《人力資源管理第35期0910》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《人力資源管理第35期0910（48頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、2009年第35期 09月10日出版 大為管理咨詢 【管理寓言】老板的要求..............................................3 【咨詢案例手記】以平衡為原則，以經(jīng)營為中心...........................4 【職場實戰(zhàn)】老板“愛將”的辦公室生存術(shù)..............................9 【調(diào)查報告】多數(shù)人重現(xiàn)金不重未來保障...............................12 【勞動關(guān)系】不服從異地調(diào)任違反勞動紀(jì)律嗎...........................13

2、【前沿理念】企業(yè)管理要及時補(bǔ)充短缺元素.............................15 【HR趨勢】繪制學(xué)習(xí)地圖............................................17 【HR策略】團(tuán)隊激勵要有針對性......................................21 【員工關(guān)系管理】企業(yè)要舍得“賣”員工...............................23 【招聘選拔】招聘新思維.............................................26 【培訓(xùn)發(fā)展】如何培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生員工.

3、................................28 【薪酬激勵】國企薪資改革回歸人員激勵...............................31 【績效管理】國有企業(yè)績效管理三思...................................35 【案例分析】戰(zhàn)略地圖提升績效驅(qū)動力.................................37 【名企研究】從北京吉普看行動學(xué)習(xí)...................................39 【我做HR】HR需要靈活變通.................................

4、.........40 【職業(yè)發(fā)展】企業(yè)文化與個人價值觀哪個重要...........................41 【古今縱覽】從“陰陽五行說”談人才.................................44 【職場健康】現(xiàn)代白領(lǐng)的七個養(yǎng)心之道.................................45 【專題】HR日常英語工作詞匯........................................47 企業(yè)管理者的好助手 老板的要求 有一個

5、老板告訴其秘書：“你幫我查一查我們有多少人在華盛頓工作，星期四的會議上董事長將會問到這一情況，我希望準(zhǔn)備得詳細(xì)一點。” 于是，這位秘書打電話告訴華盛頓分公司的秘書：“董事長需要一份你們公司所有工作人員的名單和檔案，請準(zhǔn)備一下，我們在兩天內(nèi)需要?！? 分公司的秘書又告訴其經(jīng)理：“董事長需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到?！? 結(jié)果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。 啟示： 團(tuán)隊沒有默契，不能發(fā)揮團(tuán)隊績效，而團(tuán)隊沒有交流溝通，也不可能達(dá)成共識。 身為領(lǐng)導(dǎo)者，要能善用任何溝通的機(jī)會，甚至創(chuàng)造出更多的溝通途徑，與成員充分交流。惟有領(lǐng)導(dǎo)

6、者從自身做起，秉持對話的精神，有方法、有層次地激發(fā)員工發(fā)表意見與討論，匯集經(jīng)驗與知識，才能凝聚團(tuán)隊共識。團(tuán)隊有共識，才能激發(fā)成員的力量，讓成員心甘情愿地傾力打造企業(yè)的通天塔。 領(lǐng)導(dǎo)之間、領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊之間，溝通是形成領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。 返回  以平衡為原則，以經(jīng)營為中心 某客戶（國內(nèi)知名的快速消費品行業(yè)營銷企業(yè)，以下簡稱SXS）一年多來與我們就如何提高人力資源部專業(yè)工作（組織架構(gòu)、招聘配置、員工培訓(xùn)、薪資激勵、績效管理等），以及專業(yè)工作如何支持經(jīng)營等問題，進(jìn)行深入的業(yè)務(wù)咨詢。 一、SXS公司人力資源部：問題產(chǎn)生的背景 SXS公司自成立至今一直處于快速發(fā)展之中，主打產(chǎn)品在華南的市場占

7、有率以每年184%的速度增長。SXS公司下屬九個分公司、近七十個辦事處，分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南等地。企業(yè)在經(jīng)營上高歌猛進(jìn)，對組織素質(zhì)（戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵人才、人力資源管理機(jī)制等）支撐力度提出急迫的要求。 2007年，SXS公司與我們合作，建立了適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要的人力資源管理體系。至2008年上半年，SXS公司人力資源部進(jìn)行了公司組織架構(gòu)的調(diào)整、新薪資激勵體系的導(dǎo)入、招聘培訓(xùn)工作的開展、績效管理的實施，以及人力資源部人才隊伍與各項人力資源管理基礎(chǔ)的建設(shè)。經(jīng)過半年多實踐，SXS公司人力資源部面臨著新的壓力與挑戰(zhàn)： ·需要解決人力資源部專業(yè)能力不足，與經(jīng)營對高效人力資源管理需求

8、之間的矛盾。相對于企業(yè)的快速發(fā)展，人力資源部門自身人力不足、專業(yè)能力急待提升。隨著公司招聘工作的進(jìn)展，人力資源專業(yè)人才逐步充實到位（由3人增加為11人）?！靶氯恕毙枰欢螘r間適應(yīng)和融入組織，“老人”更需要領(lǐng)悟公司經(jīng)營需求、理解人力資源管理思路、掌握管理技能。 ·需要平衡人力資源部日?；A(chǔ)性職能工作，與有效配合經(jīng)營活動的專業(yè)工作之間的以矛盾。由于各分公司人力資源專業(yè)能力有限，公司總部人力資源部承擔(dān)了規(guī)劃與執(zhí)行雙重角色，總部加九個分公司人力資源職能工作幾乎占用了人力資源部絕大部分精力。難得有心有力地跳出職能工作，思考并抓住那些對經(jīng)營更有價值的人力資源工作，例如組織架構(gòu)的優(yōu)化、后備人才的選拔培養(yǎng)等

9、等?；A(chǔ)工作不能不做，而且工作量很大，于是在公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理所期望投入的重要領(lǐng)域，卻顯得心有余而力不足。 二、咨詢顧問：整體認(rèn)識與把握 SXS公司現(xiàn)階段人力資源管理面臨的問題具有一定代表性。企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長階段，以經(jīng)營為重心，業(yè)務(wù)快速拓展、組織高速擴(kuò)張，積累了一定的市場占有率和經(jīng)營能力。為應(yīng)對更加激烈的市場競爭，支持長期可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須協(xié)同“經(jīng)營”與“管理”，尤其重視人力資源管理以提升組織能力。 如何解決人力資源管理能力相對滯后于經(jīng)營發(fā)展的矛盾？如何平衡做好基礎(chǔ)性職能服務(wù)工作與有效作用于經(jīng)營的專業(yè)支持工作？建議首先整體把握，認(rèn)識當(dāng)前人力資源管理的關(guān)鍵價值所在，再分別討論如何結(jié)合企業(yè)實際

10、，解決具體的人力資源問題。 ·將人力資源基礎(chǔ)管理平臺建設(shè)，與支持經(jīng)營的人力資源管理活動相平衡。系統(tǒng)與基礎(chǔ)性工作很重要，所謂“磨刀不誤砍柴工”，這是通向?qū)I(yè)化、規(guī)范化、有效發(fā)揮人力資源管理作用的必由之路。但是，在這個過程中特別需要把握“平衡”二字，要平衡好各項基礎(chǔ)工作與階段工作重點，平衡好人力資源專業(yè)工作與支持經(jīng)營的關(guān)鍵活動。如若埋頭于人力資源部門的具體事務(wù)，忽視了滿足經(jīng)營活動對人力資源支持提出的需求，難免陷入“做多專業(yè)工作，缺少管理效力”的誤區(qū)。因而下一階段，建議人力資源部在人力資源系統(tǒng)建設(shè)的前提下，應(yīng)該注重工作對經(jīng)營的支持。 ·將選人、用人的重點工作與人力資源系統(tǒng)的建設(shè)相平衡。系統(tǒng)再完善

11、再健全，卻不能根本解決人的問題；但是，滿足需要的高素質(zhì)人才卻能夠改善、優(yōu)化甚至彌補(bǔ)系統(tǒng)的缺陷。因而從人的角度切入，把握好組織對人的要求，為組織選到最適合的人，做好對人的培養(yǎng)、評價與激勵，使組織更好地用好人、人人能夠有效發(fā)揮個人優(yōu)勢和才華，應(yīng)該作為人力資源系統(tǒng)建設(shè)的中心和重心。從組織價值而言，人力資源部從人的角度做工作更有價值，比從管理精細(xì)化出發(fā)做人力資源系統(tǒng)建設(shè)更有價值。 ·將公司層面的組織績效提升工作與管理者層面的員工績效考核工作相平衡。人力資源隊伍的精力與資源應(yīng)更多投入到提升組織績效上（分公司、部門、團(tuán)隊的績效），同時支持中層、基層業(yè)務(wù)管理者做好員工績效考核。組織績效是檢驗管理有效性的標(biāo)

12、準(zhǔn)。當(dāng)前，人力資源對于公司的核心價值在于是否支持組織的高速成長。人力資源部聚焦于組織績效管理，支持公司高層領(lǐng)導(dǎo)和各級業(yè)務(wù)經(jīng)理做好目標(biāo)設(shè)定與分解、結(jié)果評估與改進(jìn)，有力地促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)與各級業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源部門價值的認(rèn)可，進(jìn)而理解并接受人力資源部門在員工績效考核、培訓(xùn)與發(fā)展等方面的職能和專業(yè)服務(wù)。對于基層員工的人力資源管理，業(yè)務(wù)經(jīng)理最關(guān)鍵。 三、雙方就具體問題的探討：思路與方法 1.組織架構(gòu) 現(xiàn)狀：基于戰(zhàn)略規(guī)劃重新設(shè)置組織架構(gòu)，明確了各層次、各部門的功能定位與職能，但在實際工作中仍存在責(zé)、權(quán)、利不明確，造成效率不高。例如，高管團(tuán)隊（戰(zhàn)略決策層）分工與配合的問題、分公司（戰(zhàn)略執(zhí)行層）貼近市場的

13、戰(zhàn)術(shù)運用與貫徹戰(zhàn)略意圖相互協(xié)調(diào)的問題、職能部門（專業(yè)支持層）專業(yè)能力不足等問題。 問題：人力資源部完成組織架構(gòu)調(diào)整后，如何預(yù)見性地對組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整？分公司職能部門的角色定位是否準(zhǔn)確？ 交流與探討： ·組織架構(gòu)的優(yōu)化與流程的明晰相結(jié)合。組織架構(gòu)承接戰(zhàn)略目標(biāo)、體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，從事的角度明確了縱向?qū)蛹墶M向崗位的功能與角色、職能與職責(zé)。在實際運作中，從人的角度履行職責(zé)、從事各項價值創(chuàng)造活動，這有賴于管理流程。如果說崗位設(shè)計時將職責(zé)（“事”）以職位說明書的形式表現(xiàn)出來，相對是靜態(tài)的；那么具體的業(yè)務(wù)運作需要以各種管理流程和業(yè)務(wù)流程，將架構(gòu)設(shè)計時界定的角色分工、功能定位表現(xiàn)為流程中的責(zé)、權(quán)、利

14、，相對于職責(zé)而言流程是動態(tài)的。就像骨架和脈絡(luò)，相對靜態(tài)的組織架構(gòu)和相對動態(tài)的管理流程相輔相承，將組織的戰(zhàn)略思路貫穿落實于具體組織運行當(dāng)中。例如，伴隨決策管理流程的規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的角色與分工將更加明確，逐步會各就其位。 ·組織架構(gòu)的整體優(yōu)化應(yīng)與局部典型問題的分析相結(jié)合。人在新的架構(gòu)上運作業(yè)務(wù)，適度微調(diào)以增強(qiáng)適應(yīng)性是必然的，但不應(yīng)全面鋪開進(jìn)行問題收集、分析與調(diào)整。建議從局部典型入手，抓試點單位，即而總結(jié)、推廣。具體來說，分公司職能部門是否有必要設(shè)置？大家有些疑問是正常的，人力資源部要結(jié)合未來發(fā)展需要來定位，要從分公司經(jīng)營需求的角度評估職能部門存在的價值和意義（以經(jīng)營為中心），而非從組織架構(gòu)系統(tǒng)是

15、否完整的角度來考慮。同時，分公司職能部門設(shè)置應(yīng)抓住關(guān)鍵職能，要分析在一定階段內(nèi)，職能部門需要支持解決哪方面的經(jīng)營瓶頸問題？價值找到了，職能定位就抓準(zhǔn)了。 2.招聘配置 現(xiàn)狀：由于人才需求量很大，人力資源部花費了大量精力從事招聘配置工作。招聘配置流程與專業(yè)工具與方法（如職位要求與素質(zhì)模型），在逐步提升工作的規(guī)范化和專業(yè)化。但人才甄選過程中，人力資源部與業(yè)務(wù)經(jīng)理往往在錄用決策上存在分歧而影響效率；在人才配置的統(tǒng)籌規(guī)劃上較為欠缺，主動性與及時性還相對滯后；另外，大學(xué)生招聘、高級管理人才獵頭等并舉，人力資源部分身乏術(shù)，人員到位的效率、效果仍需提高。 問題：如何加強(qiáng)人力資源部與業(yè)務(wù)經(jīng)理在人才甄選上

16、的共識以提高效率？如何發(fā)揮人力資源配置功能？ 交流與探討： ·基于職位的相對靜態(tài)的要求（知識、技能、經(jīng)驗與潛質(zhì)），需與具體業(yè)務(wù)經(jīng)理相對動態(tài)的用人需求相結(jié)合。在具體招聘工作中，人力資源部通常較多地站在專業(yè)角度看問題，業(yè)務(wù)經(jīng)理則會增加一個角度：團(tuán)隊人員搭配與局部氛圍（工作文化）。錄用決策時的分歧有時會變成分辨誰對誰錯。為了提高配置效率，建議人力資源部在招聘需求提出時就與用人部門探討甄選標(biāo)準(zhǔn)并達(dá)成共識。特別是關(guān)鍵崗位的招聘，尤其要關(guān)注與分管該領(lǐng)域的管理人員充分地溝通。 ·“選好人、用好人”在一定時期必須有所側(cè)重，發(fā)揮人力資源配置功能應(yīng)平衡好人員選拔與人才儲備工作。后備人才選拔，建議將任職人潛質(zhì)

17、評估與業(yè)績表現(xiàn)考核相結(jié)合。依據(jù)二八原則，人力資源部應(yīng)重點關(guān)注兩類人：表現(xiàn)優(yōu)秀者（明星員工）與表現(xiàn)不良者（問題員工）。選拔的過程，也是主動配置的過程。人才招聘和儲備“功夫在詩外”，不是等人員增補(bǔ)需求出現(xiàn)時才去發(fā)布招聘廣告，而要根據(jù)階段預(yù)測長期發(fā)布招聘啟事。還有一點，對關(guān)鍵崗位的人才，人力資源部要與滿足組織需要但暫不急于合作的重點人物建立良好的關(guān)系，定期以各種方式進(jìn)行溝通交流，增進(jìn)雙方理解和相互吸引，一旦出現(xiàn)適合雙方選擇的機(jī)會，則水到渠成、不謀而合。 3.員工培訓(xùn) 現(xiàn)狀：培訓(xùn)制度與流程是做好員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)，培訓(xùn)管理人員到位以后做了大量工作：階段性培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)教材與課程的引進(jìn)與開發(fā)、

18、培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)建立、部分管理技能培訓(xùn)與基礎(chǔ)技能培訓(xùn)工作的開展等等。人力資源部面臨的是缺乏教材、缺乏培訓(xùn)師等困難，而公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理對培訓(xùn)效果的期望值又高。 問題：應(yīng)圍繞哪些重點開展培訓(xùn)工作以提高培訓(xùn)效果？ 交流與探討： ·提高培訓(xùn)的有效性要平衡好兩個方面，做到人力資源部為主推動的內(nèi)部培訓(xùn)與自主學(xué)習(xí)氛圍的營造相輔相成。企業(yè)為主的培訓(xùn)，員工相對而言是被動地接受和吸收，如基礎(chǔ)性技能性培訓(xùn)和制度規(guī)范類培訓(xùn)，要求員工必須掌握。花費大、周期長、以提升綜合素質(zhì)水平為目的的管理人員培訓(xùn)，則要求員工與企業(yè)建立一定的契約來保證雙方權(quán)益。如若公司建立起自主學(xué)習(xí)的氛圍，對于員工而言則是主動地學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，無需進(jìn)行

19、約束和要求。清晰的職責(zé)與任職資格要求、具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績指標(biāo)與嚴(yán)格的業(yè)績考核，帶來員工學(xué)習(xí)進(jìn)步的張力；明確的發(fā)展通道與公平的晉升機(jī)制、合理的素質(zhì)評估機(jī)制與人才選拔機(jī)制，帶來員工學(xué)習(xí)進(jìn)步的拉力。尤其當(dāng)營造出你追我趕的學(xué)習(xí)氛圍，使員工自主、自覺、自愿地提高自己的任職能力，以增加個人的人力資本時，這比企業(yè)提供的培訓(xùn)所達(dá)到的效果更好。 ·人力資源部在開展具體的培訓(xùn)工作時，應(yīng)從經(jīng)營需要出發(fā)分析培訓(xùn)需求。須防范培訓(xùn)職能性過強(qiáng)的弊病，不是設(shè)置了培訓(xùn)管理崗位，人力資源部的專業(yè)工作包括了培訓(xùn)這塊職能而去做培訓(xùn)。培訓(xùn)經(jīng)理要思考：影響業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸在哪里？投入產(chǎn)出比較高的是提高員工哪些方面技能（能有效作用于瓶頸問題

20、的解決）？如何將經(jīng)驗多、一線作戰(zhàn)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)經(jīng)理們納入培訓(xùn)師隊伍（減少成本，提升效果）？哪些培訓(xùn)確實有助于經(jīng)營活動而必須從外部引進(jìn)？總之，從經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)開展培訓(xùn)。 4.薪資福利 現(xiàn)狀：薪資體現(xiàn)的外部公平性受到企業(yè)人工成本制約。處于薪資體系“金字塔”基礎(chǔ)薪資層級的員工數(shù)量最多，企業(yè)總體調(diào)薪頻率不可能過快，提高這類員工群體的薪資滿意度是個難題。目前的福利方案，除了法定福利之外，主要包括戶口遷移、住房首期、培訓(xùn)進(jìn)修（如MBA）等等，公司考慮推出更好的福利計劃，人力資源部要思考提高福利計劃制定的有效性。 問題：在執(zhí)行現(xiàn)行薪資體系過程中，如何解決員工滿意度不高的問題？制定福利計劃的關(guān)鍵是什么？

21、交流與探討： ·基于職位職責(zé)（價值大小）、人員素質(zhì)（能力高低）、績效表現(xiàn)（貢獻(xiàn)多少）等關(guān)鍵因素，平衡公司內(nèi)部承受力與外部市場水平設(shè)計的薪資體系，在一定階段是適合組織發(fā)展需要的。充分發(fā)揮薪資制度對員工的激勵，要抓住兩個重點：其一，利用績效與薪資的關(guān)聯(lián)機(jī)制，保證對高績效者在客觀評價后激勵到位，小步快跑、拉開與業(yè)績一般者的薪資差距（尤其是績效獎金方面），通過業(yè)績考評杠桿提升內(nèi)部競爭性。其二，注重分析那些對薪資特別不滿意的員工，分類分別管理。壓力大、素質(zhì)與業(yè)績表現(xiàn)不錯但薪資激勵不到位的，在階段性的晉升中給予機(jī)會；綜合表現(xiàn)平平但特別關(guān)注個人利益的員工，往往在企業(yè)忠誠度、工作投入程度和潛力可挖掘程度方面

22、不令人樂觀，人力資源部大可不必因此類信息影響了對薪資管理制度的判斷。 ·福利計劃的制定應(yīng)從人的需求出發(fā)，切勿拿來主義、面面俱到，同時也要重視成本控制。好的薪資體系的價值焦點在于吸引、激勵人，好的福利計劃的價值焦點則在于保留組織需要的關(guān)鍵人才。成本高的福利方案不見得有效性高，而能滿足員工精神需求、體現(xiàn)公司人文關(guān)懷的福利，因體現(xiàn)出公司關(guān)愛員工之心，可能更能凝聚人、激勵人，比如：團(tuán)體健身卡、定位中高檔的家庭體檢計劃等。建議人力資源部以服務(wù)員工為目標(biāo)，去發(fā)掘員工真正的需求點，從人出發(fā)提供員工能切身感受到公司溫暖的福利計劃。 5.績效管理 現(xiàn)狀：績效管理是人力資源部工作的重點，也是難點；耗費了大量

23、的精力但與期望的效果不理想。例如，目標(biāo)制定和分解從總部到分公司，大量的表格、信息幾乎將績效管理經(jīng)理“淹沒”了；分管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理們的重視程度、應(yīng)用程度、配合程度參差不齊，員工績效考核結(jié)果的客觀性和公平性需要進(jìn)一步提高。 問題：如何更好地實施績效管理使其對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)更有價值？ 交流與探討： ·績效管理必須以經(jīng)營為中心。其實，經(jīng)營的過程本身就是績效管理，不管是否有流程、填表格。高層抓組織績效，是取得績效管理成效的靈魂；中層抓員工考核，是利用好員工績效管理杠桿的核心；人力資源部抓專業(yè)支持，是以管理促效益的潤滑劑。若高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理對績效管理的價值認(rèn)識不到位、思路理解不足、方法掌握不夠，人力

24、資源部費心費力卻難有成效。人力資源部要當(dāng)好參謀員、宣傳員和輔導(dǎo)員，對上層和中層進(jìn)行支持，不斷優(yōu)化考核流程、提高效率。 ·在推動績效管理時平衡好壓力與拉力。公司領(lǐng)導(dǎo)與中層業(yè)務(wù)經(jīng)理充分共享公司目標(biāo)，監(jiān)控目標(biāo)層層落實，自上而下傳遞壓力；以業(yè)績評價機(jī)制和薪資激勵機(jī)制拉動中層和基層，促使中層在目標(biāo)共享后主動地要目標(biāo)、領(lǐng)任務(wù)。人力資源部及時分析目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績評價與員工獎懲執(zhí)行狀況并及時反饋到高層、中層，保證信息傳遞充分、準(zhǔn)確，并通過信息分析來支持高層進(jìn)行決策。高層意識到位后，中層是推動考核的關(guān)鍵，要調(diào)動高層和基層兩種力量，形成上下擠壓。人力資源部推動績效管理實施工作時，要保持正確心態(tài)，不要急于求成。先做

25、到公司員工100%參與考核，就是一個很大的進(jìn)步，再通過壓力與拉力的作用，達(dá)成業(yè)務(wù)經(jīng)理主動考核。 返回 老板“愛將”的辦公室生存術(shù) “愛”將與“礙”將讀來同音，意義卻有天壤之別。前者贏得老板青睞，升遷像搭直升機(jī)，后者備受質(zhì)疑，時刻擔(dān)心飯碗難保。伴君如伴虎，究竟該把握哪些原則，才能一路長紅，地位不墜？ “愛將”這個在老板口中鏗鏘有力的字眼，是不是你在午夜夢回時，既期待又怕受傷害的渴望？ 期待的是“愛將”的光環(huán)等同于當(dāng)紅炸子雞，是一種能力的肯定；害怕的是稍一不慎，反成老板眼中的“礙將”，屆時不知能否忍受冷板凳的滋味？ 愛將，先“愛”還是先“將”？ 把“愛將”兩字拆開

26、來看，“愛”是欣賞與信任，“將”則是專業(yè)與執(zhí)行力，二者放在不同文化的企業(yè)，就有不同的排序。 歷練本土與外商公司，深受上司賞識的美國人壽人力資源部資深經(jīng)理張虹慧觀察，有些以“情感、人際”為導(dǎo)向的本土企業(yè)，會把“愛”字?jǐn)[在前面，意味著先認(rèn)同你為“自己人”，才放心把重要任務(wù)交給你。 這種認(rèn)同的過程，常常不是以專業(yè)負(fù)責(zé)為標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，“你要對主管體貼入微、忠心耿耿，時時不忘照顧他的需求。做事時，能不計較私利、獎金，完全對公司付出，以大我為方向，讓他能把你疼到心坎里！” 以績效導(dǎo)向為優(yōu)先的外商公司，主管則是把“將”字作為“愛”字的先決條件。 張虹慧分析，外商用人制度成熟，一切看的是數(shù)字與績效。

27、主管下面的能者多，可以幫他“水漲船高”，若他偏愛的人才不足成事，成敗的責(zé)任他得自付，完全沒有模糊空間。因此，“執(zhí)行力是你能不能成為愛將的重要條件?！? “即使講求執(zhí)行力，愛將也得視老板性格，適時改變自己的角色，”個性很急，自認(rèn)十足outcome driver（結(jié)果導(dǎo)向）的奧美廣告副總經(jīng)理唐心慧強(qiáng)調(diào)。 她以自己歷經(jīng)5任老板的經(jīng)驗指出，若老板愛說卻不做，下屬要能快速落實成方案。若老板事必躬親，你不妨變身為參謀，多做功課，提供精準(zhǔn)的信息與判斷。 做老板分身而非替身 “老板是經(jīng)營公司的人，你必須認(rèn)同他的信念與價值觀，就算你能力很棒，但不認(rèn)同他的領(lǐng)導(dǎo)，只會被當(dāng)作可用之才，卻永遠(yuǎn)不會變成真正的愛將，

28、”唐心慧點出“愛將”的核心特質(zhì)。 所謂“伴君如伴虎”，在認(rèn)同之余，還必須注意自己的角色分寸，否則極有可能由紅轉(zhuǎn)黑，變成欲除之而后快的“礙將”。 愛將要懂得做老板的“分身”，而非“替身”。“分身”懂得壓低自己的身段，知道“分憂解勞”，把自己當(dāng)作老板身邊“拱月”的“群星”：“替身”則是認(rèn)為自己是“代言人”，是“明日之星”，越俎代庖、替他決策，一有機(jī)會即鋒芒畢露、當(dāng)仁不讓，對主管常有“取而代之”的威脅。 在ING安泰人壽營銷本部資深副總經(jīng)理呂艷芳看來，一個好的分身，是懂得管理老板的期待：若遇到好大喜功的上司，不妨將光環(huán)歸給他，避免功高震主；若老板是個爛好人，歸功他時，還得在目標(biāo)訂定與游戲規(guī)則上

29、有所堅持。 檢驗愛將的關(guān)鍵場合 會議桌、飯桌的你來我往，不僅是老板檢驗愛將的關(guān)鍵場合，也是邁向愛將之路兵家必爭之地。 一銀行事業(yè)開發(fā)處處長侯禹充以自己過去15年銀行工作的經(jīng)驗分析，光是會議前上呈的卷案，就充滿學(xué)問。 他指出，能進(jìn)銀行的人，學(xué)歷、能力差距不大，能比的就是對細(xì)節(jié)的掌握。由于業(yè)務(wù)眾多，案子很趕，大部份人寫完，就直接丟給老板，侯禹充則是反復(fù)檢查，他知道上司會拿大家寫的案子比較，從中挑出一個接班人，若常寫錯字、用詞不當(dāng)，或是數(shù)字抄錯，等于自動放棄晉升的機(jī)會。 其次，會議上的簡報與發(fā)言，同樣也是贏得目光的機(jī)會。 以中小企業(yè)為例，雖然人員不多，在辦公室都看得到，但老板對員工的印象

30、深刻與否，仍得靠會議桌上的發(fā)言?！澳阌袥]有做功課，對自己部門業(yè)務(wù)數(shù)字清不清楚，老板只要跟你開過幾次會，心里就有數(shù)！”侯禹充強(qiáng)調(diào)。 一直在外企歷練，現(xiàn)為雅虎國際信息營銷既媒體策略企劃部總監(jiān)韓志杰提醒，若你跟著部門主管參與大型會議，簡報好壞就是他對外的一張臉，若你掌握住他要的方向，協(xié)助他表現(xiàn)得有組織與想法，短短40分鐘的業(yè)務(wù)review，就能替他取得大老板的信任，你自然也是一號功臣。 對業(yè)務(wù)導(dǎo)向的工作，餐桌上杯觥間的應(yīng)酬，是愛將另一個發(fā)揮的舞臺?！爸鞴軙闳?yīng)酬，表示你在他心中占有重要的位置，基本動作是酒要稍微會喝，一般的禮儀要懂！”侯禹充說。 他補(bǔ)充，應(yīng)酬過程，老板會觀察你的行為，客戶談

31、的若是你不熟悉的事物，切忌不懂裝懂，即使專心傾聽，也是一種得體的禮儀，當(dāng)你通過基本的測試，老板才會開始放心的帶你。“出去應(yīng)酬口風(fēng)要很緊，回到辦公室更不能拿來招搖，因為此舉會招忌，也會引起不必要的困擾?！? 侯禹充進(jìn)一步指出，應(yīng)酬時，一定要保留實力，避免爛醉，“老板會從喝酒看個性，一喝酒就失態(tài)的人，代表的是自我控制能力出了問題。” 應(yīng)酬的場子，更是訓(xùn)練觀察力的好地方，像是對方講些什么，做什么動作，喜歡吃什么東西，喝酒的速度，今天帶什么人來，誰是重要人物，“下次談生意找他多半可以掌握一半的勝算！”侯禹充笑著說。 愛將的辦公室生存術(shù) 1.與老板保持安全距離 有的老板習(xí)慣掌握愛將的隱私，作為安

32、全感的來源，美國人壽人力資源部業(yè)務(wù)訓(xùn)練發(fā)展資深經(jīng)理王怡婷提醒，老板并非值得傾訴私事的角色，當(dāng)他詢問你的私領(lǐng)域，只需把握“他知道的別人知道也無妨”的原則，且避免牽涉到金錢上的借貸往來，或男女情感的進(jìn)一步發(fā)展。 畢竟，老板的嘴沒有人管得住，他最終思考還是會回到績效上，當(dāng)你工作表現(xiàn)不如以往時，他便會以“有色”眼光，打量你的私生活。 另一個愛將常遇到棘手的問題，就是老板“愛過頭”，視你為“救世主”，把別的部門的難題全丟給你。 王怡婷認(rèn)為，此舉不僅可能造成越權(quán)對立，還可能因負(fù)擔(dān)加重，荒廢自己部門的業(yè)務(wù)。因此“安全距離”的拿捏是愛將必修的功課，“老板會去試你的底限，當(dāng)他進(jìn)一步，你是迎上去，還是適時往

33、后退？你的原則與性格，逢迎還是正直，在他心中會是一面對待你的鏡子?！? 2.皇親國戚更要公私分明 白手起家，客戶囊括臺鐵、高鐵、高工局，營業(yè)額1年5億元，員工規(guī)模達(dá)1000人的臺灣斯巴克環(huán)保工程公司董事長林錦堂認(rèn)為，中小企業(yè)組成多是親屬、戰(zhàn)友，若外來的專業(yè)經(jīng)理人成為愛將，就會考驗組織的文化與目標(biāo)。 他提醒，老板的態(tài)度是一個觀察的重點，若領(lǐng)導(dǎo)者一心求改革，此類愛將得先展現(xiàn)專業(yè)，在規(guī)劃與變革上擬定完整的計劃，若牽動的是老臣或親戚，不妨關(guān)起門來找老板講真話，由他做最后的裁示，不必在會議上，因顧忌而縮手，或氣不過而直接攻擊。 尤其，對“國王人馬”最好采取“公私分明”的態(tài)度，不要隨派系起舞，不妨借

34、著提高自己被利用價值，讓自己成為不可取代的。若企業(yè)的派系斗爭過于激烈，選邊站變得難以回避。既然你是有實力的人，實在沒必要花力氣在內(nèi)耗，而是該替自己找機(jī)會另謀出路。 3.低調(diào)、謙虛對待同事 侯禹充回憶過去在銀行界，盡管業(yè)績突出，他都會考慮同事觀感，保持低調(diào)，譬如在辦公室手機(jī)一定關(guān)靜音，避免客戶太多刺激到別人，下班之后也會配合同事聚會，不標(biāo)新立異。 當(dāng)同事拿愛將之名揶揄他時，他更祭出耍寶的神情四兩撥千金：“愛將愛將，我還甜面醬哩，我進(jìn)去被罵很慘時，你都沒看見??！” 想成為愛將也好，不屑當(dāng)愛將也罷，張虹慧一番的“愛將哲學(xué)”倒是頗有見地：“我不會把注意力放在老板的‘一顰一笑’，而是放在是不是有

35、‘成長的機(jī)會’，若我?guī)椭鞴?，自己又能成長，何樂而不為？” 畢竟，老板是過客，愛將是一時的，你終究要脫離關(guān)愛的眼神，成就屬于自己的生涯與事業(yè)。 唯有從每個老板身上，學(xué)到的能力與格局，才是你受用無窮，不可取代的魅力。 返回 多數(shù)人重現(xiàn)金不重未來保障 對職場福利漠不關(guān)心或放任自流，為保住工作可放棄福利，已成為職場中的普遍現(xiàn)象。事實上，就業(yè)壓力、職場人自身維權(quán)意識的缺失、某些企業(yè)福利信息不透明是造成這些現(xiàn)象的主要原因。了解、爭取和正確管理自己的勞動福利，對職場人和企業(yè)雙方都是大事。 數(shù)據(jù) 職場人對自身的勞動福利有多少了解？目前的多數(shù)福利狀況如何？某報紙網(wǎng)與某門戶網(wǎng)站

36、展開的為期一周的調(diào)查顯示，絕大部分職場人士認(rèn)為自己所在公司的福利制度不規(guī)范。 本次調(diào)查，共有近2000人參與。其中，參與投票的1462人中，約5成為私企員工，他們中，超過65%的人沒有公積金，超過50%的人沒有生育險。近25%的人沒有醫(yī)療和養(yǎng)老保險。 面對福利的缺失，超過半數(shù)職場人表示會犧牲福利來保證工作。41%的職場人士表示無所謂；35%的人會向人事部門爭取；19%的人會選擇辭職，僅有4%的人會采取法律手段。 此外，調(diào)查還顯示，30%的職場人對應(yīng)享有的勞動福利不清楚，44%的職場人“大概”知道，僅有25%的職場人很清楚自己所享受到的公司福利。 最后，85%以上的職場人希望能擁有一份福

37、利檔案，對于福利檔案的形式，56%的人希望像社區(qū)健康檔案一樣包含各種應(yīng)享受的福利內(nèi)容，25%的人認(rèn)為福利檔案應(yīng)由公司設(shè)立，16%的人表示會建立私人日志。 分析 企業(yè)福利狀況堪憂 通過調(diào)查，我們可以看到，目前很多企業(yè)連法定福利都沒有給員工上齊，更別談企業(yè)自定福利了。據(jù)了解，很多企業(yè)尤其是中小私營企業(yè)，對員工福利采取“能不交就不交，能少交就少交”的原則，但是這樣的企業(yè)員工流動率也很高。 建議：民營企業(yè)可將加強(qiáng)培訓(xùn)類福利作為一個重點，因為這樣可以提升員工的自身價值，不但能吸引人才，還能增強(qiáng)員工穩(wěn)定性。 異地差異導(dǎo)致跨地區(qū)福利流動難 國家各省市地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生活水平、本地與異地戶籍人員

38、社保管理差異等原因，法定福利仍然未有同步發(fā)展（如與戶口掛鉤、享受福利的資格和福利水平不同等，主要體現(xiàn)在生育險等），且從操作平臺上，至今并未實現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)操作，參加新單位的福利時間和轉(zhuǎn)接等要求各不相同，手續(xù)流程比較復(fù)雜等。造成人員流動時，尤其是跨區(qū)域流動時操作相對復(fù)雜。 建議：職場人士應(yīng)主動通過各種渠道了解自己所享有的福利，特別是法定福利和戶口所在地及工作地點的差異，選擇適合自己的社保地點。 年輕人不重視未來保障 非常多的職場人，尤其是年輕人總覺得退休是遙遠(yuǎn)的事，只看重現(xiàn)在，未好好規(guī)劃自己未來的福利保障。這是獲得相關(guān)知識的渠道不夠或者各項福利未來可享受到的權(quán)益的計算方法比較復(fù)雜等原因造成的，

39、其次是員工對自己通常不享受的福利，如工傷，失業(yè)等沒有興趣。 建議：建一份福利檔案是有必要的。只有建立員工福利檔案，才能真實地記錄員工福利情況，做到心中有數(shù)。員工福利檔案需要及時更新，如果每年檔案中涉及的福利有變更則需要及時記錄，未實現(xiàn)的情況需通過溝通解決，未實現(xiàn)嚴(yán)重的情況可咨詢法律顧問，采取相應(yīng)手段解決。 推行“全面薪酬福利”概念 現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢下，很多人放棄繳納社保福利，這種選擇是放棄長遠(yuǎn)利益而追逐短期收益，和透支未來的金錢沒什么兩樣。 建議：公司管理層應(yīng)積極推行“全面薪酬福利”概念，公司的人員顯性成本包括了一個人現(xiàn)金形式收入和各種福利價值總和。 不同年齡階段的員工對福利有著不同

40、的需求。公司可根據(jù)不同員工的福利需求將補(bǔ)充福利以菜單的形式或自主性更大的形式提供給員工。 返回 不服從異地調(diào)任違反勞動紀(jì)律嗎 周某是北京某器械公司的一名員工，2008年3月3日與該公司簽訂了兩年期限的勞動合同，擔(dān)任客戶經(jīng)理職務(wù)。2008年11月12日，公司為了提升員工業(yè)務(wù)水平、提升客戶滿意度、增強(qiáng)市場競爭力，開展了一系列的內(nèi)部培訓(xùn)及跨地區(qū)業(yè)務(wù)交流等活動。幾天后，身為北京地區(qū)客戶經(jīng)理的周某便接到了公司安排其到江蘇工作的通知，要求周某于2008年11月25日前到江蘇營業(yè)分部報到，職務(wù)和勞動報酬不變。但出于家庭和自身職業(yè)發(fā)展的考慮，周某拒絕了公司的安排。2008年11月26日，該公司以

41、周某不服從單位管理、違反勞動紀(jì)律為由，與周某解除了勞動合同。在辦理解除勞動合同手續(xù)時，周某與器械公司就是否支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問題持有異議，在多次向公司索要補(bǔ)償未果后，向勞動爭議仲裁委員會提請了仲裁。 結(jié)果 該器械公司安排周某由北京調(diào)往江蘇工作，就工作地點的變更未與周某協(xié)商達(dá)成致，與周某解除勞動合同，應(yīng)當(dāng)依法支付其一個月工資的代通知金和一個月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。 專家點評 焦點一：單位調(diào)配職工工作地，是否屬于勞動合同的變更？ 所謂勞動合同的變更，是指勞動合同依法訂立后，在合同尚未履行或者尚未履行完畢之前，經(jīng)用人單位和勞動者雙方當(dāng)事人協(xié)商同意，對勞動合同條款(內(nèi)容)作部分修改、補(bǔ)充或者刪減的法律行

42、為。勞動合同的變更是原勞動合同的派生，是雙方已存在的勞動權(quán)利義務(wù)關(guān)系的發(fā)展。 《勞動合同法》第三條規(guī)定：“依法訂立的勞動合同具有約束力，用人單位與勞動者應(yīng)當(dāng)履行勞動合同約定的義務(wù)?！币话銇碚f，已經(jīng)依法訂立的勞動合同是不允許任何一方擅自變更的。但由于社會經(jīng)濟(jì)生活等客觀情況的千變?nèi)f化，常會產(chǎn)生使勞動合同執(zhí)行困難或無法執(zhí)行的情形，這就需要對原勞動合同的條款作部分變更，使勞動合同適應(yīng)變化發(fā)展的新情況，保證勞動合同的繼續(xù)履行。 根據(jù)《勞動合同法》第三十五條規(guī)定，用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以變更勞動合同約定的內(nèi)容；而《勞動合同法》第十七條將工作地點列入了勞動合同的必備條款，因此，本案中，器械公司開展

43、跨地區(qū)業(yè)務(wù)交流，將北京地區(qū)客戶經(jīng)理周某調(diào)往江蘇工作，實質(zhì)上就是對勞動合同約定中工作地點的變更行為。既然是勞動合同變更，公司就應(yīng)當(dāng)依法履行變更程序，與周某就工作地點的變更事宜進(jìn)行平等協(xié)商，達(dá)成一致后辦理變更手續(xù)。 焦點二：員工不服從管理，為何仍需支付補(bǔ)償？ 正如前面所述，器械公司為了達(dá)到提升市場競爭力的目的，實施跨地區(qū)業(yè)務(wù)交流等市場戰(zhàn)略，向北京地區(qū)客戶經(jīng)理周某發(fā)放的工作調(diào)動通知，應(yīng)當(dāng)視為該公司變更周某工作地點的意向通知，而不能錯誤地理解為用人單位的指令或安排。 用人單位(器械公司)提出變更原勞動合同約定的工作地點，周某作為勞動者，在考慮了家庭和自身職業(yè)發(fā)展情況后，拒絕了公司的調(diào)動安排，即未

44、就變更工作地點達(dá)成協(xié)議。根據(jù)《勞動合同法》第四十條第三款規(guī)定，勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動者協(xié)商，未能就變更勞動合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。因此，該器械公司于11月26日向周某提出解除勞動合同，應(yīng)當(dāng)依法向周某支付個月工資的代通知金，同時依據(jù)《勞動合同法》第四十六條第三款和第四十七條的規(guī)定支付一個月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。 用人單位根據(jù)自身經(jīng)營情況制定相應(yīng)的市場應(yīng)對策略，進(jìn)行內(nèi)部人員工作調(diào)動，員工拒絕執(zhí)行工作安排，用人單位為何不能以違反勞動紀(jì)律為由與其解除勞動合同呢

45、？實踐中，很多用人單位都存在這樣的誤解，他們認(rèn)為：作為勞動者，領(lǐng)取用人單位發(fā)放的工資，就應(yīng)當(dāng)無條件接受用人單位的管理和安排，否則就是違反勞動紀(jì)律，用人單位有權(quán)對其作出解除勞動合同的決定，并不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。表面來看，用人單位的理解似乎也有些道理，但事實上，《勞動合同法》、《勞動合同法實施條例》等有關(guān)勞動法規(guī)對解除勞動合同的情形作了明確規(guī)定，本案情況只有滿足“嚴(yán)重違反用人單位規(guī)章制度”這一條件，器械公司才能與周某解除勞動合同，并且不需支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。器械公司無法提供規(guī)章制度、嚴(yán)重違紀(jì)情況說明等有力的文字材料證據(jù)支持，所以該公司以周某不服從單位管理、違反勞動紀(jì)律為由解除勞動合同，不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)淖龇ㄊ?/p>

46、不符合法律規(guī)定的。 提示 在上述案例情形下，若用人單位以“嚴(yán)重違反單位規(guī)章制度”為由，依法與勞動者解除勞動關(guān)系，不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，應(yīng)當(dāng)至少具備以下四個前提條件：第一，用人單位擁有較為完善的規(guī)章制度體系，能夠為用人單位用工管理行為提供依據(jù)和證據(jù)支持；第二，勞動者簽訂勞動合同前或勞動合同履行中，用人單位就重大事項決定、規(guī)章制度及其修改和完善依法履行了告知義條；第三，雙方簽訂的勞動合同內(nèi)容與單位各項規(guī)章制度相一致，特別是勞動合同中對可預(yù)見的不確定性因素的約定，比如崗位、薪酬等的調(diào)整變化；第四，用人單位各項制度規(guī)定及勞動合同內(nèi)容不違反法律規(guī)定，不有悖于常理，且已經(jīng)依法定程序生效。 返回 【前沿理

47、念】 企業(yè)管理要及時補(bǔ)充短缺元素 企業(yè)發(fā)展規(guī)律表明，無論規(guī)模大小還是從事何種行業(yè)，沒有哪一家企業(yè)不存在短缺元素，而企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的短缺元素，則是一種猶如生活成長過程中的必然現(xiàn)象，比如企業(yè)的人力資源管理這一關(guān)鍵元素，對于某些方面的缺失，有些企業(yè)并不重視這個問題。這些企業(yè)忽視人力資源管理的具體表現(xiàn)為：對眼前取得的經(jīng)營業(yè)績沾沾自喜，危機(jī)意識淡薄，被“產(chǎn)品有市場”的表層現(xiàn)象所掩蓋的企業(yè)內(nèi)部的劣勢和弱點，看不到已經(jīng)形成或正在形成的短缺元素；重視補(bǔ)充宏觀政策帶來的短缺元素，忽視或不能有效補(bǔ)充企業(yè)內(nèi)部形成的短缺元素；同時存在多個短缺元素的企業(yè)，抓不住主要矛盾，即影響、制約企業(yè)成長、發(fā)展的關(guān)鍵短

48、缺元素，或因補(bǔ)充失誤，用“藥”不準(zhǔn)，而使企業(yè)迅速滑坡。如此種種，都說明了這樣一個普通的道理：管理者最重要、最現(xiàn)實的任務(wù)，就是在企業(yè)發(fā)育、成長、發(fā)展的每一個階段，都應(yīng)站在人力資源戰(zhàn)略的高度，從觀察人力資源的細(xì)節(jié)入手，捕捉、尋找自己企業(yè)人力資源管理上的短缺元素，如果不是一個而是多個，則要善于抓住這些方面的短缺，集中精力對這些方面給予補(bǔ)充。 那么，企業(yè)人力資源管理中的短缺元素體現(xiàn)在哪些方面，管理者應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)并及時補(bǔ)充它呢？以下幾個方面是企業(yè)人力資源管理普遍存在的短缺元素，而這些方面，恰恰在某種程度上影響、制約了企業(yè)的成長和發(fā)展，對此，企業(yè)管理者萬萬不可忽視。 ——以“唯才是舉”補(bǔ)充差異性缺失。

49、企業(yè)的人力資源作為單個個體，存在著體能和心智的差異。其原因在于，企業(yè)員工由于接受的教育、成長的背景、生活的經(jīng)歷不同，員工在知識、技能、價值觀等方面也存在著不同的差異。針對這方面的短缺，企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)將“唯才是舉”作為補(bǔ)充差異性缺失的重要內(nèi)容之一。也就是說，管理者要善于發(fā)現(xiàn)員工的特長并合理使用之，誤配和閑置是人力資源的巨大浪費。在我國歷史上，曹操的“唯才是舉”是值得稱道的，他在用人時，凡有某方面的能力者，都可以受到重用。此即滿足了將士們的個性心理需要，又考慮到了這種做法在社會上的影響，從而獲得了部下的信任和忠誠，在他身邊聚集了大批文武人才，并吸引了不少敵方營壘里的名將謀士棄主來投。這說明

50、“唯才是舉”的用人路線，收到了很好的社會效果，使他的陣營中出現(xiàn)了“猛將如云，謀臣如雨”的盛況，為他實現(xiàn)“摧滅群逆，克定天下”的政治抱負(fù)打下了可靠的基礎(chǔ)。 ——讓學(xué)習(xí)型企業(yè)成為發(fā)展的助推器。在自然界，很多動物剛出生時要比人類嬰兒強(qiáng)壯得多，有的一出生就會自己行走、覓食，而剛出生的人類在很長一段時間連翻身都不會。然而，人類卻是生物界中最善于學(xué)習(xí)的物種，通過學(xué)習(xí)可以掌握各種知識和技能，獲得在工作上得心應(yīng)手的本領(lǐng)。注重發(fā)揚員工的這種學(xué)習(xí)積極性，是企業(yè)管理者必須注重的元素補(bǔ)充，而那些最善于學(xué)習(xí)的企業(yè)往往是未來最強(qiáng)大的企業(yè)。在這里不妨舉一個國家的例子。以色列是個資源匱乏的小國，不僅大半國土是沙漠和荒山，而

51、且還長期面臨著與周邊國家敵對的外部環(huán)境。然而，由于以色列堅持走科技強(qiáng)國之路，短短半個世紀(jì)以來，在聯(lián)合國《人類發(fā)展報告》中，已名列“世界最具競爭力國家”的前20位。之所以如此，既得益于以色列政府重視發(fā)展教育，也得益于其公民熱愛讀書學(xué)習(xí)。一個國家的公民熱愛學(xué)習(xí)促使國家強(qiáng)盛，一個企業(yè)的員工熱愛讀書學(xué)習(xí)，同樣也會助推企業(yè)的發(fā)展。一個企業(yè)的人力資源體系如果短缺學(xué)習(xí)這樣的元素，可想而知，企業(yè)的發(fā)展和成長將會停步不前。 ——將情感作用注入人力資源體系。人類是社會性動物，特定的人力資源總是處于特定的社會文化氛圍中，它的形成、配置、開發(fā)和使用都是一種社會活動，而這種活動時刻都離不開情感作用這種粘合劑似的元素，

52、企業(yè)的人力資源體系中一旦缺失這種元素，它將在一定程度上抑制企業(yè)的成長和生命力。因為從某種程度上講，特定的人力資源總是特定文化的產(chǎn)物，在企業(yè)這樣的小社會里，情感作用就是一種特定的文化產(chǎn)物。因此，在人力資源管理系統(tǒng)上，管理者及時對員工補(bǔ)充情感元素，應(yīng)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不可忽視的重要一環(huán)。我們知道，人類具有豐富的情感，由于情感的緣故，人力資源可能迸發(fā)極大的創(chuàng)造熱情和聰明才智；也可能出現(xiàn)嚴(yán)重的消極情緒，引起一些很不理智的想法和做法。正是由于這一點，企業(yè)人力資源管理切不可忽視情感元素的缺失，管理者如果能夠堅持補(bǔ)充這一短缺元素，它將是企業(yè)健康運行中最有效的潤滑劑。 ——對人力資源投資具有長期收益。企

53、業(yè)注重對人力資源的投資，不僅會提高本企業(yè)的效率，而且會促進(jìn)整個社會效率的提高；與對物的投資相比，對人力資源的投資具有收益不斷提高的特性。因此，企業(yè)管理者切不可在人力資源投資這一元素上有所短缺，重視這方面的投資，既是對人力資源建設(shè)的有效補(bǔ)充，也是一種在發(fā)展中求得雙贏的舉措。企業(yè)對人力資源的投資也是對員工發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃，通過戰(zhàn)略性的投資和發(fā)展目標(biāo)的設(shè)計，幫助員工與企業(yè)一起成長，在共同進(jìn)步中實現(xiàn)雙贏。據(jù)此，搞好企業(yè)人力資源投資的著眼點應(yīng)抓住以下幾個環(huán)節(jié)：一是為每一位核心員工設(shè)計一份值得去為之奮斗的工作，從而極大地激發(fā)其創(chuàng)造熱情和聰明才智，營造一種公平公正、和諧開放、積極向上的企業(yè)文化。二是為全體員工

54、提供一種能夠充分施展才華、充分發(fā)揮潛能、充分體現(xiàn)價值的工作與生活環(huán)境，讓他們分享企業(yè)發(fā)展的苦與樂，與企業(yè)一起成長。三是建立一種自我約束、自我激勵、人才輩出、和諧共進(jìn)的機(jī)制，將企業(yè)中大量的普通人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)人力資源。四是多為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會，以請進(jìn)來走出去的方式對他們加強(qiáng)培訓(xùn)，讓他們懂得人力資本的積累比物質(zhì)財富的增長要重要得多，從而促使他們自覺地提高自身的素質(zhì)和技能，以更好地為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的才智。 返回 【HR趨勢】 繪制學(xué)習(xí)地圖 對于許多主管或經(jīng)理來說，是當(dāng)了經(jīng)理后才學(xué)習(xí)當(dāng)經(jīng)理的。一項權(quán)威的研究表明，有56%的經(jīng)理人，是在上任后才開始學(xué)習(xí)管理和領(lǐng)導(dǎo)力。實踐證

55、明這種被動式的學(xué)習(xí)方式的效果不佳。 如何避免這種被動的人才培養(yǎng)方式，使員工能夠從容應(yīng)對輪崗或晉升呢？在我們看來，指引是非常重要的工具。公司的組織結(jié)構(gòu)往往錯綜復(fù)雜，每個崗位所要求的能力技能各有所不同，員工在其間工作和尋求發(fā)展，就如同開車一般，需要一個詳細(xì)的指引，并時時刻刻進(jìn)行加油充電，維持不斷前行的動力和能量。這就是學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵意義！ 什么是學(xué)習(xí)地圖 學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps），是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學(xué)習(xí)活動中，可以包括傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)，也可包括其他的諸多新興學(xué)習(xí)方式，如行動

56、學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等。 通過學(xué)習(xí)地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進(jìn)入企業(yè)開始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。學(xué)習(xí)地圖中擁有不同的學(xué)習(xí)路徑，如業(yè)務(wù)線條學(xué)習(xí)路徑、管理線條學(xué)習(xí)路徑等。 在學(xué)習(xí)地圖中，除了給不同層級、不同崗位的員工提供具有針對性的學(xué)習(xí)內(nèi)容外，有兩個關(guān)鍵要素是值得特別關(guān)注的——晉級包和輪崗包。 晉級包：職業(yè)生涯縱向躍遷的晉級學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級時，幫助員工更快、更好地適應(yīng)新的工作，為員工提供晉級學(xué)習(xí)與發(fā)展課程。例如，當(dāng)基層員工需要晉級成為管理人員時，將得到從專業(yè)到管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容，幫助員工提升從專業(yè)能力到管理能力，學(xué)習(xí)管理技巧及工

57、具等。 輪崗包：職業(yè)生涯橫向轉(zhuǎn)換的輪崗學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工在不同的崗位、不同的部門之間發(fā)生職業(yè)生涯轉(zhuǎn)換時，將為其提供轉(zhuǎn)換目標(biāo)所需要的必要的學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)容，以求得在較短的時間內(nèi)能快速掌握新崗位的工作內(nèi)容。 簡言之，學(xué)習(xí)地圖整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)中的學(xué)習(xí)資源， 從而為員工在企業(yè)中的學(xué)習(xí)發(fā)展提供導(dǎo)航。 為什么需要學(xué)習(xí)地圖 “高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV10的著名廣告詞，也對應(yīng)著為什么需要學(xué)習(xí)地圖三個最好的理由。 （一）尺度：為員工職業(yè)發(fā)展提供動態(tài)的能力標(biāo)尺 傳統(tǒng)上基于能力清單的課程體系，可以讓每個崗位的

58、員工明確自己的學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容。但是，這僅僅是一種靜態(tài)的框架，沒有根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展通道形成具體的路徑，沒有在員工崗位轉(zhuǎn)換、躍遷的時候給予相應(yīng)的學(xué)習(xí)支持。 而學(xué)習(xí)地圖可以根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。從新員工到轉(zhuǎn)正后成為普通員工，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展是單線條的。當(dāng)成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學(xué)習(xí)地圖在這里分叉，即進(jìn)入“Y”型發(fā)展通道。 學(xué)習(xí)地圖為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的通道，讓企業(yè)中不同特點的員工都能盡其所能，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。針對每一個崗位或者是每一個亞職位族，學(xué)習(xí)地圖均能提供“Y”型發(fā)展通道。當(dāng)員工職業(yè)生涯發(fā)展意愿或工作安排

59、發(fā)生變動時，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。 同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同需要，管理培訓(xùn)生及儲備干部的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑也可以在學(xué)習(xí)地圖上有所體現(xiàn)。因此，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。 （二）角度：不僅方便企業(yè)，更有益于員工 學(xué)習(xí)地圖是培訓(xùn)管理的指南針，將為培訓(xùn)部門提供培訓(xùn)管理的統(tǒng)一視角。學(xué)習(xí)地圖清晰地指出了學(xué)習(xí)的內(nèi)容及先后次序，培訓(xùn)部門只需要將這些內(nèi)容與員工的現(xiàn)狀進(jìn)行對比，就能夠得到相應(yīng)的培訓(xùn)需求，從而建立系統(tǒng)、科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。學(xué)習(xí)地圖有效地整合大量學(xué)習(xí)資源，無論是傳統(tǒng)的課程資源還是更新穎的行動學(xué)習(xí)、e-Learning等等，從培訓(xùn)部門的角度看，員工在各個階段進(jìn)行學(xué)習(xí)

60、內(nèi)容的選擇，而培訓(xùn)部門可以根據(jù)年度培訓(xùn)資源的情況、培訓(xùn)經(jīng)費的多少等具體條件，確定適合的學(xué)習(xí)方式，從而提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動。 從員工角度來看，學(xué)習(xí)地圖是員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)發(fā)展的導(dǎo)航系統(tǒng)。學(xué)習(xí)地圖能清晰地告訴員工，在能力發(fā)展的每個階段應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，努力的方向和目標(biāo)是什么，晉級和輪崗應(yīng)該具備什么樣的能力。一名新員工，在剛剛加入企業(yè)時，往往不辨方向，不識路途，借助學(xué)習(xí)地圖中的“學(xué)習(xí)發(fā)展手冊”，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)用的學(xué)習(xí)內(nèi)容被清楚有序地標(biāo)識出來。同時，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點，也標(biāo)注了最佳的學(xué)習(xí)方法，資源配置和測量標(biāo)準(zhǔn)，以及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。

61、 在學(xué)習(xí)地圖背后可以構(gòu)建一個“評價中心”，員工通過評價中心可以測評出自我的“能力曲線”，可借助學(xué)習(xí)發(fā)展部門或者直線上級經(jīng)理的指導(dǎo)，擬定出個人學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，即“學(xué)習(xí)路線”。 （三）高度：超越通常意義上的課程體系 學(xué)習(xí)就是去上一堂一堂的培訓(xùn)課程嗎？顯然不是。學(xué)習(xí)地圖關(guān)注的核心內(nèi)容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個更高的視野來審視對員工學(xué)習(xí)的支持。課程在這里僅僅是諸多學(xué)習(xí)內(nèi)容的載體之一，上課也僅僅是一組學(xué)習(xí)活動中的一個環(huán)節(jié)而已。 員工能力的提升需要豐富的“營養(yǎng)套餐”，這些學(xué)習(xí)內(nèi)容需要做到針對性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據(jù)不同的層級涉及到的不同技能知

62、識點，為學(xué)習(xí)者配備豐富的餐點，是決定學(xué)習(xí)地圖“導(dǎo)航性能”的關(guān)鍵因素。在學(xué)習(xí)地圖的理念中，以學(xué)習(xí)者為中心的學(xué)習(xí)最好是“自助餐”的形式。 在學(xué)習(xí)地圖中，員工可以自選適合自己學(xué)習(xí)偏好和學(xué)習(xí)需求的學(xué)習(xí)活動。學(xué)習(xí)活動是旨在完成特定學(xué)習(xí)目標(biāo)而進(jìn)行的各種學(xué)習(xí)操作的總和，是采用一種或多種學(xué)習(xí)方式，學(xué)習(xí)一種或多種學(xué)習(xí)內(nèi)容的行為（設(shè)計）組合。與一個知識點或技能相匹配，我們可以在學(xué)習(xí)地圖中為員工提供多種學(xué)習(xí)方式：去教室上課，或在網(wǎng)上自學(xué)，也可以去參加一個行動學(xué)習(xí)，或者加盟一個針對性的實踐社團(tuán)等等。 如何繪制學(xué)習(xí)地圖 根據(jù)企業(yè)中學(xué)習(xí)地圖覆蓋范圍、學(xué)習(xí)主體的不同，學(xué)習(xí)地圖可以分為以下三種類

63、型： 1. 整體型——針對公司全員的學(xué)習(xí)地圖，如Sanofi-Aventies和東莞移動的學(xué)習(xí)地圖。 2. 群體型——針對公司中的關(guān)鍵群體，如核心管理層、后備干部或新員工等，如西門子卓越領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)地圖。 3. 重點崗位型——針對公司中的重點崗位、重點序列建立的學(xué)習(xí)地圖，當(dāng)公司中的培訓(xùn)資源、培訓(xùn)費用有限時能夠有的放矢地投入。如在安利公司，進(jìn)行學(xué)習(xí)地圖建設(shè)時重點考慮的就是人數(shù)眾多、對于公司發(fā)展極為重要的銷售隊伍。 無論是何種學(xué)習(xí)地圖，其繪制方法的關(guān)鍵步驟都是一樣的，包括四個步驟：崗位梳理、能力分析、內(nèi)容設(shè)計以及體系建立。四步驟的成果分別是崗位庫及職業(yè)發(fā)展路徑、

64、能力地圖或能力模型、學(xué)習(xí)內(nèi)容及學(xué)習(xí)活動，最終統(tǒng)合為學(xué)習(xí)地圖以及員工學(xué)習(xí)發(fā)展手冊。 步驟一：崗位梳理 通過崗位梳理，合并工作職責(zé)相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫的冗余重復(fù)以及學(xué)習(xí)地圖規(guī)劃的復(fù)雜度。同時結(jié)合公司員工的職業(yè)發(fā)展路徑，明確各崗位族的職業(yè)發(fā)展通道。 步驟二：能力分析 針對不同的工作崗位進(jìn)行能力分析，通過行為事件訪談、戰(zhàn)略研討會、能力分析研討會等方法構(gòu)建出的能力地圖是繪制學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵支撐。能力分析包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分?；谀芰δＰ偷膶W(xué)習(xí)地圖使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。優(yōu)

65、異的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖需建立在良好的能力模型基礎(chǔ)之上，而良好的能力模型應(yīng)當(dāng)具備以下四個特點：可衡量或可觀察的、全面的、獨立的并且具有清晰的描述。 在這一過程中，能力地圖的構(gòu)建將解決困擾諸多培訓(xùn)管理者的問題：是不是一定要有能力模型才能建立課程體系？答案是顯而易見的，有能力模型無疑能成為學(xué)習(xí)地圖的有力基石，但沒有能力模型，培訓(xùn)部門也可以通過對能力地圖的梳理構(gòu)建出切合實際需要的學(xué)習(xí)地圖，并且能力地圖也可作為將來企業(yè)進(jìn)行能力模型建設(shè)的參考依據(jù)。 步驟三：內(nèi)容設(shè)計 學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計階段是學(xué)習(xí)地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取、學(xué)習(xí)內(nèi)容分類以及學(xué)習(xí)內(nèi)容分級。

66、學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取主要完成能力的學(xué)習(xí)內(nèi)容映射，針對所建立的能力模型，一一建立對應(yīng)的提升措施，可以是傳統(tǒng)面授學(xué)習(xí)內(nèi)容，也可以是在線學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容，亦或是更廣義概念的學(xué)習(xí)活動，例如內(nèi)部研討、讀書會等等。 在選定能力后，首先應(yīng)分析能力描述信息，挖掘該能力的關(guān)鍵要點；其次，確定學(xué)習(xí)內(nèi)容的聽眾對象，不同培訓(xùn)對象所需求的學(xué)習(xí)內(nèi)容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職的員工則應(yīng)更多地借助于多媒體的培訓(xùn)形式。 分析能力描述信息并確定培訓(xùn)對象后，可檢索已有的培訓(xùn)資源，包括企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴以及市場供應(yīng)，若已有成熟學(xué)習(xí)內(nèi)容，則可直接購買；若無，則可考慮進(jìn)行模塊化的學(xué)習(xí)單元的開發(fā)或者設(shè)計（指模塊化的學(xué)習(xí)材料，如某學(xué)習(xí)內(nèi)容的某章節(jié)）。最后，組裝形成所需的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容，完成學(xué)習(xí)內(nèi)容映射。 學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)前階段能力的分類與分級，相應(yīng)地對學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行分類與分級，形成各職位族的專業(yè)技能類學(xué)習(xí)內(nèi)容以及較通用的管理培訓(xùn)類學(xué)習(xí)內(nèi)容。 步驟四：體系建立 匯總所有的學(xué)習(xí)內(nèi)容，根據(jù)員工不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，將學(xué)習(xí)內(nèi)容分為新員工學(xué)習(xí)內(nèi)容、普通