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2、培訓(xùn)戰(zhàn)略 14 績(jī)效管理戰(zhàn)略 15 第六講 戰(zhàn)略伙伴的操作實(shí)務(wù)（下） 16 薪酬和福利戰(zhàn)略 16 企業(yè)文化 16 第七講 變革先鋒的操作實(shí)務(wù) 18 人力資源正確的領(lǐng)導(dǎo)變革 18 第八講 變革先鋒與專業(yè)基礎(chǔ)管理的操作實(shí)務(wù) 20 管理變革的模式之一 20 管理變革的模式之二 21 成功變革的五個(gè)要素 23 招聘管理 24 第九講 專業(yè)基礎(chǔ)管理操作實(shí)務(wù)（上） 25 培訓(xùn)管理（上） 25 培訓(xùn)管理（下） 27 第十講 專業(yè)基礎(chǔ)管理操作實(shí)務(wù)（下） 29 績(jī)效管理 29 第十一講 員工主心骨的操作實(shí)務(wù)（上） 32 員工參與式管理 32 員工心理管理 32

3、 核心員工的管理 33 第十二講 員工主心骨的操作實(shí)務(wù)（下） 35 問(wèn)題員工的管理 35 員工職業(yè)生涯管理 35 第一講 人力資源在各類型企業(yè)中的定位（上） ? 一、人力資源在企業(yè)中的工作和定位 ? （一）實(shí)際中，忙于救火的人力資源管理者 ? 1．HR的來(lái)歷 人力資源部原來(lái)叫人事部，倒過(guò)來(lái)念就成了“不是人”，有時(shí)候更開玩笑地說(shuō)，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力資源部的是彼得·德魯克，他在1954年寫的名為《管理的實(shí)踐》一書中，提出了兩個(gè)與人事部有關(guān)系的詞，一個(gè)詞是MBO（目標(biāo)管理），第二個(gè)詞就是HR。 ? 2.HR的苦惱 但是，HR不僅是人力資源的縮寫，

4、還是另外一個(gè)詞的縮寫——消防栓（英文）。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關(guān)心火源在哪里。當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時(shí)，就沖向勞動(dòng)力市場(chǎng)去招聘；后來(lái)，發(fā)現(xiàn)員工技能不行了，又趕緊去做培訓(xùn)；接著制定薪酬，做激勵(lì)，管理問(wèn)題員工，然后再對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走。 很多人力資源管理者的工作可以用三個(gè)字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點(diǎn)就會(huì)變成“瞎忙”。 圖1-1 人力資源管理者的實(shí)際狀態(tài) ? （二）理性中，戰(zhàn)略性的人力資源管理 一個(gè)運(yùn)營(yíng)中的公司，也正如同一條長(zhǎng)著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足

5、一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否則就是這個(gè)往那邊，那個(gè)往這邊。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令”。在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向”，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門要在事先“定好的戰(zhàn)略”之下行動(dòng)。 但是現(xiàn)實(shí)中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來(lái)的特別優(yōu)秀的員工，本來(lái)有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”。對(duì)公司的發(fā)展沒(méi)有相應(yīng)的貢獻(xiàn)；而右邊箭頭標(biāo)明努力的方向一致，是一個(gè)公司努力達(dá)到的狀況。 圖1-2 戰(zhàn)略性人力資源的作用 那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)”

6、解放出來(lái)呢？這就需要多關(guān)注一些戰(zhàn)略方面的問(wèn)題。 ? 1．制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個(gè)“?！? 制定人力資源部戰(zhàn)略的目的是通過(guò)人來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而把“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來(lái)，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略。 不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個(gè)模塊，而且還包括選進(jìn)來(lái)以后的企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系管理等，一直從左邊箭頭過(guò)渡到右邊箭頭為止（如圖1-2所示），這才真正算是一個(gè)高績(jī)效團(tuán)體，只有到這時(shí)，才可以說(shuō)招進(jìn)來(lái)的人的“選育用留”工作是到位的。 ? 2．和業(yè)務(wù)部門構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，去掉第二個(gè)“盲” 各級(jí)業(yè)務(wù)部門的管理者，才是真正承擔(dān)企業(yè)人力資源管理的

7、關(guān)鍵（如圖1-3所示，所有箭頭都指向各級(jí)管理者）。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，才能說(shuō)明人力資源部門找到了火源。 中層經(jīng)理者的任務(wù)很重，除了我們熟知的做業(yè)績(jī)，搞研發(fā)，搞服務(wù)等，還有現(xiàn)在所說(shuō)的做“人力資源管理”。因?yàn)?，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法。 圖1-2 管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用 ? 3．做公司運(yùn)營(yíng)的顧問(wèn)，去掉第三個(gè)“忙” 通過(guò)蓋洛普公司創(chuàng)造的“倒S”圖，能更鮮明地說(shuō)明這一點(diǎn)。蓋洛普是美國(guó)的一個(gè)公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬(wàn)位進(jìn)來(lái)的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨，前臺(tái)接電話的女士，還有公司總經(jīng)理。調(diào)查他們和公司股票增值之間的鏈接關(guān)系，結(jié)果發(fā)明了

8、“倒S”路徑。具體如圖1-4所示。 圖1-4 蓋洛普公司的 “S”路徑 員工進(jìn)來(lái)的時(shí)候，是候選人，經(jīng)過(guò)人事部對(duì)其進(jìn)行面試，測(cè)評(píng)之后，適才適崗地放在公司的各個(gè)部門里。這時(shí)，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。 如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對(duì)客戶態(tài)度就會(huì)好，客戶就會(huì)忠誠(chéng)，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。 真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經(jīng)理。所以，這倒S中好象沒(méi)HR什么事了，這就是企業(yè)那個(gè)火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才不會(huì)忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個(gè)模塊加入，提供咨詢和幫忙，但都不是起直接作用。所

9、以他是“外人”，做“旁觀者”?！芭杂^者”清，可以看到公司存在的問(wèn)題，并能夠及時(shí)指出問(wèn)題，提出建議，然后再出來(lái)做看客，找問(wèn)題。 ? （三）HR部門在企業(yè)中的定位 ? 1．定位：業(yè)務(wù)部門的合作者 人力資源部和業(yè)務(wù)部門合理的分工應(yīng)該是共享業(yè)務(wù)結(jié)果，共享管理員工的職責(zé)。這里所強(qiáng)調(diào)的是一種團(tuán)隊(duì)合作的精神，也就是“職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏”。 ? 【案例】 這是一張三個(gè)小動(dòng)物開冰箱拿啤酒的圖片。 主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開冰箱要拿六聽啤酒。它們?cè)趺春献鞑拍苣弥@啤酒呢？底下的那條大狗負(fù)責(zé)放哨，中間的小狗負(fù)責(zé)搭梯子，最上面的小貓負(fù)責(zé)執(zhí)行，也就是它們的分工。但是，那

10、條大狗站起來(lái)有一人多高，它不用那兩個(gè)動(dòng)物，自己站起來(lái)也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因?yàn)樗坏┎皇跈?quán)給這些小動(dòng)物們鍛煉的機(jī)會(huì)，一旦它老了，就沒(méi)有人幫它干了。同時(shí)，也有責(zé)任分?jǐn)偟囊蛩亍? 企業(yè)老總就應(yīng)該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個(gè)是定方向，一個(gè)是提供自己堅(jiān)實(shí)的臂膀，提供激勵(lì)。而不能自己替代員工和管理者，一人獨(dú)攬，否則就會(huì)發(fā)生“向下錯(cuò)位”，也就是很多的民營(yíng)企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象—老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。 中間那小狗應(yīng)該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個(gè)骨頭架子。換句話說(shuō)，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為規(guī)范，流程表格

11、手冊(cè)等，用來(lái)定位。 最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，在老板路走對(duì)，人力資源部各項(xiàng)規(guī)章制度到位的前提下，負(fù)責(zé)執(zhí)行，達(dá)到共贏。 ? 【自檢1-1】 人力資源部的“工作分析”是最不讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的，雖然業(yè)務(wù)部門覺得工作分析是人事部的事。那么，人力資源部門應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，做出讓業(yè)務(wù)部門滿意的工作分析呢？ 見參考答案1-1 ? 2.問(wèn)題：受委屈的人力資源部 老外們說(shuō)中方員工很棒，只有一點(diǎn)點(diǎn)需要改進(jìn)的地方，就是愛推手，愛打“太極拳”，言外之意，是說(shuō)中國(guó)人比較“擅長(zhǎng)”推諉責(zé)任。而當(dāng)什么事弄不好找不出根源的時(shí)候，經(jīng)常是人事部當(dāng)了替罪羊。比如，指責(zé)人力資源部

12、門沒(méi)招聘來(lái)合適的員工，沒(méi)有培訓(xùn)好，薪酬不夠激勵(lì)，福利不好留不住人等等。 ? 【案例】 去年年底績(jī)效考核的時(shí)候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個(gè)帖子說(shuō)：“救命，救命，我要自殺?！痹瓉?lái)，績(jī)效考核做完了，員工的分?jǐn)?shù)都很高，但公司業(yè)績(jī)卻下降。這是誰(shuí)的責(zé)任？ 老總組織開會(huì)，“一腳開球”，就把這個(gè)球踢到參會(huì)者——各部門的經(jīng)理手上了，那些中層經(jīng)理也學(xué)老總，要把這個(gè)責(zé)任（“球”）想辦法推到外面。 首先，老總說(shuō)業(yè)績(jī)下降銷售部肯定有責(zé)任。銷售部說(shuō)：出不來(lái)業(yè)績(jī)怪研發(fā)，沒(méi)研發(fā)出新產(chǎn)品。研發(fā)部一指財(cái)務(wù)部說(shuō)：巧婦難為無(wú)米之炊，財(cái)務(wù)給我們預(yù)算削減了。那個(gè)財(cái)務(wù)說(shuō)：不是我的錯(cuò)

13、，控制費(fèi)用是財(cái)務(wù)的天職，我們?cè)诘谒募径劝l(fā)現(xiàn)采購(gòu)成本急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運(yùn)作，我把各部門的固定花費(fèi)都下調(diào)了10％。這一個(gè)天職兩個(gè)字就把這球扔到采購(gòu)部了，采購(gòu)部說(shuō)：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山發(fā)生了大爆炸，所以原料奇缺，物價(jià)上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，這樣公司購(gòu)買原料的成本就提高了。這樣就把球推出國(guó)去了。 然而，老總對(duì)這個(gè)所謂的結(jié)果并不滿意，他一想還有一人沒(méi)說(shuō)話——人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說(shuō)：我覺得是人事部的職責(zé)，績(jī)效考試到底考誰(shuí)？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們?nèi)耸虏康呢?zé)任。你說(shuō)人力資源部冤不冤。 第三講 四種角色的勝任素質(zhì)

14、和解決方案 ? 一、勝任素質(zhì)模型 ? （一）勝任素質(zhì)的提出 麥克里蘭是哈佛大學(xué)的一個(gè)教授。在20世紀(jì)50年代，美國(guó)國(guó)務(wù)院讓他去哈佛選拔能當(dāng)美國(guó)外交官的學(xué)生，并說(shuō)，哈佛是美國(guó)頂尖的學(xué)院，那里一定有能當(dāng)外交官的人選。但是麥克里蘭卻猶豫了，他想：當(dāng)外交官應(yīng)該情商EQ特別高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聰明點(diǎn)就行了；但是逆商AQ要求高，因?yàn)楦鞣N各樣的突發(fā)事件，隨時(shí)都有可能發(fā)生。能當(dāng)外交官的人選，三個(gè)商應(yīng)該倒序排列。結(jié)論是既然逆商排第一，在哈佛選就不合適。美國(guó)三四流的學(xué)校依然會(huì)出很棒的外交官人選，因?yàn)橹巧淌桥旁谧詈蟮摹Ｓ谑撬?973年，在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了一篇文章說(shuō)：應(yīng)該測(cè)一個(gè)人的勝任素

15、質(zhì)，而不是這個(gè)人的智力。這篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開始。 ? （二）勝任素質(zhì)的含義和內(nèi)容 勝任素質(zhì)的構(gòu)成比例，就像這個(gè)冰山，上面很小，下面很大。做人力資源的勝任素質(zhì)，既需要有冰山上面那些知識(shí)技能，還要有冰山下面這些軟性的技巧。 圖2-1 冰山素質(zhì)模型 ? 1.冰山上面 冰山上面是從事人力資源工作的人應(yīng)該具有的知識(shí)技能，包括企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識(shí)等，是能夠通過(guò)聽課、自學(xué)等形式學(xué)到的。 ? 2.冰山下面 冰山下面是一些軟性的技能，它們是相對(duì)主觀的東西，具有個(gè)性化的特點(diǎn)。不是一朝一夕可以學(xué)會(huì)的。就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績(jī)效。具體包括： ?

16、價(jià)值觀 在冰山上面知識(shí)技能差不太多的時(shí)候，導(dǎo)致一個(gè)人的工作熱情的不同主要取決于冰山下面。而很多企業(yè)里在招聘這一環(huán)節(jié)就已失敗了。招聘到非常優(yōu)秀的人才，但是卻沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)的公司績(jī)效。這就是因?yàn)檎衅傅臅r(shí)候只注重了人員的知識(shí)技能，卻忽視了應(yīng)聘者的價(jià)值觀是否和公司的價(jià)值觀相吻合。 ? 自我定位和需求 招聘進(jìn)來(lái)之后，還有個(gè)自我定位的問(wèn)題，即員工的需求是否給與激勵(lì)和滿足等，這些都是冰山下面的東西，因此，就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績(jī)效大小。 生來(lái)就對(duì)人感興趣，對(duì)人特別敏感，對(duì)人的蛛絲馬跡都有反饋，這樣的人才能搞人事。而不應(yīng)該是動(dòng)手弄工具，喜歡自己研究的人，比如機(jī)械師、數(shù)學(xué)

17、家就不適合做人事。一個(gè)人的知識(shí)和態(tài)度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的職位要求越吻合，出績(jī)效的可能性會(huì)越大。 當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作／職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，就容易成功。 圖2-2 素質(zhì)與成功的關(guān)系 ? 二、人力資源四種角色的素質(zhì)模型 ? （一）通才和專才所需的技能和素質(zhì) ? 人力資源頭銜分類 ? 通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一個(gè)領(lǐng)域懂得特別深，比如，人力資源的副總、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、助理、秘書、協(xié)調(diào)等。 ? 專才：就是招聘領(lǐng)域?qū)懶睦頊y(cè)評(píng)報(bào)告，做面試有效性分析的人員，比如，培訓(xùn)專員、薪酬專員、考核專員，還有HR電子信息化系統(tǒng)的管理人員等。 通才

18、和專才的特質(zhì)區(qū)別： ? 通才：對(duì)“人”敏感； ? 專才：對(duì)“事”敏感。 因此對(duì)這兩種“才”所要求的勝任素質(zhì)是不相同的。對(duì)于薪酬專員而言，還要對(duì)工具、表格有一定的敏感性?？傊?，不同職位人所要求具備的勝任素質(zhì)不同，如果將他們互相交換，可能也是一種錯(cuò)誤。但是，每個(gè)人會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從專才轉(zhuǎn)到通才的過(guò)程。這時(shí)候就要注意，提拔一個(gè)人才不僅要衡量他有沒(méi)有相應(yīng)的素質(zhì)，還要考慮他的價(jià)值觀和需求是否和新的職位匹配，之后如果發(fā)現(xiàn)吻合，才把他提升到這個(gè)位置上。因?yàn)閺膶２呸D(zhuǎn)到通才是一種類型的完全轉(zhuǎn)換。 ? （二）四種角色分別需要HR的技能和素質(zhì) 做人力資源的關(guān)鍵素質(zhì)，中間是個(gè)人親和力，也就是個(gè)人可信度。這是冰山

19、下面的東西，不一定能培訓(xùn)來(lái)的。除了個(gè)人可信度，其他關(guān)鍵素質(zhì)還有：了解公司業(yè)務(wù)，有12％就行了，蜻蜓點(diǎn)水，淺嘗即可；人力資源實(shí)務(wù)操作，占16％。也就是說(shuō)，能外包就外包，占的時(shí)間也少；管理組織文化，占19％，是相對(duì)重要的；管理變革的能力，占24％，這就需要有很多心理學(xué)方面的素質(zhì)。四種角色分別需要HR的什么技能和素質(zhì)呢？ 圖2-3 成功人力資源所需的關(guān)鍵素質(zhì) ? 1.“戰(zhàn)略伙伴”角色所需的技能和素質(zhì) ? 冰山之上（知識(shí)技能方面） 應(yīng)該懂一些財(cái)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)，比如，除了公司的產(chǎn)品知識(shí)之外，行業(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析也非常重要，在現(xiàn)實(shí)中卻往往缺失。因?yàn)?，產(chǎn)品知識(shí)通過(guò)閱讀手冊(cè)就能看懂，但是

20、行業(yè)的前景直接導(dǎo)致著人力資源部門對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確與否，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。要到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒挖人，就要知道他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，而這些都不是一朝一夕能學(xué)會(huì)的。 ? 冰山之下（軟性技巧方面） 要有特強(qiáng)的溝通能力，這種能力專門指的是非權(quán)威性的影響力和說(shuō)服力；跨部門的合作，不推諉責(zé)任，以及對(duì)業(yè)務(wù)的敏感度，還要有能力作人力資源規(guī)劃，從而把人力資源行動(dòng)和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)。員工是企業(yè)人才的基礎(chǔ)，因此，戰(zhàn)略性的選材和長(zhǎng)期發(fā)展員工的能力，也很重要。除此之外，還要有設(shè)計(jì)和開發(fā)薪酬福利項(xiàng)目，以增強(qiáng)激勵(lì)員工的能力，相應(yīng)的人力資源管理還要求掌握證券知識(shí)，如怎么樣配股，怎么樣分配股利，薪酬福利怎么樣設(shè)計(jì)等。 戰(zhàn)

21、略伙伴 關(guān)鍵性的勝任素質(zhì) 1．對(duì)業(yè)務(wù)的敏銳度 2．把HR規(guī)劃、HR行動(dòng)和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一的能力 3．戰(zhàn)略性的選材意識(shí) 4．長(zhǎng)期發(fā)展員工的能力 5．設(shè)計(jì)和開發(fā)薪酬福利項(xiàng)目，具有激勵(lì)員工產(chǎn)生公司所期望行為的能力 圖2-4 戰(zhàn)略伙伴所需的素質(zhì) ? 2.“變革先鋒”角色所需的技能和素質(zhì) ? 冰山之上（知識(shí)技能方面） 當(dāng)公司發(fā)生了重組、上市、或者萎縮裁員等變革時(shí)，人力資源部就需要懂得資產(chǎn)評(píng)估的知識(shí)。這不是專才，而是通才需要具備的知識(shí)。此外，還要有設(shè)計(jì)變革管理的流程（很多現(xiàn)成的表格可以通過(guò)網(wǎng)站下載，比如麥肯錫變革管理咨詢，安達(dá)信變革管理咨詢）以及組織行為學(xué)的知識(shí)，并且還應(yīng)該熟悉當(dāng)?shù)氐膭?/p>

22、動(dòng)法規(guī)。 ? 冰山之下（軟性技巧方面） 首先要有危機(jī)意識(shí)，這是采取變革的前提條件，也就是具備逆商意識(shí)。其次，還要有對(duì)人的敏感度，因?yàn)橐坏┳兏锷婕安脝T，員工出現(xiàn)緊張、沖動(dòng)、焦慮等情況的時(shí)候，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并加以解決。再次，還要了解人的行為思維方式和變革時(shí)的心理。第四，要有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力。第五，溝通能力，這里也是指非權(quán)威性的影響力和說(shuō)服力。 變革先鋒 關(guān)鍵勝任素質(zhì) 1．變革管理（設(shè)計(jì)變革管理的流程、培訓(xùn)和工具） 2．了解公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略 3．了解人的行為，思維方式和變革時(shí)的心理 4．團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力 5．溝通能力 圖2-5 變革先鋒所需的素質(zhì) ? 3.“專業(yè)基礎(chǔ)管理”角色所需的

23、技能和素質(zhì) ? 冰山之上（知識(shí)技能方面） 做好專業(yè)基礎(chǔ)管理的角色，要有人力資源專才的能力，比如：應(yīng)該具有人力資源規(guī)劃、工作分析、面試與測(cè)評(píng)能力、組織培訓(xùn)及授課能力，熟悉績(jī)效考核設(shè)計(jì)的原理，掌握人力資源的電子化技術(shù)等。 ? 冰山之下（軟性的技巧） 在做人力資源規(guī)劃時(shí)，要有一定的預(yù)見性；作招聘面試時(shí)，要有一定的溝通能力；掌握人力資源的電子化技術(shù)，需要有很快接納新事物的能力。 專業(yè)的基礎(chǔ)管理 關(guān)鍵性的勝任素質(zhì) 1．人力規(guī)劃能力 2．工作分析能力 3．面試與測(cè)評(píng)能力 4．組織培訓(xùn)及授課能力 5．熟悉當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī) 6．HR的電子化技術(shù) 7．公司的戰(zhàn)略，公司的政策、流程及工具等

24、 8．績(jī)效考核設(shè)計(jì)的原理 圖2-6 專業(yè)基礎(chǔ)管理角色所需的素質(zhì) ? 4.“員工的主心骨”角色所需的技能和素質(zhì) ? 冰山之上（知識(shí)技能方面） 要懂得福利設(shè)計(jì)的原理，員工主心骨更多牽扯到的是員工的福利，而不是薪酬，薪酬是處于專業(yè)的日常管理那個(gè)角色來(lái)承擔(dān)的，福利是能留住人心的東西。除此之外，還要有矛盾管理和沖突管理的能力。 ? 冰山之下（軟性技巧方面） 作員工的主心骨，需要理解公司文化和價(jià)值觀，有溝通能力，特別是在員工遇到困境的時(shí)候，能夠幫助他們做到心里解壓，還要掌握促進(jìn)組織發(fā)展所需要的各種激勵(lì)理論、組織發(fā)展工具、訓(xùn)練技巧和咨詢技巧等。 員工的主心骨 關(guān)鍵性的勝任素質(zhì) 1．公

25、司文化和價(jià)值觀的理解 2．溝通能力 3．福利設(shè)計(jì)和原理 4．矛盾管理，沖突管理 5．心理解壓 6．組織發(fā)展（包括激勵(lì)理論，組織發(fā)展工具，教練技巧，咨詢技巧等） 圖2-7 員工的主心骨角色所需的素質(zhì) ? 【自檢2-1】 為什么說(shuō)勝任素質(zhì)模型中，冰山下的更重要。談一談如何使員工具備冰山下的素質(zhì)。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ __________________

26、__________________________________________ 見參考答案2-1 ? 三、獲取四種角色所需能力的方法 ? 1.戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲取 作為戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)有較深的了解。這些知識(shí)，一方面可以通過(guò)自學(xué)獲得。比如，本公司產(chǎn)品知識(shí)，可以通過(guò)看產(chǎn)品手冊(cè)獲得；本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，可以通過(guò)上網(wǎng)查找。另外，還可以通過(guò)參加各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)獲得。人力資源部應(yīng)該組織這種跨部門的互相學(xué)習(xí)，比如，研發(fā)部到銷售部講課，銷售部到研發(fā)部講課，互相分享知識(shí)。它們能夠有效地降低企業(yè)內(nèi)耗，節(jié)省時(shí)間。 另一方面，有些知識(shí)需要增加專門的課程。比如如何做HR

27、規(guī)劃，如何進(jìn)行工作分析，如何做培訓(xùn)和人才測(cè)評(píng)，以及非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理課、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等，這些靠自學(xué)是不容易獲得的。 戰(zhàn)略伙伴 培訓(xùn)解決方案 1．本公司產(chǎn)品知識(shí)介紹（可自學(xué)） 2．本行業(yè)市場(chǎng)前景及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 3．各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn) 4．非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理課程 5．如何做人力資源規(guī)劃 6．領(lǐng)導(dǎo)力課程 7．人才測(cè)評(píng)技巧 圖3-1 戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲得 ? 2.變革先鋒角色能力的獲取 變革先鋒角色能力的獲得，更多地依賴于外部的課程，僅靠自學(xué)很難獲得。比如，變革管理課程，諾基亞、愛立信、摩托羅拉均開設(shè)。此外，還可以通過(guò)網(wǎng)上購(gòu)買相關(guān)課程向員工們講授，這樣也有利于提

28、高人力資源部員工變革管理的能力。 除了變革管理課程外，還需要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理、組織行為學(xué)、社會(huì)心理學(xué)等知識(shí)，以及更為關(guān)鍵的技巧訓(xùn)練。當(dāng)公司發(fā)生變革的時(shí)候，人力資源部的職責(zé)不僅是輔導(dǎo)員工，更關(guān)鍵的是還要輔導(dǎo)員工的領(lǐng)導(dǎo)，即部門經(jīng)理們。所謂教練不是代替，成為劇中人，而是站在外面，時(shí)刻觀察場(chǎng)內(nèi)是否有異常，然后叫停給予指導(dǎo)，之后場(chǎng)內(nèi)的隊(duì)員們繼續(xù)打比賽。 變革先鋒 培訓(xùn)解決方案 1．變革管理課程 2．項(xiàng)目管理課程 3．組織行為學(xué) 4．社會(huì)心理學(xué) 5．教練技巧 6．…… 圖3-2 變革先鋒角色能力的獲得 ? 3.專業(yè)基礎(chǔ)管理角色能力的獲取 專業(yè)基礎(chǔ)管理者所需的精深的專業(yè)知識(shí)和操作技

29、巧，包括人力資源規(guī)劃知識(shí)和技能、職位分析知識(shí)和技能、行為面試技巧、培訓(xùn)師技能等可以通過(guò)培訓(xùn)和多參與操作獲得。而公司戰(zhàn)略、流程、工具，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)、勞動(dòng)仲裁的案例，可以通過(guò)自學(xué)獲得。一些電子化操作軟件的使用，應(yīng)該從供應(yīng)商那里獲得。 專業(yè)基礎(chǔ)管理 培訓(xùn)解決方案 1．人力規(guī)劃 2．職位分析 3．行為面試技巧及實(shí)施心理測(cè)評(píng) 4．TTT（培訓(xùn)師） 5．當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)（自學(xué)） 6．HR的電子化技術(shù) 7．公司的戰(zhàn)略、政策、流程及工具等（自學(xué)） 8．績(jī)效考核 9．…… 圖3-3 專業(yè)基礎(chǔ)管理者角色能力獲得 ? 4.員工主心骨角色能力的獲取 這個(gè)角色能力的獲取，需要對(duì)普通心理學(xué)、

30、組織行為學(xué)、激勵(lì)理論有較深的認(rèn)識(shí)和理解，此外，還應(yīng)該接受關(guān)于輔導(dǎo)技巧、教練技巧等完整的技巧培訓(xùn)。 員工的主心骨 解決方案 1．溝通技巧培訓(xùn) 2．沖突管理及矛盾管理課程 3．普通心理學(xué) 4．輔導(dǎo)技巧 5．組織行為學(xué) 6．激勵(lì)理論 圖3-4 員工主心骨角色能力的獲得 第四講 四種角色的考核方法 ? 評(píng)估人力資源部門的業(yè)績(jī) ? 有句名言說(shuō)：“可以衡量的，才是可以管理的。”那么，人力資源部到底怎么才能被評(píng)估呢？ ? （一）狹義的人力資源部評(píng)估 因?yàn)槿肆Y源部不是利潤(rùn)中心，而是個(gè)成本中心，所以傳統(tǒng)上，省錢對(duì)它是重要的要求之一。 ? 1.人力資源成本定義 成

31、本是指為取得預(yù)期的收益或特定的目的而在一定對(duì)象上所花費(fèi)的貨幣性支出或代價(jià)。對(duì)于人力資源部而言，重要的內(nèi)容就是人力資源成本，即為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出。 ? 2.人力資源成本控制 人力資源成本控制指的是對(duì)人力資源的取得成本，開發(fā)成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發(fā)生數(shù)額和效用進(jìn)行掌握、調(diào)節(jié)的過(guò)程。 ? 3.人力資源成本范圍 人力資源成本范圍包括開發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具體內(nèi)涵如下： ? 開發(fā)成本：崗前指導(dǎo)費(fèi)；在職培訓(xùn)費(fèi)；正規(guī)或脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)；出國(guó)考察費(fèi)；組織開發(fā)費(fèi)等費(fèi)用。 ? 替代成本：內(nèi)部調(diào)動(dòng)；下崗遣散費(fèi)。 ? 使用成本：工資；獎(jiǎng)

32、金；福利。 ? 日常人事管理成本：專職人員的薪水；日常辦公費(fèi)等。 這五個(gè)方面考核的方法是制定預(yù)算，然后對(duì)這些不同時(shí)期的成本進(jìn)行比較。 ? （二）廣義的人事部評(píng)估 ? 1.硬性指標(biāo)評(píng)估方法 硬性指標(biāo)包括成本、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出等事實(shí)及相關(guān)數(shù)據(jù)，比如員工流動(dòng)率。具體方法有： ? 外部比較 這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進(jìn)行調(diào)查；在小范圍內(nèi)對(duì)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研。典型的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：人力資源部門人數(shù)占全體員工的比例、人力資源職能的成本、人力資源部門的年工作量、人力成本指標(biāo)如工資成本、員工流動(dòng)率、因病流失工作日等。 ? 【自檢3-1】 作為培訓(xùn)專員可以搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

33、的哪些資料。 見參考答案3-1 ? ? 內(nèi)部比較 大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關(guān)數(shù)據(jù)比照。比如，不同的城市，要按照經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，分成A、B、C、D不同的等級(jí)。如果以北京為百分之百的話，到別的消費(fèi)水平稍微低一點(diǎn)的城市，就要乘以80%，到偏遠(yuǎn)的地區(qū)，乘以60%。另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，但這需要企業(yè)有長(zhǎng)期積累的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。 ? 業(yè)務(wù)目標(biāo)基準(zhǔn) 進(jìn)行年度回顧，以確保HR的政策都能作用于并引導(dǎo)員工行為，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓勵(lì)個(gè)人的卓越表現(xiàn)，又能保證團(tuán)隊(duì)的充分合作？可以通過(guò)考評(píng)人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來(lái)確認(rèn)人

34、力資源的哪個(gè)職能對(duì)公司提供了最大的附加值，最有效地支持了組織績(jī)效和最大限度地降低了成本。在每年年度結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，考察是否符合了企業(yè)的目標(biāo)。篩選一年內(nèi)最好的流程，明確明年的計(jì)劃。 ? 2.程序分析法 程序分析法是指對(duì)人力資源部門員工個(gè)體的工作活動(dòng)的有效性分析。具體包括以下三個(gè)方面： ? 對(duì)日常管理工作的程序分析 人力資源部日常承擔(dān)著多種職能，如培訓(xùn)、制定薪酬福利政策和日常行政管理等?？梢苑治鲞@些工作所占用的時(shí)間分布情況以及費(fèi)用支出情況。比如，分析招聘流程：招一個(gè)人最長(zhǎng)天數(shù)，最短天數(shù)，平均招一個(gè)人要的天數(shù)，招一個(gè)經(jīng)理的平均費(fèi)用，招一個(gè)文秘的平均費(fèi)用，然后根據(jù)其合理性，制定

35、考核目標(biāo)，也就是下一年要比今年這個(gè)招聘的程序縮短的天數(shù)。 對(duì)日常管理工作進(jìn)行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應(yīng)由人力資源部門承擔(dān)，為外包做準(zhǔn)備。 ? 對(duì)外包的程序分析 隨著人力資源職能部門的日趨成熟，將一些基本的操作職能外包給人力資源服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和發(fā)展職能已成為一種趨勢(shì)。這就需要在完成對(duì)人力資源部門工作程序和時(shí)間系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價(jià)值。 ? 3.內(nèi)部滿意度，定性評(píng)估方法 對(duì)人力資源部評(píng)估還可以通過(guò)對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行內(nèi)部滿意度的調(diào)查來(lái)進(jìn)行。這需要搜集數(shù)據(jù)。人力資源部門作為支持性部門，樹立以客戶為中心的觀念是十分重

36、要的，服務(wù)的質(zhì)量也必然需要從客戶那里取得反饋?？梢栽诠緝?nèi)部對(duì)人力資源部門的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查。 ? 調(diào)查時(shí)需注意的事項(xiàng) ① 不同部門之間的滿意度不同 在所有滿意度調(diào)查里，滿意度最低的一項(xiàng)是薪酬滿意度，而有兩個(gè)部門——人力資源部和財(cái)務(wù)部總是對(duì)薪酬滿意度相對(duì)偏高。因?yàn)樨?cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)工資，每天與錢打交道，見怪不怪了，而人力資源部知道薪酬的設(shè)計(jì)原理。所以，對(duì)于滿意度調(diào)查出現(xiàn)的這種結(jié)果，不必大驚小怪。 ② 工齡段不可無(wú)視 如果公司有50%以上都是任職一年的新員工，這種對(duì)處于蜜月期的新員工滿意度的調(diào)查后的高數(shù)據(jù)并不能說(shuō)明問(wèn)題。因此，在調(diào)查時(shí)，還要考慮到員工的年齡段。 ③ 對(duì)外部客戶進(jìn)行調(diào)查僅僅對(duì)

37、內(nèi)部客戶進(jìn)行調(diào)查是不夠的，還要對(duì)外部客戶的滿意度作調(diào)查。因?yàn)槠毡榇嬖谝环N現(xiàn)象就是內(nèi)部客戶的滿意度較高，而外部客戶的滿意度較低。所謂的外部客戶，不僅是指“其他部門員工的客戶”，還包括人力資源部在外面直接接觸到的客戶，也就是在招聘面試過(guò)程中打過(guò)交道，而又由于各種原因沒(méi)有錄取的客戶。 ④ 一頭一尾兩個(gè)基點(diǎn) 一頭是員工滿意度調(diào)查要取得管理層的支持；一尾是實(shí)際上員工們并不在意滿意度的流程，而是更關(guān)注結(jié)果。一旦員工滿意度調(diào)查完了以后，請(qǐng)偏高層的管理人員，跟大家去溝通：這次滿意度的結(jié)果是什么分?jǐn)?shù)，以及公司三個(gè)最好的方面和三個(gè)最需要改進(jìn)的方面。然后對(duì)日后的改進(jìn)計(jì)劃，授權(quán)給員工集思廣益，并對(duì)好的解決方案給予

38、重獎(jiǎng)，這就把滿意度調(diào)查做成了激勵(lì)。接著，人力資源部的職責(zé)是一步一步跟蹤管理人員，把許諾的改進(jìn)計(jì)劃落到實(shí)處，并且經(jīng)常在公司雜志上、網(wǎng)站上跟員工匯報(bào)改進(jìn)狀況。這種參與式的管理是留住員工的關(guān)鍵的技能之一。 ? 調(diào)查的內(nèi)容和作用 員工意向調(diào)查可以涉及組織體系、內(nèi)部溝通機(jī)制、管理效力、公平機(jī)制、激勵(lì)和工作滿意度等。通過(guò)對(duì)專業(yè)的問(wèn)題設(shè)計(jì)和量化分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大部分領(lǐng)域進(jìn)行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結(jié)果可以用來(lái)指導(dǎo)在組織規(guī)劃和發(fā)展中對(duì)人力資源職能進(jìn)行準(zhǔn)確定位。 ? 調(diào)查實(shí)施十部曲 ① 得到管理層的支持 ② 確定計(jì)劃實(shí)施時(shí)間等細(xì)節(jié)問(wèn)題 ③ 制定調(diào)查方案 ④ HR與管理人員及員工

39、溝通 ⑤ 搜集調(diào)查資料 ⑥ HR或者第三方顧問(wèn)分析并出報(bào)告 ⑦ HR或者第三方顧問(wèn)跟管理人員分享調(diào)查結(jié)果 ⑧ HR及管理人員和員工溝通調(diào)查結(jié)果 ⑨ 管理人員和員工共同制定行動(dòng)計(jì)劃 ⑩ HR與管理人員共同對(duì)行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行跟蹤 ? 第五講 戰(zhàn)略伙伴的操作實(shí)務(wù)（上） ? 人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要做好以下工作，具體包括招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略、績(jī)效戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。它們的共同之處在于，有著統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略制定的程序，具體如下圖所示： 圖4-1 做戰(zhàn)略伙伴的流程 ? 招聘戰(zhàn)略 ? （一）三種招聘戰(zhàn)略 ? 1.吸引戰(zhàn)略 吸引戰(zhàn)略就是以豐厚薪酬吸引人

40、才，從而形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。 ? 這類常用的薪酬制度包括 ① 利潤(rùn)分享計(jì)劃 ② 獎(jiǎng)勵(lì)政策 ③ 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) ④ 附加福利 ? 管理人員的職責(zé)在于 ① 嚴(yán)格控制員工數(shù)量； ② 多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低的員工，以控制人工成本； ③ 吸引戰(zhàn)略下的員工和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)的跟隨往往采用這種戰(zhàn)略。 ? 2.投資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略是通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，企業(yè)要把它作為一種戰(zhàn)略投資。在投資戰(zhàn)略之下，公司更注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系。一般來(lái)

41、說(shuō)，行業(yè)中的領(lǐng)先者采用這種戰(zhàn)略。 ? 3.參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略 參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略是指員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助。在參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略之下，公司更注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問(wèn)題的方法等。如日本企業(yè)的QC小組。 ? （二）正確的選擇戰(zhàn)略 人力資源要想成為公司的戰(zhàn)略伙伴，從人才引進(jìn)開始，就要首先定好戰(zhàn)略，為后續(xù)的人力資源工作奠定好基礎(chǔ)。因?yàn)?，招聘?zhàn)略方向錯(cuò)了，后面的培訓(xùn)、用人、留人，就會(huì)步步是錯(cuò)。 ? 【自檢4-1】 回憶最近一次最不成功的招聘經(jīng)歷，回答下面的問(wèn)題： 1.您公司最不成功的人才引進(jìn)是哪次

42、？ 2.解決由此產(chǎn)生的問(wèn)題花了多長(zhǎng)時(shí)間？ 3.這個(gè)錯(cuò)誤決策導(dǎo)致的損失是多少？ 見參考答案4-1 ? 【案例】 諾基亞總部在深圳，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總部在北京，這就在客觀上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘戰(zhàn)略。諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來(lái)的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引戰(zhàn)略。因?yàn)椋绻脜⑴c培養(yǎng)的方式或者是投資式的方式，是把新引進(jìn)的人才一點(diǎn)點(diǎn)從基層培養(yǎng)起來(lái)，在北京這塊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地盤上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學(xué)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了。〖JP＋1〗所以等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把新員工培訓(xùn)好了，工作一兩年了，諾基亞把價(jià)錢稍微加高點(diǎn)，就能把對(duì)方員工挖過(guò)來(lái)，直接使用。吸引戰(zhàn)

43、略之下雖然引進(jìn)成本會(huì)加大，但是后續(xù)的培訓(xùn)會(huì)減少，這導(dǎo)致著諾基亞在北京幾乎不招應(yīng)屆畢業(yè)生，這跟偏見沒(méi)有關(guān)系，是跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的。但是到了深圳總部就變成了采取參與的、培養(yǎng)的戰(zhàn)略，多招應(yīng)屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來(lái)以后，再到別處的可能性就小?！糐P〗這就是同一個(gè)公司，根據(jù)不同的情景，選擇不同的招聘戰(zhàn)略。另外，惠普、微軟這些公司適合采取投資戰(zhàn)略，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，不求短期的回報(bào)。 ? 培訓(xùn)戰(zhàn)略 ? 阿施里德把培訓(xùn)定出三個(gè)階段，導(dǎo)致了這三個(gè)階段要分別采取不同的培訓(xùn)戰(zhàn)略：第一個(gè)階段重視員工，第二階段重視經(jīng)理，第三個(gè)階段重視整個(gè)的組織，搭建學(xué)習(xí)型組織的平臺(tái)。 ? 1.培訓(xùn)的第一階段：離散階段的戰(zhàn)略 當(dāng)

44、公司處于培訓(xùn)的離散階段時(shí)，培訓(xùn)與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)被看作是一種浪費(fèi)時(shí)間或浮華，公司在工作時(shí)間內(nèi)是不給員工時(shí)間去接受培訓(xùn)的，覺得培訓(xùn)就是耽誤公司的工作。因此，這個(gè)階段培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導(dǎo)向使得公司員工缺乏培訓(xùn)。培訓(xùn)被看作僅僅是培訓(xùn)部的事，人力資源部是培訓(xùn)的主角，因?yàn)楣镜陌l(fā)展還處于初級(jí)階段，這時(shí)候培訓(xùn)戰(zhàn)略不能定得太遠(yuǎn)，應(yīng)采取純粹的基礎(chǔ)培訓(xùn)為主，也就是以業(yè)務(wù)技術(shù)知識(shí)為主，指的是冰山上面的部分。 ? 2.培訓(xùn)的第二階段：整合階段的戰(zhàn)略 當(dāng)公司處于培訓(xùn)的整合階段時(shí)，培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合，也與評(píng)價(jià)體系相聯(lián)系,形成系統(tǒng)性。這時(shí)的培訓(xùn)既要強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識(shí)，又要強(qiáng)調(diào)技能性內(nèi)容。由

45、于人力資源需求對(duì)培訓(xùn)的影響,促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問(wèn)題。這時(shí)培訓(xùn)的主角變成了部門經(jīng)理，他們把培訓(xùn)需求報(bào)給培訓(xùn)部，同時(shí)進(jìn)行在職輔導(dǎo)。由于部門經(jīng)理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展,對(duì)培訓(xùn)者的技能范圍要求擴(kuò)大了，他們要量身定做為員工設(shè)計(jì)課程。 ? 3.培訓(xùn)的第三階段：聚焦階段的戰(zhàn)略 面對(duì)迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓(xùn)發(fā)展和個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成是組織生存的必要條件。當(dāng)公司出于培訓(xùn)的焦距階段時(shí)，培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系。公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個(gè)完整連續(xù)的過(guò)程，專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識(shí)、技能、價(jià)值各個(gè)領(lǐng)域。這時(shí)培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該放在公司組織整個(gè)身

46、上，形成一個(gè)人人學(xué)習(xí)的濃厚氣氛，而不用放在任何個(gè)人身上，培訓(xùn)的后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學(xué)習(xí)。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓(xùn)課程，公司更加重視評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)的效果。這時(shí)公司一定要允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過(guò)程的一部分。 ? 【案例】 惠普每6個(gè)月給員工發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒員工：“上半年都結(jié)束了，你有沒(méi)有想過(guò)未來(lái)6個(gè)月你想往哪方面發(fā)展，想做什么。”第二句話就問(wèn)：“你想當(dāng)什么嗎？那個(gè)職位的技能技巧你知道嗎？如果不知道那個(gè)職位的技能技巧，請(qǐng)向人事部垂詢?！钡谌渥铌P(guān)鍵，說(shuō)：“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是不會(huì)發(fā)生在你身上的。” 就是簡(jiǎn)單的幾句話，督促員工讓你

47、定期地評(píng)估自己的培訓(xùn)需求，然后定期地量身定做自己的培訓(xùn)方案，通過(guò)這種督促方式，養(yǎng)成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的氛圍。 ? 績(jī)效管理戰(zhàn)略 ? 圖4-2 績(jī)效管理中的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 ? 做正確的事比正確的做事更重要 遠(yuǎn)景加上時(shí)間期限的夢(mèng)，就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是人力資源部定出來(lái)的，人力資源部的職責(zé)是提供咨詢，對(duì)管理層實(shí)施非權(quán)威性的影響，幫助他們意識(shí)到做正確的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻說(shuō)話，也就是說(shuō)人事部一定要搜集各種過(guò)硬的數(shù)據(jù)，以事實(shí)說(shuō)話。 ? 【案例】 一個(gè)大型連鎖超市，它的企業(yè)戰(zhàn)略，就連隨便找來(lái)的任何一個(gè)收銀員，都可以熟練地背出來(lái)：“我們企業(yè)戰(zhàn)

48、略是十年之內(nèi)，在全國(guó)再開100家店，銷售額達(dá)到100個(gè)億?！边@說(shuō)明這個(gè)公司上傳下達(dá)，上行下效，員工知道公司做的是什么事，也就能把事正確作對(duì)了，業(yè)績(jī)也自然不會(huì)低。而另外一家電力公司，它的企業(yè)戰(zhàn)略是立足上海，面向全國(guó)、走向世界。盡管員工也能“倒背如流”，但是這樣的戰(zhàn)略不如設(shè)定為：幾年之內(nèi)在全國(guó)開到多少個(gè)分支機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)占有率占百分之幾。也就是說(shuō)不加時(shí)間期限、沒(méi)有量的規(guī)定性的戰(zhàn)略是無(wú)用的。 ? 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略計(jì)劃要有三年小計(jì)劃，五年中計(jì)劃，十年長(zhǎng)計(jì)劃。公司或個(gè)人、家庭在制定出戰(zhàn)略計(jì)劃之后，就要按平衡積分卡的四個(gè)方面（考評(píng)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面）制定出每天的行動(dòng)計(jì)劃，使之與戰(zhàn)略相鏈接

49、。可以說(shuō)，平衡積分卡是保證績(jī)效戰(zhàn)略實(shí)施的惟一較為合理的考核方法。 圖4-3 平衡計(jì)分卡 第六講 戰(zhàn)略伙伴的操作實(shí)務(wù)（下） ? 薪酬和福利戰(zhàn)略 ? 圖4-4 薪酬與福利的構(gòu)成 薪酬由經(jīng)濟(jì)性的投入轉(zhuǎn)到非經(jīng)濟(jì)性的投入是現(xiàn)在薪酬福利戰(zhàn)略的一種趨勢(shì)。 當(dāng)想用薪酬激勵(lì)一個(gè)員工的時(shí)候，不光是用錢吸引他，還要用圖4-4中右邊非經(jīng)濟(jì)型的因素來(lái)留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論。因?yàn)殄X的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠激勵(lì)人的。 所以，薪酬戰(zhàn)略是指使得企業(yè)薪酬保持在市場(chǎng)中的中間水平，即使有錢的話，也不盲目地漲工資，而是要在非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬方面做得更好。 ? 企業(yè)文化 ?

50、 企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高階段。 ? 1.企業(yè)文化的作用 珍珠雖然很漂亮，但如果沒(méi)有一根很樸實(shí)的線，那就無(wú)法成就一條美麗的項(xiàng)鏈。企業(yè)也是如此，每個(gè)人都是人才，都很有才智，可是如果沒(méi)有文化來(lái)激勵(lì)、約束和引導(dǎo)，那也只是一盤散沙，無(wú)法形成合力。 ? 2.企業(yè)文化的組成部分 企業(yè)文化包括：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄、典禮及儀式，以及文化網(wǎng)絡(luò)。如圖4-5。 圖4-5 企業(yè)文化組成 ? 企業(yè)環(huán)境 企業(yè)環(huán)境是指：每家企業(yè)由于產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、技術(shù)、政府關(guān)系和其他條件不同，而在市場(chǎng)上面臨不同的狀況。公司的營(yíng)運(yùn)環(huán)境決定一個(gè)成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重要因素。不同

51、企業(yè)環(huán)境會(huì)產(chǎn)生不同企業(yè)文化的類型。 ? 價(jià)值觀 價(jià)值觀是指組織的基本觀念及信念，它構(gòu)成企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀很明確地對(duì)員工說(shuō)明“成功”的定義：“如果你這么做，你也會(huì)成功?！眱r(jià)值觀實(shí)際上是建立了組織內(nèi)部的成就標(biāo)準(zhǔn)。 ? 【案例】 ? 諾基亞的市場(chǎng)占有率第一，但是有一個(gè)不太好的地方，就是款式老不變，一直是直板型的，很少有翻蓋的。這和它的價(jià)值觀有關(guān)：尊重個(gè)人、客戶至上，不斷進(jìn)步，有成就感。但是創(chuàng)新沒(méi)在核心價(jià)值觀里，也就是說(shuō)它更推崇的是尊重個(gè)人、客戶至上而不是創(chuàng)新。 ? 金蝶軟件（中國(guó)）有限公司的價(jià)值觀是愛心、誠(chéng)信、創(chuàng)新。盡管它的規(guī)模小，但創(chuàng)新是其中的一條，結(jié)果就導(dǎo)致這個(gè)公司出來(lái)的產(chǎn)品是很

52、創(chuàng)新的一個(gè)產(chǎn)品。 ? 李寧公司的價(jià)值觀里有一條是“激情”，就是要崇尚體育運(yùn)動(dòng)。而且在李寧的公司，員工不稱之為員工而稱為隊(duì)員，中層經(jīng)理不稱之為經(jīng)理，而稱為領(lǐng)隊(duì)。這樣不僅它所招聘來(lái)的員工都特別熱愛運(yùn)動(dòng)，而且它生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品也是洋溢著激情。 ? 英雄，也就是“英雄”的標(biāo)準(zhǔn) 英雄是企業(yè)價(jià)值觀的人格化，是全體員工所公認(rèn)的最佳行為和組織力量的集中體現(xiàn)；他有著不可動(dòng)搖的個(gè)性和風(fēng)格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每個(gè)遇到困難的人都想依靠的對(duì)象；他的行動(dòng)超乎尋常，但離凡人并不遙遠(yuǎn)，是可以模仿和學(xué)習(xí)的；他是通過(guò)在整個(gè)組織內(nèi)傳播責(zé)任感來(lái)鼓勵(lì)員工，其鼓舞作風(fēng)并不會(huì)因他的離去而消失。 ? 典禮及儀式 典

53、禮及儀式是指公司有系統(tǒng)、有計(jì)劃的日常例行事務(wù)，在世俗中稱為儀式。它們告訴員工應(yīng)有的行為，并提供代表公司意義的明顯而有力的例子。 ? 文化網(wǎng)絡(luò) 文化網(wǎng)絡(luò)是組織中基本的溝通方式，是指企業(yè)內(nèi)部以故事、小道消息、機(jī)密、猜測(cè)等形式來(lái)傳播消息的非正式渠道。有效地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)組織，是辦事及了解實(shí)情的重要方法。 ? 第七講 變革先鋒的操作實(shí)務(wù) ? 人力資源正確的領(lǐng)導(dǎo)變革 ? 1.麥肯錫的7S戰(zhàn)略模型 麥肯錫是一家以做戰(zhàn)略而著名的咨詢公司。它在做戰(zhàn)略咨詢的時(shí)候有一個(gè)著名的7S模型。在做戰(zhàn)略變革的咨詢時(shí)，麥肯錫最關(guān)注的就是這7個(gè)部分，其中包括： ? 一個(gè)目標(biāo)：超常目標(biāo)，指企業(yè)的愿景 ? 三個(gè)硬

54、件：戰(zhàn)略；系統(tǒng)，指諸如績(jī)效、薪酬等系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)，指組織結(jié)構(gòu)。 ? 三個(gè)軟件：?jiǎn)T工技能管理風(fēng)格 麥肯錫做咨詢時(shí)，它首先會(huì)通過(guò)現(xiàn)狀的診斷看公司的這七塊哪些比較健康、哪些不健康，哪些是互相矛盾的。這是他的咨詢模式。然后他會(huì)告訴你超常目標(biāo)應(yīng)該怎么定，以及戰(zhàn)略怎么弄，系統(tǒng)怎么弄，結(jié)構(gòu)是采用扁平結(jié)構(gòu)，還是直上直下的多層組織結(jié)構(gòu)。 ? 2.人力資源領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵：關(guān)注軟件 人力資源在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的時(shí)候，與麥肯錫不同，應(yīng)該首先關(guān)注三個(gè)軟件部分，即從下面開始變。麥肯錫咨詢過(guò)的一些公司，也有不少是失敗的。究其原因，就是因?yàn)殡m然他們給這些公司設(shè)計(jì)了很好的硬件，但是因?yàn)槿说脑?，支撐不了這些硬件，最終走向失敗

55、。 其實(shí)變革是一個(gè)特別長(zhǎng)的過(guò)程，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好了，可以很快地變化過(guò)來(lái)，但是，人是有半年潛伏期的，是細(xì)水長(zhǎng)流的，所以人力資源在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，首先應(yīng)從員工做起，使員工能夠適應(yīng)、支撐企業(yè)的變革。 ? 3.使員工支撐變革需做的四項(xiàng)重點(diǎn)工作 ? 講明變革的原因 動(dòng)機(jī)決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，作為變革的主體，員工只有明確了變革的必要性和變革帶來(lái)的好處，才能夠積極主動(dòng)地投身于變革。因此，在變革的開始要向員工講明變革原因，使他們認(rèn)識(shí)到變革的必要性。 ? 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn) 有些員工雖然認(rèn)識(shí)到了變革的必要性，但是可能因?yàn)閼峙伦兏飼?huì)損害自身的利益,而反對(duì)變革，這些就需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。除了對(duì)員工進(jìn)行

56、變革后所需技能進(jìn)行培訓(xùn)外，其中重要的一項(xiàng)是對(duì)員工變革逆境商的培訓(xùn)。逆境商指的是以什么樣的態(tài)度對(duì)待逆境。逆境商越高說(shuō)明對(duì)待逆境越樂(lè)觀?，F(xiàn)代社會(huì)，逆境商是在社會(huì)上占有競(jìng)爭(zhēng)地位的一個(gè)重要的因素，是一項(xiàng)重要的勝任能力。逆境商不是天生的，是可以培養(yǎng)的。 ? 【案例】 提高員工的逆境商，順利推進(jìn)變革 美國(guó)一家公司，有180人左右。在“9·11”事件之后，由于業(yè)務(wù)萎縮，不得不裁員。在裁員的過(guò)程中，員工的逆境商高低，很突出地表現(xiàn)了出來(lái)。逆境商低的人有兩種典型表現(xiàn)：一種表現(xiàn)為，反應(yīng)特別強(qiáng)烈，哭哭啼啼的，給人一種他無(wú)法生存下去的感覺。另外一種表現(xiàn)，就是匆匆忙忙地去選擇另一個(gè)企業(yè)，到了新公司后，不敢再跳槽，

57、因?yàn)閼峙略俅问I(yè)。而逆境商高的人表現(xiàn)完全不同。有的安排去出國(guó)旅游，一兩個(gè)月后，精神倍增地去找下一家公司。有的安排去學(xué)習(xí)，利用這個(gè)機(jī)會(huì)去讀MBA了。有個(gè)女員工甚至認(rèn)為這是一個(gè)生孩子的好機(jī)會(huì)，回家去生孩子了。在對(duì)這些員工進(jìn)行跟蹤后發(fā)現(xiàn)，逆境商高的人發(fā)展得都比逆境商低的人發(fā)展得好?？梢姡瑔T工逆境商的高低，與他適應(yīng)變革能力的強(qiáng)弱有很大的關(guān)系。因此，人力資源部應(yīng)該在培訓(xùn)中，注意提升員工的逆境商，以促進(jìn)變革的順利實(shí)施。 ? 改變管理風(fēng)格 很多企業(yè)在二次騰飛的時(shí)候，都會(huì)遇到管理風(fēng)格跟不上的問(wèn)題?？赡芡ㄟ^(guò)請(qǐng)咨詢公司，企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)弄得非常好，但是最后的結(jié)果，企業(yè)并沒(méi)有朝好的方向發(fā)展，根本原因就是因?yàn)楣芾盹L(fēng)

58、格跟不上企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的要求。這時(shí)候可以采用情景領(lǐng)導(dǎo)方式處理員工的管理問(wèn)題，即根據(jù)員工的行為方式來(lái)變換管理風(fēng)格，如果員工喜歡獨(dú)裁，就采用獨(dú)裁管理方式；如果喜歡民主，就采用民主的管理方式。 ? 區(qū)別對(duì)待員工 在企業(yè)變革的時(shí)候，需要對(duì)員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。通常情況下，需要提前3-6個(gè)月，對(duì)員工進(jìn)行分類。員工通常被分為：快牛，即跟上變革者；普通牛，即慢慢悠悠地跟著變革走的員工；快死的牛，即不愿也不能跟著企業(yè)變革走的員工。對(duì)不同類型的員工，采用不同的方式。對(duì)于快牛，要用鞭打，即重點(diǎn)培訓(xùn)，讓快牛越跑越快；對(duì)于慢牛，要推一把，讓其跟上變革；對(duì)于快死的牛，用鞭子打是沒(méi)有效果的，這些人要淘汰掉。 ? 4.做

59、變革先鋒的五點(diǎn)注意事項(xiàng) 用特殊的手段做特殊的事情，越是在變革的時(shí)候，越要運(yùn)用一些平常不常用的管理模式。具體而言，作為變革的先鋒，人力資源管理在變革中應(yīng)該注意下面的五點(diǎn)： ? 實(shí)行透明制 我們?cè)谌粘９芾恚貏e是在變革管理中，通常采用父母對(duì)孩子的中國(guó)式管理方式，認(rèn)為員工不需要懂得什么，所以采取什么措施，做什么決定都不讓員工知道。其實(shí)，員工最反感這種事情，員工最想得到的是知情權(quán)。根據(jù)對(duì)員工的訪談得知，員工并不想?yún)⑴c企業(yè)的戰(zhàn)略籌劃，但是為了心里踏實(shí)，他們通常要求知情。所以，越是變革越怕不透明。因此，在變革的時(shí)候，要做到在職責(zé)分清的前提下，強(qiáng)調(diào)責(zé)任共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，要加強(qiáng)透明度。作為經(jīng)理，即使平時(shí)不

60、跟員工多說(shuō)話，那么在變革的時(shí)候，也應(yīng)該刻意地走出去跟員工多溝通，采用走動(dòng)式管理。特別是人力資源部人員，更應(yīng)該多走出去，了解員工的動(dòng)態(tài)。 ? 實(shí)行參與性管理 參與性管理一個(gè)重要的內(nèi)容就是在企業(yè)變革的時(shí)候，不管是重大變革，如重組、并購(gòu)、上市，還是較小的變革，如裁員，都應(yīng)該成立一個(gè)員工監(jiān)督委員會(huì)。 ? 設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)，做到持續(xù)改善 設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)，就是通過(guò)制度安排在員工中形成一種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，使員工感覺到變是企業(yè)的一種常態(tài)，而不變是非常態(tài)，同時(shí)，在變化中還要做到持續(xù)的改善。這樣一種感覺或者習(xí)慣，有利于員工更快、更好地適應(yīng)變革。 ? 在進(jìn)行中不斷學(xué)習(xí)和完善 變革是對(duì)歷史和常態(tài)的否定，因此，變革

61、必然伴隨著習(xí)慣的改變和知識(shí)的更新，這也是員工懼怕變革的原因之一。為了變革，必須使員工能夠在變革中，不斷地學(xué)習(xí)和完善，這就需要建立針對(duì)性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)。而這首先要求人力資源部員工在變革中要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地完善變革的措施。 ? 承擔(dān)起輔導(dǎo)和發(fā)展其他同事的責(zé)任 作為變革的先鋒，人力資源部是變革的發(fā)起者，因此，對(duì)變革的理解和認(rèn)識(shí)也往往會(huì)更深入。為了推進(jìn)變革的進(jìn)行，人力資源部理所當(dāng)然應(yīng)該承擔(dān)起輔導(dǎo)和發(fā)展其他同事的責(zé)任，促使員工更好地、更快地理解變革，積極地參與變革。 圖5-1 進(jìn)行變革管理的必要性 企業(yè)變革有四個(gè)時(shí)期：初期、過(guò)渡期、成熟期、完成期。其中，過(guò)渡期是變革的最危險(xiǎn)階段，因此加

62、強(qiáng)過(guò)渡期的管理尤為關(guān)鍵，但是要減少過(guò)渡期的危險(xiǎn)，就必須從變革初期就加強(qiáng)管理。在變革的初期，由于員工都沒(méi)有心理準(zhǔn)備，他們的抵制較弱，因此相對(duì)比較容易管理，這個(gè)時(shí)候就需要鼓舞員工的士氣，增加對(duì)員工的承諾。但是，初期的順利渡過(guò)，并不意味著變革萬(wàn)事大吉，相反，正意味著最困難階段的來(lái)臨。因此，管理者萬(wàn)萬(wàn)不可對(duì)過(guò)渡期期望過(guò)高，過(guò)于樂(lè)觀。 圖5-2 樹立恰當(dāng)?shù)淖兏锲谕? 第八講 變革先鋒與專業(yè)基礎(chǔ)管理的操作實(shí)務(wù) ? 管理變革的模式之一 ? 管理變革的模式之一指的是國(guó)內(nèi)某著名的民營(yíng)軟件企業(yè)，在變革中使用的管理模式,在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，具有一定的代表性。它具體包括以下四個(gè)流程： ? 1.理解變

63、革 理解變革就是讓員工認(rèn)識(shí)到變化是一種常態(tài)，認(rèn)識(shí)到變革的必要性和必然性。要從社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等各個(gè)方面，向員工解釋清楚變化的必然性和變革的原因。也就是說(shuō)，變革首先要從人——這一軟件開始，讓員工知道變革是什么樣的，讓他們承認(rèn)變革。以往推崇的以不變應(yīng)萬(wàn)變的做法是不正確的，變化是一種常態(tài)，不變才是非常態(tài)，正確的做法是實(shí)行情境化管理，即以萬(wàn)變應(yīng)萬(wàn)變。 ? 2. 謀劃變革 謀劃變革就是制定變革計(jì)劃和變革的流程。具體包括： ? 確定變革目標(biāo) ? 識(shí)別變革的需要 ? 選擇重要的先變革 ? 評(píng)估復(fù)雜性 ? 設(shè)法使別人參與進(jìn)來(lái) ? 選定時(shí)間 ? 制定行動(dòng)計(jì)劃 ? 預(yù)期效果 ? 預(yù)期變革

64、的阻力 ? 檢查計(jì)劃在變革中，最重要的不是戰(zhàn)略、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，而是人，獲得人的支持是最重要的。所以，要先滲透人、培訓(xùn)人、與人溝通。在變革中要設(shè)法讓員工參與進(jìn)來(lái)，甚至可以邀請(qǐng)員工的家屬參與變革。聯(lián)想在裁員時(shí)做到了2天走人，而很多外企可以做到2小時(shí)走人，但是在這之前，他們都已經(jīng)為此工作達(dá)半年之久了。所以變革，謀劃階段很重要。 ? 3.實(shí)施變革 在實(shí)施變革的過(guò)程中，要做到以下幾點(diǎn)： ? 走動(dòng)式管理，溝通變革 ? 分派變革責(zé)任 ? 兌現(xiàn)變革諾言 ? 形成變革文化 ? 限制變革阻力在變革的過(guò)程中，往往有一些老員工依靠存在的裙帶關(guān)系，抵制變革，這時(shí)候可以采用分而治之的方式處理，防止他們形成

65、勢(shì)力。或者將抵制變革者放在一起，讓他們?nèi)o(wú)謂抵制，企業(yè)管理層帶領(lǐng)更多的人參與變革。這樣可以將變革阻力控制到有限的范圍內(nèi)。 ? 4.鞏固監(jiān)控變革 在實(shí)施變革以后，要重新審核變革，檢驗(yàn)變革的速度、深度，鞏固監(jiān)控變革，保持變革的沖勁，為下一次變革打好基礎(chǔ)。 ? 【自檢5-1】 變革中的警告信號(hào)有哪些？有哪些信號(hào)表明員工有跳槽的可能？ 見參考答案5-1 ? 管理變革的模式之二 ? 這種模式在世界500強(qiáng)企業(yè)變革管理中應(yīng)用得較廣，概括起來(lái)包括以下四個(gè)內(nèi)容。 圖6-1 變革管理模式二的四個(gè)流程 ? 1.領(lǐng)導(dǎo) 在這個(gè)流程中具體包括以下五項(xiàng)內(nèi)容： ? 事事依靠領(lǐng)導(dǎo) 雖

66、然，人力資源部是變革的先鋒，但是由于權(quán)力和權(quán)威的限制，在倡導(dǎo)變革的時(shí)候，往往力不從心。因此，在進(jìn)行變革的時(shí)候，要做到“事事依靠領(lǐng)導(dǎo)”，即要把人力資源部想說(shuō)的話通過(guò)最高層的口說(shuō)出來(lái)，這樣就增加了權(quán)威性，員工的參與度和支持度就會(huì)增加。 ? 反復(fù)強(qiáng)調(diào)愿景 愿景是一種美好的前景，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到變革會(huì)帶來(lái)的好處，他們就會(huì)主動(dòng)地參與變革，所以在變革時(shí)，要反反復(fù)復(fù)地強(qiáng)調(diào)公司的愿景，用美好的愿景引導(dǎo)人。 ? 給予獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可 給予恰當(dāng)?shù)募?lì)，是員工不斷前進(jìn)的動(dòng)力；同時(shí)給予恰當(dāng)?shù)募?lì)，也有利于樹立良好的榜樣。因此對(duì)于那些表現(xiàn)好以及取得進(jìn)步的員工或行為，應(yīng)該給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。 ? 溝通 由于信息的不對(duì)稱，導(dǎo)致對(duì)變革愿景的不明確以及對(duì)自己在變革中的得失無(wú)法估計(jì)，往往是抵制或者消極對(duì)待變革的重要因素，因此，在變革的過(guò)程中，要不斷地與員工進(jìn)行溝通，了解員工的心聲，向員工講明變革的利弊得失以及對(duì)員工的一些保護(hù)措施。 ? 走動(dòng)式管理 變革時(shí)期也是員工流動(dòng)的高發(fā)期，但員工的流動(dòng)不是悄無(wú)聲息的，往往在