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1、管理資源吧（），海量管理資源免費下載！ 編制人： 授權人： 版本： 生效日期： 此手冊僅供太保使用和參考，未經(jīng)太保授權和許可，不得外傳。 管理資源吧·管理人自己的下載網(wǎng)站 目錄 第一部分 概述 1 第二部分 職能架構體系 3 1 職能架構 3 1.1 總貌 3

2、 1.2 特點 4 2 職能具體描述 6 2.1 集團職能說明 6 2.2 總公司職能說明 8 2.3 業(yè)務前線分支機構職能說明 11 2.4 區(qū)域性后援支持職能說明 14 2.5 特別分支機構職能說明 15 第三部分 管理控制基礎 16 1 管理原則 16 1.1 明確三種（投資、利潤、成本）中心 16 1.2 集團/總公司 – 投資與成本中心 17 1.3 業(yè)務前線分支機構 – 利潤中心 17 1.4 后援支持分支機構 – 成本中心 17 2 利潤中心核算基礎 17 2.1 利潤中心利潤定義 17 2.2 變動成本和固定成本 18 2.3 利潤中心利潤（率

3、）考核法與費用率控制法的對比 18 3 成本中心費用分攤 18 3.1 費用歸集和分攤 19 3.2 分攤范圍 19 3.3 分攤比率 19 3.4 分攤步驟 20 3.5 分攤執(zhí)行 20 4 投資中心的核算 20 4.1 投資中心范圍 20 4.2 股權投資業(yè)績考核主要指標 21 第四部分 前線業(yè)務分支機構具體管理辦法 22 1 分支機構增設條件 22 1.1 前期研究準備 22 1.2 股權投資計劃 23 1.3 增設申請與審批 23 2 分支機構的撤銷 24 3 管理手段 24 3.1 權限控制制度 24 3.2 管理報告 25 4 經(jīng)營業(yè)績評比 2

4、7 4.1 業(yè)績考核機構 27 4.2 等級評定 27 4.3 等級評定步驟 29 5 獎勵辦法 29 5.1 等級劃分 29 5.2 績效掛鉤 29 5.3 獎勵細則說明 30 第五部分 后援支持（財務）分支機構管理辦法 31 第六部分 特別分支機構管理 32 1 國內直接投資企業(yè) 32 2 海外分支機構 32 第七部分 附件 33 分公司管理手冊 §

5、 概述 目的 分公司管理主要是指集團通過明確的管理職能匯報路線、財務/業(yè)務權限劃分、信息傳遞路線和方式、主要業(yè)績考核審批等手段，對其所屬分支機構實施合理有效的財務控制與管理。 范圍 本手冊的分公司管理具體體現(xiàn)在： § 集團與總公司 § 集團/總公司與分支機構 § 集團與其直接投資的企業(yè)，具體包括海外公司、安泰、太保大學等 上述三方面的分公司管理的內容，涵蓋了以下兩種職能領域： § 前線業(yè)務，具體包括市場開拓/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務拓展/渠道管理（包括代理、直銷、交叉等）、業(yè)務支持（包括客戶服務、業(yè)務管理、核保核賠、收款管理、單證管理等）、投資、再保等； § 后援支持

6、，主要包括信息系統(tǒng)、財務中心、固定資產(chǎn)管理中心、采購中心等。 與其他的業(yè)務財務和基本財務的具體操作流程的區(qū)別在于，本手冊側重于理清各層次之間的管理關系和管理原則及方法，而具體的控制流程則參見各相關操作流程手冊。 原則 § 從職能上明確前線業(yè)務及后援支持的定位，即前線業(yè)務本著分業(yè)經(jīng)營和合作的原則；后援支持則著眼于集中控制與資源共享。 § 產(chǎn)/壽險總公司負責分業(yè)經(jīng)營下的前線業(yè)務，對其下屬分支機構進行層層管理和控制。 § 為順應 “國際化”和“集團化”的運作方針，集團通過建立一系列的共享服務中心，實現(xiàn)集中控制，同時嚴格遵循各項業(yè)務的準確記錄和分配，從而提高標準規(guī)范的管理水平，也有利

7、于風險的控制。 § 明確投資中心、利潤中心和成本中心的定位，并建立相應的管理控制辦法。其中利潤中心的核算、成本中心的費用分攤是分公司管理具體辦法的基礎。 § 通過建立預算、成本管理模式，實現(xiàn)成本的有效控制和效益的優(yōu)化提高。 說明 本手冊是在公司目前系統(tǒng)及組織架構的前提下擬定的，隨著公司信息系統(tǒng)的改進和管理集中化后需及時進行更新。 第一部分 職能架構體系 1 職能架構 1.1 總貌 職能構架是實現(xiàn)順暢的分公司管理的前提。架構包括兩個層次： § 集團/總公司 § 分支機構 （包括分公司、中心支公司、支公司、區(qū)域性共享服務中心、海外子公司、其他投資企業(yè)）

8、 后援支持服務區(qū)內 總經(jīng)理/管理首腦 資金管理 財務管理 財務 中心 收款 管理 投資 風險管理 委員會 人事 辦公室 管理 支持 交叉 直銷 業(yè)務拓展/渠道管理 投資決策 委員會 市場/產(chǎn)品開發(fā) 董事長/董事會 合規(guī) 監(jiān)察 內部 審計 固定資 產(chǎn)管理 采購 中心 內部審計委員會 監(jiān)督評價 兩核 中心 稅務管理 客戶 服務 單證 管理 再保 業(yè)務 支持 信息 系統(tǒng) 業(yè)務管理 策略 計劃 直接 投資 壽險 總公司 產(chǎn)險 總公司 代理 投資公關 國內投資 海外投資 總公司 集團

9、保險業(yè)務管理 安 泰 太 保 大 學 精算 項目管理 策劃/預算 香 港 子 公 司 收款 管理 交叉 直銷 業(yè)務拓展/渠道管理 市場/產(chǎn)品開發(fā) 兩核 中心 客戶 服務 單證 管理 業(yè)務 支持 業(yè)務管理 代理 分支機構 分公司 中心/ 分公司 區(qū)域共享 服務中心 前線業(yè)務 前線業(yè)務 展業(yè)/渠道 業(yè)務支持 中心/ 分公司 會計核算 股權管理 1.2 特點 · 職能劃分：業(yè)務前

10、線和支持后援 根據(jù)以上架構，在整個集團內，將職能分為兩大類：業(yè)務前線和支持后援。 業(yè)務前線：直接參與主要經(jīng)營業(yè)務的相關活動，如市場/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務拓展、承保、理賠、客戶服務、收款管理、單證管理、再保和投資等。 支持后援：間接參與主要經(jīng)營業(yè)務的相關活動，并為業(yè)務前線提供服務支持，如策略計劃、投資決策、財務管理、采購、信息技術、人事管理、辦公室等。 · 集團/總公司職能重新定位 集團和總公司都是全公司的司令部，既是管理機構，要實施嚴格的內部管控，又是服務機構，要為了業(yè)務發(fā)展而服務于業(yè)務前線。同時，集團和總公司的“司令部”職能又各有側重。其中，部分業(yè)務前線職能，如投資和再

11、保，根據(jù)集中管理的要求，設置在集團。 管理層次 相同點 不同點 業(yè)務側重點 經(jīng)營原則 業(yè)務支持 集團 司令部，既是管理機構，又是服務機構 后援支持為主 “集中控制” 投資、再保 總公司 業(yè)務前線為主 “分業(yè)經(jīng)營” 兩核中心、客戶服務、收款管理、業(yè)務管理、單證管理 · 業(yè)務前線分支機構 根據(jù)集團未來業(yè)務發(fā)展和財務管理的需要，分支機構（分公司、中心支公司、支公司、營管網(wǎng)點）的業(yè)務前線職能與支持后援職能應實行逐步分離，并最終形成業(yè)務前線職能由產(chǎn)/壽險總公司統(tǒng)一管理，而后援支持職能則直接歸屬于集團共享服務中心的

12、管理格局。 一般情況下，市場和產(chǎn)品開發(fā)職能直接設置在產(chǎn)/壽險總公司，由相關職能部門進行統(tǒng)一的籌劃、審核、實施與總結，各級分支公司有關部門只負責市場營銷活動的執(zhí)行和反饋，以及保險產(chǎn)品的展業(yè)銷售等。如果根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r和業(yè)務發(fā)展的需要，必須在分支公司進行市場和產(chǎn)品的單獨開發(fā)，則在經(jīng)過總公司管理層審批后，可以在分支公司設置相應權限的產(chǎn)品開發(fā)人員實施獨立開發(fā)，但市場活動及開發(fā)產(chǎn)品的正式啟用，仍必須經(jīng)過總公司市場/產(chǎn)品開發(fā)職能部門的書面審批。 · 后援支持分支機構 在財務管理框架的漸進轉變過程中，集團共享服務中心可根據(jù)業(yè)務發(fā)展及系統(tǒng)管理的需要，先在一些重要地區(qū)（如業(yè)務量大、區(qū)域特點較類似的

13、地區(qū)）設立區(qū)域性共享服務中心，派駐相關職能的財會人員進行賬務處理和財務分析，確定相應的財務審核權限和報告?zhèn)鬟f路線。而各業(yè)務前線的分支機構，則一般只設置財務經(jīng)理和出納人員，進行簡單的業(yè)務/財務收支處理和財務審核工作，其余的財務工作，按照其所屬的共享服務區(qū)域，由相應的區(qū)域共享服務中心提供后援支持服務，并向上級共享服務中心匯報。 在財務管理框架轉變的過渡階段，條件不夠成熟的業(yè)務前線分支機構可以先申請暫時保留會計職位進行賬務處理，以減少區(qū)域共享服務中心的壓力。等到整體的管理架構、人員職能及信息系統(tǒng)趨向成熟穩(wěn)定的時候，再進一步精簡業(yè)務前線分支機構的財務人員，并對共享服務中心進行有效的整合提升，由集

14、團集中提供共享服務。 資金管理 會計核算 財務管理 稅務管理 資金管理 會計核算 財務管理 總經(jīng)理 （各級分支公司） 總經(jīng)理 （集團/總公司） 管理報告路線 行政匯報路線 稅務管理 董事會 集團共享財務中心 區(qū)域共享財務中心 各業(yè)務前線分支機構的出納、財務經(jīng)理 財務經(jīng)理 出納 股權管理 具體圖示如下： · 特別分支機構的領導 太保直接投資的企業(yè)，如安泰、太保大學，以及海外子公司，應確認為特別分支機構，一般不享受集團共享服務中心的后援支持服務，而由集團的直接投資職能部門進行

15、領導和監(jiān)督，并直接向集團管理層進行匯報。 o 職能具體描述 1.3 集團職能說明 § 集團的管理職能主要體現(xiàn)在： 1） 對業(yè)務前線的服務和支持，并進行集中控制與審核； 2） 政策、方針和策略的制訂，經(jīng)營計劃和預算的審批； 3） 重大經(jīng)營活動的審核、執(zhí)行與監(jiān)管。 § 具體職能描述如下： 職 能 職 責 支持后援 策略計劃 負責： § 預算工作 （具體參見預算流程） § 收集信息，協(xié)助制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃 § 負責管理咨詢項目的立項、審核、執(zhí)行、監(jiān)督和驗收 直接投資 分三個職能領域： § 國內投資管理主要負責監(jiān)督管理國內

16、的直接投資項目，如安泰、太保大學等 § 國外投資管理負責監(jiān)督管理海外子公司 § 投資公關負責信息收集與對外披露（有關部分具體參見價值報告建議報告） 保險業(yè)務管理 負責： § 參與審核產(chǎn)、壽險總公司的業(yè)務報表，進行業(yè)績考核 § 協(xié)調產(chǎn)、壽險總公司的分業(yè)經(jīng)營與合作，對業(yè)務前線進行全面的管理和控制 § 協(xié)調國家監(jiān)管機關的檢查 風險管理委員會 專家支持部門，主要負責： § 審核公司的風險策略制度，主要涉及保險產(chǎn)品的設計開發(fā)、再保和投資風險管理等 § 定期審核兩核中心、再保、投資、精算的風險評定報告，并采取跟進措施 （不包括在本次咨詢項目中）

17、 精算 （不包括在本次咨詢項目中） 內部審計/合規(guī)監(jiān)察 具體見內部審計報告 共享服務 – 管理支持 服務支持具有共享性，具體包括如下職能： § 人力資源中心 § 行政事務 （不包括在本次咨詢項目中） 共享服務 – 信息系統(tǒng) 服務具有共享性 （不包括在本次咨詢項目中） 共享服務 –財務中心 – 會計核算 主要負責日常的會計核算工作： § 編制會計分錄和會計憑證 § 統(tǒng)一進行日常會計核算和財務報表編制 共享服務 –財務中心 – 財務管理 主要負責財務管理和財務分析工作： § 編制財務中心預算，合理控制財務中心

18、費用 § 制訂并審核財務有關政策及管理制度，進行財務控制 § 進行財務分析，提供管理決策信息 § 對共享財務中心委派人員進行人員培訓、業(yè)務指導等，以保證集團會計核算的一致性、真實性，資產(chǎn)的安全性 § 合理分攤共享服務費用，監(jiān)管相關費用的合理性 共享服務 –財務中心 – 股權管理 主要負責股權管理： § 協(xié)調公司股東的股利分配、股權轉讓等事宜 共享服務 –財務中心 – 資金管理 集中管理集團的資金調撥與結算，主要負責： § 銀行帳戶管理 § 集團資金結算管理 § 執(zhí)行集團內部資金調撥 共享服務 –財務中心 – 稅務管理 負責： §

19、協(xié)調同國家稅務機關的關系，并接受財稅機關的監(jiān)察 § 稅務咨詢工作的開展，并進行項目協(xié)調 § 稅務政策和策略的制訂 § 稅務匯算、清繳 共享服務 – 固定資產(chǎn)管理中心 負責： § 制定并更新固定資產(chǎn)管理制度和流程 § 制訂固定資產(chǎn)的購置計劃和預算，協(xié)同采購中心實施固定資產(chǎn)采購，并監(jiān)管重要固定資產(chǎn)驗收 § 成立工程管理部門，負責專項工程的項目管理 § 固定資產(chǎn)詳細記錄與財務核算，包括登記固定資產(chǎn)明細賬、維護固定資產(chǎn)臺帳、計算折舊等 § 固定資產(chǎn)實物管理，包括固定資產(chǎn)的盤點、處置等 共享服務 – 采購中心 負責： § 收集采購需求信息，制訂采購目錄，

20、安排采購計劃 § 協(xié)同有關部門實施集中采購，并及時更新采購清單 § 制訂并更新采購制度和流程，并監(jiān)督執(zhí)行 § 組織采購招標、供應商選擇和采購合同的集中管理 業(yè)務前線 再保 僅集團具有該職能，具體見再保流程。 投資 僅集團具有該職能，具體見投資流程。 1.4 總公司職能說明 § 總公司的管理職能主要體現(xiàn)在： 1） 集中管理前線業(yè)務，審核業(yè)務報告，并進行業(yè)績考核； 2） 協(xié)同集團制訂業(yè)務政策、方針和策略，編制經(jīng)營計劃和預算，并進行差異匯總分析； 3） 重大業(yè)務經(jīng)營活動的報審、執(zhí)行與監(jiān)管。 § 具體職能描述如下： 職 能 職

21、 責 市場及產(chǎn)品開發(fā) 負責： § 收集市場信息，制訂產(chǎn)、壽險的市場發(fā)展策略 § 擬定市場預算，并編制預算分配計劃 § 協(xié)同風險管理委員會及公司管理層，研究開發(fā)產(chǎn)、壽險的新產(chǎn)品，并制定統(tǒng)一的產(chǎn)品手冊和說明書 § 制訂公司及保險產(chǎn)品的市場推廣制度和流程 § 編制大型市場營銷活動預算及實施計劃，并監(jiān)督管理各分支機構的執(zhí)行情況 § 制訂職能部門及分支機構的業(yè)績考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 § 根據(jù)內部審計發(fā)現(xiàn)的市場開拓及展業(yè)問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報 （不包括在本次咨詢項目中） 業(yè)務拓展/渠道管理 負責： § 制訂并更新詳細業(yè)務拓展策略 § 擬定

22、業(yè)務拓展預算，并審核預算分配 § 制訂有關業(yè)務拓展/渠道管理的制度和流程 § 匯同“太保大學”，定期組織下屬機構營銷人員進行培訓 § 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 § 根據(jù)內部審計發(fā)現(xiàn)的展業(yè)問題，進行跟進處理 （不包括在本次咨詢項目中） 業(yè)務支持 – 業(yè)務管理 負責集團各級業(yè)務管理中心的全面管理與控制： § 制訂并維護全國的業(yè)務管理制度 § 制訂業(yè)務管理考核評定制度，并進行年終考核 § 維護和更新業(yè)務管理系統(tǒng)和相關數(shù)據(jù) § 業(yè)務信息分析，并反饋到相關部門 § 協(xié)調與各業(yè)務支持中心的工作 § 根據(jù)內部審計發(fā)現(xiàn)的各級業(yè)務管理中心的問題，進行跟進處理

23、 業(yè)務支持 – 兩核中心 兩核中心作為承保、理賠的集中管理控制部門，負責為業(yè)務前線提供相關業(yè)務支持： § 制訂并更新核保、核賠制度 § 審批各級公司上報的核保/核賠業(yè)務（壽險） § 集中負責各級公司的核保/核賠工作（產(chǎn)險） § 參與重大案件的現(xiàn)場查堪定損 § 擬定重大項目保險方案，并將重大賠案信息及時通知再保部 § 將重大風險項目信息通知風險管理委員會 § 維護和更新核保核賠系統(tǒng)和相關數(shù)據(jù) § 業(yè)務信息分析，并反饋到業(yè)務部門和市場及產(chǎn)品開發(fā)部門 § 協(xié)調與各業(yè)務支持中心的工作 § 匯同“太保大學”，定期組織下屬機構核保、核賠員工的培訓工作 § 制訂考核評定制度，并進行

24、年終業(yè)績考核 § 根據(jù)內部審計發(fā)現(xiàn)的核保、核賠的問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報 業(yè)務支持 – 客戶服務 客戶服務中心是壽險和產(chǎn)險的熱線服務共享平臺，主要負責： § 95500客服熱線服務的管理和制度制定 § 編制客戶服務管理制度和流程，并監(jiān)督執(zhí)行 § 編制客戶服務預算和計劃，進行差異分析 § 維護客戶信息數(shù)據(jù)庫，對各分支公司的客戶服務中心提供支持 § 協(xié)調與各業(yè)務支持中心的工作 § 匯同“太保大學”，定期組織下屬機構客戶服務人員進行培訓 § 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 § 根據(jù)內部審計發(fā)現(xiàn)的客服問題，進行跟進處理 業(yè)務支持 – 收款管理 收款

25、管理部門是為壽險和產(chǎn)險提供收費服務的共享平臺，主要負責： § 擬定收款服務的預算，并審定預算的分配計劃 § 制訂收款管理流程和制度 § 集團應收保費的集中管理，以及各級分支公司上報的應收保費的統(tǒng)一處理 § 制定應收保費管理的各級考核指標，并監(jiān)管各級分支公司的管理工作 § 集團的客戶信用管理和相關數(shù)據(jù)庫維護和更新 § 協(xié)調并配合公司法律部門進行有關收款的訴訟工作 § 協(xié)調與各業(yè)務支持中心的工作 § 維護和更新收款管理系統(tǒng)和相關數(shù)據(jù) § 匯同“太保大學”，定期組織下屬機構人員進行收款管理培訓 § 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 § 根據(jù)內部審計發(fā)現(xiàn)的收款管理的問題，進行

26、跟進處理，并及時向管理層匯報 業(yè)務支持 – 單證管理 作為保單部門為壽險和產(chǎn)險提供共享的單證管理平臺，負責： § 擬定單證管理服務的預算，并審定預算的合理分配計劃 § 制訂單證管理的流程和制度 § 設計、印制非監(jiān)管機構監(jiān)制的重要空白單證 § 匯總各類重要空白單證使用情況報表，進行表外核算 § 協(xié)調與各業(yè)務支持中心的工作 § 匯同“太保大學”，定期組織下屬機構人員進行單證管理培訓 § 制訂考核評定制度，并進行年終業(yè)績考核 § 根據(jù)內部審計發(fā)現(xiàn)的單證管理問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報 1.5 業(yè)務前線分支機構職能說明 1） 分支機構分布在全國各地，有兩種

27、類型的分支機構： § 普通分支機構，如各分公司、中心支公司、支公司和營銷網(wǎng)點 § 特別分支機構，如直轄分支機構（視同分公司） 2） 分支機構實施兩級管理： § 一級分支公司直接與總公司發(fā)生聯(lián)系，在業(yè)務上直接向總公司有關管理部門進行匯報；同時，要按照集團/總公司的要求管理自己轄區(qū)內的分支機構，并審核其遞交的業(yè)務管理報告。 § 二級分支公司直接與上級分支公司進行聯(lián)系，超過其上級管理權限要報審集團或總公司的，要先經(jīng)過上級分支公司審查并提出意見后方能上報集團/總公司，以便有據(jù)可查。 3） 相關職能描述如下： 職能 分公司職責 中心支公司職責 業(yè)務拓展/渠道管理

28、 略 略 業(yè)務支持 – 業(yè)務管理 § 權限內展業(yè)人員數(shù)據(jù)維護 § 權限內傭金結算 § 展業(yè)費用記錄 § 手續(xù)費核算 § 實保標保換算 § 轄區(qū)內展業(yè)人員考核數(shù)據(jù)的收集 § 保單的出單工作和批單的處理 § 賠案的管理和歸檔 § 業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入和維護 § 業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析 § 代理點和中介的業(yè)務管理 § 審核下級分支公司的業(yè)務管理報告 § 權限內展業(yè)人員數(shù)據(jù)維護 § 權限內傭金結算 § 展業(yè)費用記錄 § 手續(xù)費核算 § 實保標保換算 § 轄區(qū)內展業(yè)人員考核數(shù)據(jù)的收集 § 保單的出單工作和批單的處理 § 賠案的管理和歸檔 § 業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入和

29、維護 § 業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析 § 代理點和中介的業(yè)務管理 業(yè)務支持 – 兩核中心 § 權限內的核保和核賠工作（壽險） § 權限內的現(xiàn)場查勘定損工作 § 本級賠案的理算工作 § 超權限的賠案上報（壽險） § 再保上報 § 共保安排 § 業(yè)務信息的分析和上報 § 下級分支機構核保核賠工作的審核與抽查（壽險） § 權限內的核保和核賠工作（壽險） § 權限內的現(xiàn)場查勘定損工作 § 超權限的賠案上報（壽險） § 再保上報 § 共保安排 § 業(yè)務信息的分析和上報 業(yè)務支持 – 收款管理 § 客戶的信用管理，及相關數(shù)據(jù)庫維護 § 與業(yè)務部門協(xié)調，本級應收保費

30、的管理和催收 § 壽險續(xù)期保費的收取 § 壽險孤兒保單的保費收取工作 § 追償案件，抵債物資和損余物資的處理 § 超過本級管轄權限的應收保費上報 § 相關業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入和管理分析 § 下級分支公司收款管理報告的審核 § 客戶的信用管理，及相關數(shù)據(jù)庫維護 § 與業(yè)務部門協(xié)調，本級應收保費的管理和催收 § 壽險續(xù)期保費的收取 § 壽險孤兒保單的保費收取工作 § 追償案件，抵債物資和損余物資的處理 § 超過本級管轄權限的應收保費上報 § 相關業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入和管理分析 業(yè)務支持 – 客戶服務 § 95500客服熱線，處理客戶投保、理賠報案、業(yè)務咨詢和相關客戶服務事務

31、 § 壽險業(yè)務的保單保全工作，包括保單信息變更、保單質押貸款、撤/退保、保單失效與復效處理、保單遷移等事宜 § 客戶防災防損知識的培訓 § 處理客戶承保和理賠材料，通知繳納保費，領取賠款，退費，養(yǎng)老金等 § 續(xù)保業(yè)務、續(xù)期收費業(yè)務 § 客戶信息數(shù)據(jù)錄入和維護 § 處理客戶投訴和意見反饋 § 重大客戶投訴事件上報上級客服中心；受理下級分支公司的重大客戶投訴事件，并及時批復 § 對下級分支公司的客戶服務管理報告進行審核 § 95500客服熱線，處理客戶投保、理賠報案、業(yè)務咨詢和相關客戶服務事務 § 壽險業(yè)務的保單保全工作，包括保單信息變更、保單質押貸款、撤/退保、保單失效與復

32、效處理、保單遷移等事宜 § 客戶防災防損知識的培訓 § 處理客戶承保和理賠材料，通知繳納保費，領取賠款，退費，養(yǎng)老金等 § 續(xù)保業(yè)務、續(xù)期收費業(yè)務 § 客戶信息數(shù)據(jù)錄入和維護 § 處理客戶投訴和意見反饋 § 重大客戶投訴事件上報上級客服中心 業(yè)務支持 – 單證管理 § 統(tǒng)管轄屬各分支機構重要空白單證的調撥分發(fā)，以及本級單證使用部門的領用使用 § 按時做好本級重要單證實物及報表核銷工作，定期編制各類重要空白單證使用情況報表 § 定期匯總審核各分支機構上報的實物盤點表及差異分析報告 § 聯(lián)手各級業(yè)務管理部門、稽核部門定期對重要保險單證的使用和管理情況進行清查 § 定期審核下

33、級分支公司的單證管理報告 § 負責本級單位重要空白單證的入庫、分發(fā)、保管 § 按時做好重要保險單證實物核銷工作，編制各類重要保險單證使用情況報表 § 催收、催銷各使用部門領用未核銷的重要單證 § 定期對業(yè)務檔案進行整理，做好歸檔和移交工作 § 定期盤點庫存實物，填制盤點表并做好差異分析 1.6 區(qū)域性后援支持職能說明 職能 職 責 會計核算 負責： § 轄區(qū)內的各分支公司的日常帳務處理，并出具相應的明細財務報表，上報集團進行匯總 § 會計憑證和其他財務管理檔案的更新與保管 財務管理 負責： § 轄區(qū)內分支公司的財務數(shù)據(jù)和報表的匯總分析

34、 § 根據(jù)管理層的需求，為各分支機構出具內部管理報告，并報上級財務中心審核 § 合理分攤共享服務費用，并監(jiān)管財務共享費用的合理性和有效性 § 按照標準財務流程和制度，進行區(qū)域財務控制 稅務管理 負責： § 為轄區(qū)內的分支公司計算各類稅金，并及時報送相關分支公司財務經(jīng)理進行納稅申報和稅金預繳 § 為轄區(qū)內的分支公司進行稅務的清算匯繳 § 轄區(qū)內分支公司所得稅匯算清繳信息的收集上報 § 收集稅務相關政策，并向集團稅務職能部門匯報 資金管理 負責： § 轄區(qū)內的資金上撥下劃及資金臺賬的記錄更新 § 轄區(qū)內分支機構的資金帳戶開立和管理 § 轄區(qū)內分支機構特殊資金

35、需求申請的收集和上報 § 收集分支公司資金需求信息，上報集團作為資金計劃的編制基礎 § 資金計劃管理系統(tǒng)的維護和更新 § 協(xié)調同銀行的關系，解決當?shù)劂y行服務問題 其它 采購管理見采購管理流程； 固定資產(chǎn)管理見固定資產(chǎn)管理流程； （其它不包括在本次咨詢項目中） 注：區(qū)域性的后援支持是在集團共享服務整合漸進過程中的過渡機構，在集團人員和系統(tǒng)等方面日趨完善和提升以后，區(qū)域共享服務中心將被精簡和撤消。 1.7 特別分支機構職能說明 職能 職 責 海外子公司 負責： § 獨立進行賬務處理，并準時向集團共享服務—財務中心提供財務報表 § 獨立

36、編制內部管理報告，定期上報集團直接投資管理職能部門進行審核 § 向集團提出投資建議，批準后執(zhí)行 § 收集市場情況，向策略計劃部門匯報 第二部分 管理控制基礎 1 管理原則 必須明確，合理定義各機構、職能部門的經(jīng)營性質定位，以及建立相應的成本管理、業(yè)績考核模式，是實現(xiàn)分公司管理控制的基礎。 § 明確三種（投資、利潤、成本）中心 根據(jù)管理責任的區(qū)別，可以將管理責任劃分為三大塊，即：成本中心、利潤中心和投資中心。 成本中心是對經(jīng)營成本進行控制的管理職能中心，通常由一些服務支持部門組成，例如：計劃財務部、辦公室、法律事務部、信息技術部、人力資源部等。成本中

37、心的主要管理職責是以最小化的費用支出，為公司的其它部門提供所需的服務或物品。 利潤中心是同時對經(jīng)營成本和經(jīng)營收入進行控制的管理職能中心，主要是一些能產(chǎn)生經(jīng)濟利益的實體或部門。和成本中心一樣，它的管理職能也不涉及資金運用。對于利潤中心的管理人員的考核通常將實際利潤與預算利潤進行比較。 投資中心是對資產(chǎn)、資本運營成本和收益進行控制管理的相關職能集合。衡量一個投資中心的業(yè)績表現(xiàn)，通常使用投資收益率、留存收益或經(jīng)濟增加值等統(tǒng)計工具。 風險 管理 投資 管理 共享 服務 內審 監(jiān)察 前線業(yè)務 分支機構 保險 業(yè)務管理 成本中心 投資中心

38、 其它投資企業(yè)/海外子公司 利潤中心 集團 總公司 兩核 中心 § 集團/總公司 – 投資與成本中心 集團和總公司的性質相同，既是成本中心，又是投資中心。 所謂成本中心，即集團/總公司為業(yè)務前線分支機構（即利潤中心）提供共享服務，如集團財務中心、采購中心和固定資產(chǎn)管理中心，總公司的兩核中心等。 所謂投資中心，即集團和總公司對投資建議具有最終的審批權，如投資管理中心等。 為了使利潤中心和投資中心的收入和成本相配比，防止費用失控和不必要的浪費，集團和總公司的成本中心為各利潤中心

39、和投資中心發(fā)生的費用必須按照服務受益對象，分攤到對應的利潤中心和投資中心，即業(yè)務前線的分支機構和投資管理中心。 § 業(yè)務前線分支機構 – 利潤中心 業(yè)務前線的分支機構屬于利潤中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點，他們的職能是完成集團及總公司下達的業(yè)務拓展計劃和指標，控制所發(fā)生的各項成本和費用，并對綜合經(jīng)營盈利負責。利潤中心的考核指標一般以利潤的多少為基準，并綜合考慮其他影響利潤的業(yè)績指標，如責任準備金充足率、費用預算達成率、應收保費周轉率和資產(chǎn)收益率等。 § 后援支持分支機構 – 成本中心 在整合共享服務的過渡時期，在各級業(yè)務前線機構同集團共享服務中心之

40、間設有后援支持分支機構，即區(qū)域性共享服務中心，其作用是向各前線業(yè)務分支機構提供管理支持服務，因此屬于成本中心，一般不形成或不考核其收入，而著重考核其發(fā)生的成本和費用。 為了使利潤中心的收入和成本相配比，防止費用失控和不必要的浪費，區(qū)域性共享服務中心為各利潤中心提供服務而發(fā)生的費用必須按照服務受益對象，以所提供服務的內容、數(shù)量等為基礎分攤到對應的利潤中心，即業(yè)務前線的分支機構。 2 利潤中心核算基礎 2.1 利潤中心利潤定義 利潤中心經(jīng)營利潤 = 保費收入 – 變動成本 – 固定成本 – 分攤費用 – 應繳稅款 +（其他收入 – 其他支出） 利潤中心經(jīng)營利潤率 = 利潤中心經(jīng)營

41、利潤/保費收入 2.2 變動成本和固定成本 分支機構為了業(yè)務擴展，發(fā)生的費用應該按照性質進行歸類： 變動成本 – 隨著保單的銷量發(fā)生比例變動的成本，如銷售傭金或獎金、代理費、理賠費用、續(xù)期服務費、單證費用等。 固定成本 – 不會隨著保單的銷量變動而比例變動的成本，如折舊、業(yè)務后勤人員工資、辦公雜費等。固定成本中的一部分可明確由某一相關受益單位（部門或產(chǎn)品）承擔的，稱為“直接固定成本”，應分攤至相應的受益單位；另一部分費用支出可能有若干個受益單位，不能進行直接分攤的，則先歸集為“待分攤固定成本”，再通過預先設定的原則和方法進行分攤。 共享固定成本 – 共享固定成本是指各

42、個利潤中心所需要的管理、各項后援支持而應承擔的費用，包括從集團/總公司，以及區(qū)域共享服務中心分攤來的費用。具體見第3節(jié)。 為了實現(xiàn)成本的有效利用，應將成本和費用按照性質、發(fā)生部門、受益產(chǎn)品及相關客戶等進行歸類，并相應歸入可控成本和不可控成本，以便進行管理。（具體成本控制參見預算管理建議報告ABC部分） 2.3 利潤中心利潤（率）考核法與費用率控制法的對比 與費用率控制法相比，本流程建議的經(jīng)營利潤（率）考核法具有如下改進之處： § 促進管理層具有節(jié)約成本的積極性； § 真實反映成本狀況，改進公司整體的策略決定； § 使前線業(yè)務管理層意識到后援支持的成本開支，進而可以促進公司

43、整體的后援支持部門節(jié)約成本； § 有助于經(jīng)營質量的提高：賠付、壞帳、風險控制、客戶服務等所引起的損失，計入相應的利潤中心，并作為主要的考核標準，有助于敦促管理層改進管理水平。 3 成本中心費用分攤 集團和總公司應該組織各成本中心（即各級共享服務中心）在編制年度預算的同時，與對應的利潤中心和投資中心簽訂服務協(xié)議，規(guī)定需要進行分攤的成本費用項目，確定相應的分攤辦法和分攤比率，并通過預算對上述費用進行嚴格的控制和管理。 財務管理信息系統(tǒng)功能應充分支持費用的分攤工作，通過為各個成本中心、利潤中心、投資中心、相關部門、相關產(chǎn)品等費用歸集和分攤單位（包括后援支持共享服務部門和各前線業(yè)務

44、部門等）設置系統(tǒng)編碼，將系統(tǒng)編碼作為費用申請和錄入的必要內容，以便在進行費用信息的系統(tǒng)錄入后，系統(tǒng)能根據(jù)設定的分攤參數(shù)（包括歸集和分攤的原則和程序）自動識別費用的歸集和分攤對象。 3.1 費用歸集和分攤 § 費用歸集和分攤的原則是：所有費用應先歸集到費用實際發(fā)生部門，如果費用發(fā)生部門就是應承擔該費用的部門，則無需進行費用分攤，直接記入部門相應費用；如果費用發(fā)生部門不是應承擔該費用的部門，則應根據(jù)費用的性質、內容、金額、服務受益對象和預先設定的費用分攤原則和程序，將歸集在費用發(fā)生部門的有關費用分攤到應承擔該費用的部門。 3.2 分攤范圍 § 成本中心所發(fā)生的費用應該按照其性質和內

45、容，以及為各部門和各級業(yè)務前線分支機構所提供的服務為分攤基礎，并非所有發(fā)生的費用都應該分攤到前線業(yè)務部門和分支機構，即服務受益方。比如：由于成本中心工作效率低下而發(fā)生的，與提供服務無關的費用等。 § 按照簽訂的服務協(xié)議，可以納入分攤范圍的費用，應按照雙方認可的比率或原則進行分攤；而共享服務協(xié)議中規(guī)定不可分攤的費用則計入各成本中心的不可分攤費用，不進行分攤。 § 不可分攤費用的內容和金額應通過費用預算和差異分析進行嚴格控制，并作為成本中心業(yè)績考核的重要依據(jù)和基準之一。 3.3 分攤比率 一般，可以考慮作為共享服務費用分攤依據(jù)的主要包括以下因素： § 時間（有效服務時間） § 人數(shù)

46、（具有服務關系或行政隸屬關系的） § 面積（如服務部門使用面積等） § 規(guī)模（金額 /數(shù)量） § 其他 例如：對于共享服務 – 財務中心，其可分攤費用一般可根據(jù)為各級部門和各級業(yè)務前線分支機構提供對口服務的財務中心員工人數(shù)進行分攤；對于采購中心，則其可分攤費用一般可按各分支公司的采購金額進行分攤；對于固定資產(chǎn)管理中心，其可分攤費用中的日常維護項目可按照各分支公司的固定資產(chǎn)規(guī)模進行分攤，而專項管理費用則直接按照項目進行分攤。 必須選擇合理的分攤依據(jù)和分攤原則；同時，上述依據(jù)和原則可以混合使用。 3.4 分攤步驟 § 費用分攤的步驟建議采用步進法，即在每月關賬之前根據(jù)關賬

47、項目檢查表將共享服務費用從服務提供部門一步步分攤到服務受益部門或單位。 § 通常，費用分攤開始于那個向其他共享服務部門和業(yè)務前線分支機構提供最廣泛服務的部門。在它的成本分攤以后，這一過程繼續(xù)，按照提供服務的廣泛程度對服務部門進行排序，一步步分攤，最后以那個向其他共享服務部門和業(yè)務前線分支機構提供最少量服務的部門為費用分攤的終點。例如：可以先將財務中心的費用分攤到其他共享服務部門（如采購中心、固定資產(chǎn)管理中心和信息技術部門等）和業(yè)務前線分支機構，再將信息技術部門的費用分攤到其他共享服務部門（如采購中心和固定資產(chǎn)管理中心等）和前線業(yè)務部門（這里假設信息技術部門提供服務的廣泛程度僅次于財務中心），

48、以此類推，依次將采購中心、固定資產(chǎn)管理中心等服務部門的費用進行分攤，最終將所有可分攤的費用分攤到業(yè)務前線分支機構，然后再進一步分攤到相應的產(chǎn)品或客戶中去。 § 成本中心將可分攤費用按照服務協(xié)議中規(guī)定的比例和原則分攤到各業(yè)務前線分支機構時，應注意分攤的方法的一致性和連續(xù)性。 § 分攤前后的數(shù)據(jù)要進行驗算和系統(tǒng)復核，以保證信息數(shù)據(jù)的正確性。 3.5 分攤執(zhí)行 § 分攤計算屬于內部財務管理范疇，與對外會計報表核算存在差別。 § 分攤計算由集團共享服務—財務中心每月負責完成。 § 策略計劃部對服務費用的歸集方法、分攤范圍、分攤比率和分攤步驟等進行定期審核（至少每季度一次），以保證費用分

49、攤的合理性和準確性。 投資中心的核算 3.6 投資中心范圍 集團的股權投資決策體現(xiàn)在： - 直接投資產(chǎn)險總公司 - 直接投資壽險總公司 - 資金運用投資（資產(chǎn)管理） - 海外直接投資 - 其它直接投資（如合資企業(yè)等） 總公司的投資決策體現(xiàn)在： - 分支公司的增設 - 各分支公司業(yè)績評價 - 分支公司撤銷 3.7 股權投資業(yè)績考核主要指標 以上各種股權投資決策，通常都可以使用投資回報率、留存收益或經(jīng)濟增加值的方法來衡量和考核。 （1） 投資回報率（ROI） 保費成本 業(yè)務費用 行政費用 保費收入 營業(yè)費用 凈營業(yè)收入 保費收

50、入 保費收入 現(xiàn)金 應收保費 流動資產(chǎn) 非流動資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 其它資產(chǎn) 平均營運資本 周轉率 毛利率 投資回報率 + - ? ? ′ （2） 留存收益或經(jīng)濟增加值（EVA） 留存收益是指投資中心在最低資本營運收入的基礎上的凈營運收入，以經(jīng)濟增加值（EVA）為計算指標。（經(jīng)濟增加值的計算方法與會計方法的處理有部分差異，例如，在經(jīng)濟增加值的計算中研發(fā)費用被視為投資，而一般會計準則將其計入費用。） （3） ROI與EVA的計算比較與說明 ROI 　 EVA 平均營運資本(a)

51、 100,000 100,000 凈營業(yè)收入(b) 20,000 20,000 ROI (b)/(a) 20% 最低收益率 (15%) 15,000 集團和總公司應定期審閱所投資資產(chǎn)的投資業(yè)績。詳見第四部分和第五部分。 44 § 前線業(yè)務分支機構具體管理辦法 1 分支機構增設條件 1.1 前期研究準備 分支機構的增設是公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃的一個重要組成部分，是管理層為了實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標，在對未來發(fā)展的充分預期假設的前提下，結合自身企業(yè)資源狀況，對公司組織構架所

52、做的規(guī)劃。 分支機構規(guī)劃過程中，所必須考慮的三個方面內容： - 現(xiàn)狀分析 - 預期目標 - 實現(xiàn)手段 規(guī)劃過程的第一步就是充分認識了解公司的資源現(xiàn)狀，并對開設分支機構計劃作可行性分析?？尚行苑治鲋兴仨毢饬康囊蛩乜煞譃椋? · 外部環(huán)境 - 總體經(jīng)濟前景：預計利息率、工資率、稅收 - 行業(yè)發(fā)展趨勢：監(jiān)管機構的政策制度、市場需求導向 - 區(qū)域地理環(huán)境：氣候、交通、通訊 - 區(qū)域社會人文因素：年齡結構、平均收入、實際/潛在購買力 · 公司內部環(huán)境 - 資產(chǎn)規(guī)模 - 負債水平 - 總體業(yè)務經(jīng)營狀況：新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務拓展、客戶服務 - 資金運作能力 - 管

53、理水平（分公司業(yè)績評分及等級、計劃派出管理人員） · 目標區(qū)域客戶群 - 基本特征：年齡、行業(yè)、收入 - 潛在需求：現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品 - 消費行為：購買力、購買渠道、信息渠道 · 競爭者/潛在競爭者 - 區(qū)域現(xiàn)有競爭者的數(shù)量、市場份額 - 競爭者的產(chǎn)品定位：種類、價格、目標客戶群 - 競爭者的商業(yè)策略：市場戰(zhàn)略、營銷渠道 在通過可行性分析之后，必須明確新增分支機構的經(jīng)營管理目標，闡明分支機構運營的戰(zhàn)略目的，并且必須與公司總體目標相符合。 根據(jù)可行性分析結果，建立合適的分支機構組織架構。由于保險監(jiān)管部門對行業(yè)操守制訂了許多相關的法律法規(guī)，因此，保險公司內部的信

54、息溝通就顯得尤為重要。公司內部的溝通渠道必須保持通暢與有效。分支機構應設有相應的管理職能，負責與總公司之間的交流。 1.2 股權投資計劃 股權投資計劃主要包括投資資金、投資利潤、投資回報期、ROI。投資計劃由各擬定投資的分支機構負責人提交總公司，由總公司分管負責人審核并批準。批準時必須嚴格依照公司規(guī)定的審批權限，超過相應權限的投資計劃必須上報集團保險業(yè)務管理職能負責人審批。 1.3 增設申請與審批 設立分支機構由總公司統(tǒng)一向中國保監(jiān)會提出申請。根據(jù)中國保監(jiān)會的有關規(guī)定，申請設立分支機構，應提交正式申請報告。申請報告內容包括：業(yè)務經(jīng)營范圍、三年業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和市場分析、籌建負責人、

55、計算機設備方案及擬訂的辦公地點等。 中國保監(jiān)會根據(jù)市場發(fā)展需要并結合保險公司收入規(guī)模、償付能力、經(jīng)營效益、經(jīng)營管理水平、內控制度建設、已有分支機構的分布和數(shù)量等情況對保險公司申請設立分支機構予以審批，并于三個月內做出批準或不批準的決定，逾期未答復的，視為不批準。申請未被批準的，保險公司6個月內不得再次提出同樣內容的申請；申請被批準后，保險公司應當進行分支機構籌建，籌建期一般不超過6個月，經(jīng)保險公司申請并經(jīng)中國保監(jiān)會批準的，籌建期可延長3個月，逾期未完成籌建工作的，原批準文件自動失效。 新設的分支機構必須符合下列標準： （一） 財務工作 1、 設置會計、出納、資金管理等重要崗位職

56、能，并配備相應人員，具體財務人員管理要求參見財務管理模式報告。 2、 根據(jù)《保險公司會計制度》和總公司的有關規(guī)定，建立本機構的會計賬冊，按授權范圍設置會計科目，明確收支結算方式，組織核算流程。 3、 會計工作人員負責對財務收支的監(jiān)督管理和對會計事項的審核確認等工作，嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)政策和財會制度。 4、 根據(jù)總公司會計工作標準，建立銀行支票、發(fā)票及收據(jù)的購買、使用和注銷制度，配備現(xiàn)金收費和保管的安全設施。 5、 建立會計檔案整理與保管辦法，落實保管場所并確保符合相關規(guī)定。 （二） 重要單證管理 1、 設置單證管理等重要崗位和相應的崗位職責。 2、 根據(jù)總公司重要單證管理辦法，建立

57、重要空白單證申請、領用、核銷、庫存存放和清查等管理制度，配備專門的單證保管倉庫。 （三） 電子化建設 1、 電腦人員及操作員配備齊全，具備基本操作技能，并操作熟練。 2、 業(yè)務/財務等服務器、網(wǎng)絡、終端、PC等電腦設備安裝調試完畢。 3、 采用標準業(yè)務處理流程，使用統(tǒng)一的代碼體系標準。 4、 具備健全的電腦制度，包括機房管理制度、硬件管理制度、操作員管理制度、數(shù)據(jù)安全管理、網(wǎng)絡安全管理等制度。 分支機構籌建工作完成后，保險公司向中國保監(jiān)會提交開業(yè)申請報告，開業(yè)申請報告應包括：籌建工作完成情況、業(yè)務經(jīng)營范圍、機構負責人身份證明、辦公場所及有關證明、計算機設備配置情況、內部機構設置

58、及從業(yè)人員情況等。經(jīng)保監(jiān)會審核批準通過后，領取《經(jīng)營保險業(yè)務許可證》。 2 分支機構的撤銷 分支機構正常運作后，總公司定期根據(jù)管理報告 (至少每半年) 的實際情況與投資計劃進行比較，如果在____期限內，實際投資業(yè)績低于原定投資計劃的____%，分支機構負責人必須向總公司提交投資執(zhí)行分析報告及整改方案。如果執(zhí)行整改____期限內，實際業(yè)績仍然沒有達到預期計劃，則由總公司提出分支機構撤銷通知，并上報中國保監(jiān)會批準。 分支機構收到撤銷通知后，應于____工作日內提交分支機構撤銷處置方案，并與上報批準后執(zhí)行。 3 管理手段 主要管理手段有三種：流程制度、管理報告、內部審計、業(yè)績

59、考核。 3.1 權限控制制度 流程制度得到有效實施的關鍵是建立合理健全的權限控制制度?？偣緮M定相應的權限設置，并定期審核其可行性、適用性。同時，總公司根據(jù)分支公司業(yè)務發(fā)展的實際情況，以及業(yè)務風險的分析，進行必要的調整和更新。 權限設置表由總公司分管負責人及總公司總經(jīng)理簽署批準，并上報集團保險業(yè)務管理部備案。批準后的權限設置表下發(fā)各分支機構。 建立權限設置表時，首先根據(jù)公司整體業(yè)務的平均單筆交易金額、公司管理層次等因素決定標準業(yè)務控制權限表。重要業(yè)務控制權限標準表，請參見附件1（表一）。其次根據(jù)各個分公司業(yè)務量大小決定其審批等級。各級分公司控制權限表，請參見附件1（表二）。

60、 3.2 管理報告 3.2.1 前線業(yè)務機構報告路線及頻率 各分支機構市場開發(fā)、業(yè)務拓展部門、業(yè)務支持部門按照規(guī)定的內部管理報告格式，定期準備業(yè)務業(yè)績報告，上報至上級管理機構和部門，層層匯總，并在總公司層次進行全面匯總后，再上報集團保險業(yè)務管理職能部門。各級分支公司職能部門編制的業(yè)務業(yè)績報告應及時抄送本級管理層進行審閱，并出具書面的審閱意見。 該類業(yè)務業(yè)績報告至少每月一次，并不得遲于規(guī)定的日期。 總經(jīng)理 （分公司） 總經(jīng)理 （集團/總公司） 管理報告路線 行政匯報路線 保險業(yè)務管理 第4個工作日 第3個工作日 業(yè)務拓展/渠道管理 市場/產(chǎn)品開發(fā) 業(yè)務

61、支持 業(yè)務拓展/渠道管理 市場/產(chǎn)品開發(fā) 業(yè)務支持 業(yè)務拓展/渠道管理 N/A 業(yè)務支持 業(yè)務拓展/渠道管理 N/A 業(yè)務支持 第2個工作日 第1個工作日 總經(jīng)理 （中心支公司） 總經(jīng)理 （支公司） 3.2.2 前線業(yè)務綜合管理報告路線及頻率 前線業(yè)務綜合管理報告以數(shù)字為主，既包括業(yè)務數(shù)據(jù)，又包括了財務數(shù)據(jù)，必須按照統(tǒng)一的定義、格式。具體內容見《內部管理報告流程手冊》。 各級區(qū)域共享服務—財務中心應結合前線業(yè)務機構的業(yè)務數(shù)據(jù)，在每月月末關帳后，由指

62、定的財務分析人員根據(jù)權限在財務系統(tǒng)中摘取相關的財務數(shù)據(jù)，按照規(guī)定的報告格式，進行比率計算和分析匯總，并上報集團財務共享中心，由集團共享服務—財務中心進行匯總和審核后，報集團和總公司管理層審閱。 前線業(yè)務管理報告至少每月一次，并不得遲于規(guī)定的日期。 管理報告路線 行政匯報路線 保險業(yè)務管理 第4個工作日 第3個工作日 第2個工作日 第1個工作日 總經(jīng)理 （分公司） 總經(jīng)理 （集團/總公司） 總經(jīng)理 （中心支公司） 總經(jīng)理 （支公司） 業(yè)務拓展/渠道管理 市場/產(chǎn)品開發(fā) 業(yè)務支持 業(yè)務拓展/渠道管理 市場/產(chǎn)品開發(fā) 業(yè)務支持 業(yè)務拓展/渠道管理

63、N/A 業(yè)務支持 業(yè)務拓展/渠道管理 N/A 業(yè)務支持 財務管理 （區(qū)域財務中心） 財務管理 （財務中心） 關帳日后2天 關帳日后3天 3.2.3 主要報告 主要財務管理報告包括： - 經(jīng)營利潤分析報告（樣本見附件3） - 成本中心分析報告（樣本見附件4） - 預算與實際比較分析 （樣本見附件5） 其他管理報告見管理報告流程手冊。內部審計參見相關咨詢報告。 o 經(jīng)營業(yè)績評比 分公司管理的要點之一是通過對分支機構的業(yè)績進行考核，來達到管理控制的要求，以確

64、保每個分支機構都在為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標而遵照公司制訂的內部規(guī)章政策和標準操作流程進行運作。 3.3 業(yè)績考核機構 1） 由集團保險業(yè)務管理部門，產(chǎn)、壽總公司總經(jīng)理室，以及其他有關部門（如人事、財務）負責人成立考核委員會，負責對分公司經(jīng)營管理的綜合考核。 2） 分公司依照同樣辦法對其轄區(qū)內下屬分支機構的經(jīng)營管理進行綜合考核。評比結果上報考核委員會批準。以下描述如無特別說明則產(chǎn)、壽均適用。 3） 評定和考核工作每季度進行一次（目前每年進行一次，應適當調整），其中年末評定的結果，作為此年各分支機構的企業(yè)級別、福利待遇和授權標準的變動調整依據(jù)。 3.4 等級評定 等級評定是指針對

65、各分支機構的經(jīng)營業(yè)務利潤情況，結合綜合管理水平等，以量化的指標進行評價打分，并在評定分值的基礎上決定相應的排名和等級。 3.4.1 考核指標及權數(shù) 太保等級評定考核指標分為兩大類。 指 標 權 重 經(jīng)營業(yè)績 § 償付能力 § 盈利能力 § 發(fā)展能力 § 經(jīng)營質量 § 業(yè)務質量 § 資產(chǎn)質量 § ___% § ___% § ___% § ___% § ___% § ___% 綜合業(yè)績 § 違規(guī)事項 § 否決事項 § 客戶滿意度 § 員工滿意度 § ___% § ___% § ___% § __

66、_% 以上考核指標產(chǎn)、壽險均適用。 3.4.2 計算方法 1） 指標計算方法和公式，由總公司業(yè)務管理部門提議，上報考核委員會審批； 2） 計算方法和公式的統(tǒng)一定義，一旦規(guī)定，在有效期間內應保持不變。 3） 對于業(yè)務前線分支機構，即利潤中心的業(yè)績考核，不會單一地按照財務的利潤率指標進行評定，而是會對影響利潤的各種可控和不可控因素進行分類匯總，參考精算指標，計算財務/業(yè)務比率，根據(jù)集團和總公司制訂的各種業(yè)績考核指標進行評定打分，以對業(yè)務前線分支機構的業(yè)績進行合理的考評。 其中經(jīng)營業(yè)績的具體說明和計算方法等要素請參見附件2（表一）、（表二）和附件3。 3.4.3 評定分值 根據(jù)業(yè)績考核指標計算出的加權結果，為等級評定的初步分數(shù)。初步分數(shù)可以使用基準值法、插值法、劃等法三種方式，得出評定分值。 1） 基準值法即指定目標值，根據(jù)各分支機構實際分值與基準值的對比情況計算單個指標的對應分值。 2） 插值法即將分支機構考核指標實際分值按升序排列，以最低分值為0分，最高分值為100分，以此為基礎確定其他分值。 3） 劃等法即