銷售人員及技術(shù)人員來說薪酬結(jié)構(gòu)，因為他們的提成面額較多： 銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)：(一)主要形式：崗位工資、獎金、傭金、各種津貼(49.7%)、“傭金”(40.2%)，采取“長期激勵”的企業(yè)占少數(shù)(7.3%)。從調(diào)查的總體情況看，企業(yè)對

48、銷售人員采取最多的薪酬形式是“崗位工資”(63.2%)、“獎金”、(42.8%)、“各種津貼”(12.6%)。 技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu) ：(一)主要形式：崗位工資、獎金、各種津貼、職務(wù)工資，從調(diào)查的總體情況看，對技術(shù)人員采取最多的薪酬形式是“崗位工資”(70%)、“ 獎金”(55.3%)、“ 各種津貼”(48%)和“職務(wù)工資”(44.7%)；采取“長期激勵”、“傭金”的比例較低，分別為8%和15.5% 。 其實從以上兩個層面上的員工來看，該公司的工資使用效益還算合理。 2.4 玉堂家具有限公司現(xiàn)行薪酬制度內(nèi)部公平性分析 工資水平：人均月收入在800~2500 元之間。銷售人員和技術(shù)人員比較

49、高，因為他們的提成面額較多，跟單的相對比秘書以及其他文職的要高，因為每做成一單生意，跟單的都會以一定的提成作為這個月分紅或者年終獎勵的形式增加自己的工資，但是始終不及面對較多顧客的銷售人員和面對每天都要生產(chǎn)的技術(shù)人員提成高。而秘書以及普通的文職只是固定的月薪，所以沒所謂公平不公平的，因為那些是沒有什么挑戰(zhàn)性的文書類的工作，而清潔工那些就更不用說了。不過銷售總經(jīng)理以及頭銜較大的高級管理者來說，他們的月薪以及其他福利就不用多說了，高位高薪，這是永久不變的道理。其實，如果想要工資合理，自己要更加的努力，爭取高職位、掌握專業(yè)技術(shù)、提升自己的營銷技能都是提升自己薪酬的好辦法。 2.5 玉堂家具有限公司

50、薪酬管理存在的主要問題 2.5.1 薪酬內(nèi)部不均衡 內(nèi)部不均衡,表現(xiàn)為薪酬差距過大或過小。研究發(fā)現(xiàn):人們關(guān)心薪資差別的程度甚至關(guān)心薪資的絕對水平。因為玉堂家具是帶有家族性質(zhì)的企業(yè)，所以在一定程度上存在著這樣的問題。在市場經(jīng)濟條件下, “平均主義”和“大鍋飯”已經(jīng)沒有立足之地。更多的人要求按勞分配,多勞多得以體現(xiàn)真正的公平,同時個人職位,能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也必然會帶來收入的差別,而只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進,又能被大部分人接受,過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大與工作本身的差異,也有可能是干同等工作的員工之間存在較大的差異,前者的差

51、異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工,后者的差異過大會造成員工的不滿；差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。不過本人認為，有價值即有技術(shù)含量以及一定工作能力的員工要論功行賞。 2.5.2 薪酬水平與外部市場不均衡 外部不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會影響到他今后的工作積極性甚至去留，尤其是在順德樂從家私城這塊地方，每一處都是家具的店鋪，員工更易知道自己的工資與別的公司或工廠之間的差別。作為要大量依靠人手操作的行業(yè)，穩(wěn)定發(fā)展，穩(wěn)住員工，不造成流失，是企業(yè)經(jīng)

52、營的重要舉措。隨著中國市場經(jīng)濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現(xiàn)象和必然趨勢。 2.5.3 分配方式單一導(dǎo)致長期激勵不足 這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高級管理人員掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。在中國，只有少數(shù)上市公司的高管薪酬結(jié)構(gòu)受到西方理念的沖擊，大部分企業(yè)的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動部分比例偏低，高管與中層經(jīng)理的差異主要體現(xiàn)在基本薪資上，尚未建立起完善的薪酬激勵體系。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較

53、小，特別是對勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設(shè)計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設(shè)計的不合理幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。玉堂家具有限公司甚至幾乎是所有的企業(yè)都存在這樣的問題，短期獎勵的引導(dǎo)使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當然。非高管人員及一般員工的薪酬結(jié)構(gòu)也同樣存在著概念不清的內(nèi)容。一個常見的做法是：在薪酬結(jié)構(gòu)中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會增長等額工資。企業(yè)這樣做實際在有意無意鼓勵那些無作為的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性。 2.5.4 績效薪酬與業(yè)績脫鉤 這也是目前企業(yè)中較為嚴重而普遍的問

54、題。因為玉堂家具有限公司有著家族企業(yè)的特征，很多時候都是自家利潤大，員工的利潤太小。主要表現(xiàn)有以下兩種：1、績效薪酬差距很小反映不出個人的努力程度和貢獻大?。?、獎金作為浮動薪酬成為一個相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義失去其設(shè)立的意義。 2.6 玉堂家具有限公司薪酬管理存在問題分析 2.6.1 從整個人力資源系統(tǒng)來看 1、公司沒有完整的人力資源管理體系 在一些規(guī)模較小，管理不規(guī)范的企業(yè)，受企業(yè)文化或高層管理人員的主管影響，不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務(wù)支出，而進行簡單的規(guī)定和發(fā)放，談不上管理。而另一種情況是

55、雖然很重視薪酬，但其他環(huán)節(jié)缺位，員工薪酬管理要做到科學、合理、有效，就必須建立在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)的有效運作的基礎(chǔ)上，缺少利他環(huán)節(jié)，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本沒法進行。在這一點上，企業(yè)容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務(wù)評價，或績效考核缺位，使薪酬其公平、合理的基礎(chǔ)。玉堂家具有限公司的情況就屬于第一方面的缺點，雖然管理規(guī)范，但是在薪酬管理方面只是作為一種支出，沒有作為是一種對企業(yè)增值的方式看待。 2 、人力資源管理體系與薪酬有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理 如何認可員工的貢獻是企業(yè)的價值觀的體現(xiàn)，一旦價值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴謹?shù)脑u價系統(tǒng)支持這種運作。然而，如果將兩者同

56、時與薪酬掛鉤就會出現(xiàn)難以解釋清楚的狀況。有完整的人力資源體系，但某些與薪酬與有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理在目前企業(yè)較為常見的有：(1)職務(wù)評價系統(tǒng)不規(guī)范。表現(xiàn)在：a許多企業(yè)對職位的評價往往陷入對具體的從事該職位工作的人的評價，而非職位職位評價。b在評價標準和各項指標的設(shè)立上往往不能反映職位職責。c職位的工資不能正確反映職位價值的大小。D考核對象成為員工，而不是員工的工作表現(xiàn)；(2)考核標準不明確或不規(guī)范，如考核指標不能被量化、與崗位脫節(jié)或過于復(fù)雜不能被測量等；(3)考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素影響，常見的：即以偏概全；類己效應(yīng)：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應(yīng)：不久前

57、發(fā)生的時間影響較深，認為這就是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)公正、公開、公平；(4)考核后沒有及時地溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。企業(yè)或多或少地會存在以上的問題，我們要一個一個地去改善，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個時期的業(yè)務(wù)特點。 2.6.2 從薪酬系統(tǒng)本身來看 1、薪酬制度不合理 薪酬制度指由公司根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、負責程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級并按等級確定薪酬標準的一種制度，在這里主要

58、指薪酬制定的依據(jù)及制定各類人員薪酬的方法?，F(xiàn)實中薪酬制度的不合理主要表現(xiàn)為：(1)薪酬制度系統(tǒng)性低。企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度往往會經(jīng)過或大或小薪資改革而形成；(2)薪酬制度的方向性錯誤。薪酬制度涉及的是一個方向性問題，即企業(yè)鼓勵何種行為，側(cè)重于獎勵何種表現(xiàn)的問題。它將對員工行為起引導(dǎo)作用。受傳統(tǒng)觀念的影響，許多中國企業(yè)較重視人和，在獎金的發(fā)放上較多的傾向與年資，這樣做的后果就是使新員工，特別是新加入的高級人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職，這樣很容易造成人員的流失，對企業(yè)又是一種損失，因為重新對一個員工進行培訓，讓他適應(yīng)工作，適應(yīng)企業(yè)文化又是一種投資了。 2、體系結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理 薪酬體系主要指

59、薪酬的構(gòu)成，企業(yè)中絕大部分企業(yè)在其結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理，表現(xiàn)為：(1)固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現(xiàn)出公平與效率；(2)浮動薪酬浮而不動，流于形式成為一個固定值使激勵無效；(3)所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，針對性不強；(4)績效薪酬的獲得標準過多地涉及等級和年資使新員工失去信心與工作的積極性；(5)長期薪酬比重很小導(dǎo)致長期激勵不足。玉堂家具薪酬管理就是一種流于形式的薪酬管理，只是認為這是一種支出，沒有想到合理的薪酬管理對于員工，對于企業(yè)是一種多大的回報。 2.6.3 從系統(tǒng)的運行來看 1、薪酬策略與公司自身特點不符 很多企業(yè)雖然設(shè)計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實

60、施，原因就是薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相沖突或不適合企業(yè)發(fā)展階段的要求。很多企業(yè)尤其中小企業(yè)，以及具有家族特征企業(yè)的薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計基礎(chǔ)。許多企業(yè)在制定薪酬計劃時不考慮薪酬方案要實現(xiàn)的目的和指導(dǎo)政策通常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業(yè)的薪酬模式，忽略自身特點，發(fā)展目標、經(jīng)濟實力及市場地位，思考時零碎和片斷的而導(dǎo)致薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略不符，與企業(yè)文化相沖突。 2、公司內(nèi)部溝通不暢 許多企業(yè)雖然設(shè)計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由于管理者與員工缺少溝通而無

61、法運行，收不到預(yù)期效果。表現(xiàn)在：(1)由于信息傳遞不及時或傳遞失誤導(dǎo)致員工不知道或錯誤理解有關(guān)政策，從而引起的不滿又得不到有關(guān)上級的解釋或說明，抵觸情緒越來越強，導(dǎo)致系統(tǒng)運行受阻；(2)上級不了解員工的想法對下級的需求、有關(guān)的政策建議和意見以及有關(guān)系統(tǒng)運行的效果得不到及時地反饋，導(dǎo)致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統(tǒng)合理就萬無一失。 在薪酬實施流程中，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)從未將日常員工溝通列在日程上。員工莫名其妙地收到一筆獎金，卻不知為何得來，心中產(chǎn)生許多疑惑。這表明企業(yè)的這筆錢又白花了，因為并沒有起到預(yù)期的激勵作用，成本未兌現(xiàn)效益。由于員工不了解自己薪酬的來歷，公平合理的原則也無

62、從表現(xiàn)，原本是一次最佳的傳播與表達企業(yè)的文化與價值觀的時機，就這樣白白錯過了。 3 玉堂家具有限公司薪酬管理改革及對策 3.1 大力建設(shè)公司的薪酬文化 企業(yè)文化是企業(yè)分配思想，價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業(yè)所重視的人和事，企業(yè)文化不同，其薪酬模式不同。公平合理的企業(yè)文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統(tǒng)的運行提供有利的環(huán)境支持。一方面，從公平感本身特定而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自己對公司的貢獻，看不到自己的確定，而低估他人對公司的貢獻并挑剔別人的毛病，而建立與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準并保證既公開透明

63、將有效避免因主觀因素引起的內(nèi)部不公平。另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響。企業(yè)中形成了一種“重資歷、興能力”的文化。一個企業(yè)要使薪酬管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項決定――崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇――看成一個組織真正“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。另外，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業(yè)的人機和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利于各項制度的實施。 3.2 建立科學規(guī)范的職位評價系統(tǒng) 崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的

64、復(fù)雜性、責任大小、工作量多少，難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態(tài)度并結(jié)合各個職位對企業(yè)經(jīng)營目標的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩(wěn)定、系統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個工作價值的等級序列并以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。首先，職位評價應(yīng)立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工，應(yīng)從勞動的多樣化角度設(shè)計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎(chǔ)及各項指標進行清晰的界

65、定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再者，應(yīng)盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。最后，崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開，使員工對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認同。 3.3 建立系統(tǒng)公正的績效體系 制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)工程的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相

66、應(yīng)的報酬會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：(1)能精確的測量業(yè)績；(2)工資范圍應(yīng)足夠打，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵行；(3)清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；(4)存在改進業(yè)績的機會；(5)其經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標準，并操作評估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任。 此外在建立績效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀、更公正，更具接受性。在標準的制定上應(yīng)該使指標明確并能被量化，但不宜過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點，應(yīng)針對不同崗位設(shè)立不同標準。指標的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、小而精的指標，可以確立關(guān)鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起。首先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，然后對關(guān)鍵驅(qū)動因素分別分析給出子類因素，從而確定各個部門的關(guān)鍵績效指標，以及各崗位的關(guān)