《人力資源規(guī)劃培訓開發(fā)績效管理培訓》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《人力資源規(guī)劃培訓開發(fā)績效管理培訓（221頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃設計與操作手冊設計與操作手冊 2第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標人力資源規(guī)劃包含的主要內容人力資源規(guī)劃包含的主要內容人力資源規(guī)劃設計實施流程人力資源規(guī)劃設計實施流程人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙1.31.11.21.41.5three_3第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立 1.1 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述 人力資源計劃是指為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術目標，人力資源計劃是指為了達到企

2、業(yè)的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術目標，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時間內企業(yè)的根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時間內企業(yè)的人力資源質量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提高、流人力資源質量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的可作的預測和相關事項。出人力資源的可作的預測和相關事項。1、什么是人力資源規(guī)劃、什么是人力資源規(guī)劃three_4第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立 1.1 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述分類標準類別從形式上劃分廣義的規(guī)劃狹義的規(guī)劃從期限上劃分長期規(guī)劃（3-5年）中期規(guī)劃（1-3年）短期規(guī)劃（1年以內）從內容上

3、劃分戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織人事規(guī)劃制度建設規(guī)劃員工發(fā)展規(guī)劃 2、人力資源規(guī)劃分類、人力資源規(guī)劃分類three_5第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立 1.1 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述 做什么事都要有計劃，除非你不想成功！做什么事都要有計劃，除非你不想成功！ 3、為什么要進行人力資源規(guī)劃？、為什么要進行人力資源規(guī)劃？three_6組織戰(zhàn)略目標組織戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃營銷規(guī)劃營銷規(guī)劃生產規(guī)劃生產規(guī)劃財務規(guī)劃財務規(guī)劃技術規(guī)劃技術規(guī)劃資源規(guī)劃資源規(guī)劃第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立 1.1 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)

4、劃概述 4、人力資源規(guī)劃對組織的作用、人力資源規(guī)劃對組織的作用three_7第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立 1.1 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述 5、誰負責制定人力資源計劃、誰負責制定人力資源計劃制定人力資源計劃的項目高層管理 者其他職能部門經理人力資源部門相 關專 家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)術目標制定人力資源目標收集信息預測內部HR需求預測外部HR需求預測內部HR供應分析企業(yè)HR現(xiàn)狀制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP制定企業(yè)戰(zhàn)術HRP實施HRP收集HRP 實施反饋信息three_8第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立 1.2 人

5、力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標配合業(yè)務與組織發(fā)展的需要配合業(yè)務與組織發(fā)展的需要人人 力力 資資 源源 規(guī)規(guī) 劃劃合理分配人力資源合理分配人力資源降低組織用人成本降低組織用人成本滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展需求滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展需求three_9第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立 1.3 人力資源規(guī)劃包含的主要內容人力資源規(guī)劃包含的主要內容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量

6、、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目計劃項目主主 要要 內內 容容預預 算算 內內 容容three_10第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立

7、人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立 1.4 人力資源規(guī)劃設計與實施具體流程人力資源規(guī)劃設計與實施具體流程認清組織愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃認清組織目標對人力資源的影響編制組織發(fā)展對人力資源的需求清單制定人力資源規(guī)劃實施的細節(jié)和控制體系分析組織內部人力資源供給的可能性分析組織外部人力資源供給的可能性編制符合需求清單的人力資源供給計劃實施人力資源規(guī)劃并對其進行跟蹤控制采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規(guī)劃three_11第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立 1.5 人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙關鍵因素關鍵因素 描描 述述發(fā)展階段和競爭戰(zhàn)

8、略創(chuàng)業(yè)期企業(yè)通常采用集中戰(zhàn)略，因此人力資源規(guī)劃聚焦于招聘、選拔某方面的專業(yè)技術人員。 成長期組織常常采用一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元化經營戰(zhàn)略，因此人力資源規(guī)劃不僅要制定招聘選拔優(yōu)秀員工的措施，還要注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配。 成熟期人力資源規(guī)劃要保證員工隊伍的穩(wěn)定，同時還要注重培訓和開發(fā)，提高人員使用效率，力爭在同行業(yè)或某一地區(qū)保持人力成本效益優(yōu)勢。 衰退期裁員與招聘并舉的規(guī)劃。裁員的目的是降低人力成本，提高人均工作負擔，達到人員充分使用。招聘的目的則是為組織戰(zhàn)略轉移做好人力資源準備。 外部因素主要是地域對人才引進方面的影響。 動態(tài)性要特別考慮到動態(tài)這

9、一因素，不能簡單的將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數(shù)據(jù)收集和一勞永逸不變的應用。 three_12第一章第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立人力資源規(guī)劃總攬：凡事預則立 1.5 人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙常見障礙常見障礙詳細描述詳細描述身份危機人力資源規(guī)劃制定者得不到組織其他成員的認同最高層管理者的支持沒有最高層管理者的大力支持，人力資源規(guī)劃很難得以成功實施最初努力規(guī)模的大小好的開端是成功的一半，如果在人力資源規(guī)劃的開始階段投入的人力和物力不夠，那么很難期望取得理想的效果與其他部門的協(xié)調人力資源規(guī)劃的制定和實施都會涉及到企業(yè)各個部門的利益和發(fā)展，所以協(xié)調非常重要定量

10、與定性的結合只有將定性方法和定量方法均衡的結合起來，才能取得理想的結果定量需要對員工入職/離職、升/降的數(shù)量進行跟蹤定性需要關注與員工個人相關的問題部門經理的不參與人力資源規(guī)劃不是人力資源部自己的事情，還需要得到部門經理的大力支持和積極參與技術陷阱認為很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最適合自己的。three_13第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎工作分析具體操作步驟工作分析具體操作步驟編制工作說明書編制工作說明書工作分析典型方法工作分析典型方法如何進行工作設計如何進行工作

11、設計2.32.12.22.42.5three_14第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎 1、工作分析概述、工作分析概述工作分析工作職責工作內容工作職權工作關系工作條件調查分析工作說明任職資格職位說明書基本資格工作經驗工作技能任職培訓特殊要求人力資源管理主要職能薪酬設計招聘培訓績效評估職業(yè)發(fā)展規(guī)劃three_15無法說明各項工作的日?；顒蛹捌渎氊?，無法說明各項工作的日?；顒蛹捌渎氊?，不能說明組織中實際的溝通方式，不能說明組織中實際的溝通方式，不能反映員工受監(jiān)督的程度，不能反映員工受

12、監(jiān)督的程度，不能說明各級經理人所掌握的實權范圍。不能說明各級經理人所掌握的實權范圍。 為了解決這些問題，我們需要借助于對工作所包含的各方面信息為了解決這些問題，我們需要借助于對工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析。的深入探究，即工作分析。第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎 2、組織結構圖的作用及其局限性、組織結構圖的作用及其局限性three_16第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎工

13、作分析：人力資源規(guī)劃的基礎3、工作分析的作用、工作分析的作用作用作用描述描述招聘和選擇員工人力資源計劃、識別內部勞動力、市場、招聘、選擇、安置、公平就業(yè)機會、實際工作概覽發(fā)展和評價員工工作培訓、技能發(fā)展、角色定位、員工前程計劃、業(yè)績考核薪酬政策決定工作的報酬標準、確保同工同酬、確保工作報酬差距公正合理工作和組織設計工作設計、重新設計以提高效率和激勵、明確權責關系、明確工作群之間的內在聯(lián)系three_17第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎 4、工作分析中的術語、工作分析中的術語工

14、作要素責任任務職責職務three_18第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎 5、工作分析的、工作分析的5W1H 工作分析的工作分析的 5W1HWHAT確定工作內容WHO指派負責人WHERE指定工作崗位WHEN指定工作時間WHY說明為什么要做HOW怎樣操作three_19第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎 6、工作分析主要內容、工作分析主要內容工作說明工作說明任職資

15、格任職資格工作分析工作分析three_20第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎 7、工作分析的信息類別、工作分析的信息類別工作內容工作內容（裝配合子）工作環(huán)境工作環(huán)境（工廠裝配線）工人的必備條件要求工人的必備條件要求（知識、技巧、能力）three_21第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎 8、工作分析的信息類別、工作分析的信息類別工作分析內容工作分析內容 詳細說明詳

16、細說明工作內容信息工人做什么、 活動的目的、工具、設備或過程中使用的機器、 任務的重要性、期望績效水平、 所需培訓工作環(huán)境信息報告關系、接受監(jiān)督、 判斷、 授權、個人接觸、工作狀況、 生理上的需求、個人要求工人必備條件信息知識、技巧、能力、個人特點、學歷證書three_22第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.2 工作分析具體操作步驟工作分析具體操作步驟分析階段分析階段信息獲取階段信息獲取階段結果表達階段結果表達階段準備階段準備階段評價與控制階段評價與控制階段three_23第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的

17、準備：工作分析與設計 2.3 編制工作說明書和崗位規(guī)范編制工作說明書和崗位規(guī)范 1、工作說明書、工作說明書 崗位名稱崗位編號崗位說明性質特征與其它崗位區(qū)別勞動強度工作難易程度責任大小勞動環(huán)境和條件工作程序工作舉例與其它崗位的關系職務升遷變動路線其它方面的說明資格條件性別年齡身體條件經驗學歷技能要求資格整數(shù)培訓經歷three_24第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.3 編制工作說明書和崗位規(guī)范編制工作說明書和崗位規(guī)范 2、崗位規(guī)范、崗位規(guī)范1、企業(yè)體制的市場化。2、企業(yè)人才、資金相對短缺。工作難點1、管理體系和管理制度完善。2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

18、規(guī)劃和年度工作計劃得到落實。3、重視技術進步，新產品開發(fā)成效顯著。4、質量管理體系健全。5、企業(yè)資產保值增值。業(yè)績標準1、全面負責公司生產、經營、管理，對實現(xiàn)任期各項目標承擔首要責任。2、提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作目標，并按精簡、高效原則設置相應的管理機構。3、責成有關部門完善公司管理制度。4、重視企業(yè)技術創(chuàng)新與進步，不斷推進產品更新?lián)Q代。5、加強團隊建設，構建一支以關鍵員工為核心的“旌晶之隊”，不斷增強企業(yè)核心競爭力。6、行使對副總經理及中層干部的任免建議權、員工聘用權。7、在為股東創(chuàng)造價值的同時，提高員工收入。8、配合黨組織做好黨員教育管理工作，支持和關心工會及其他群團組織的正常活動。

19、9、董事會決定的其他任務。職責任務工 作 描 述圍繞企業(yè)發(fā)展目標全面組織公司經營管理工作目的11工資等級職務代碼董事會（董事長）直接上級公司總部所屬部門總經理崗位名稱three_25第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.3 編制工作說明書和崗位規(guī)范編制工作說明書和崗位規(guī)范工作禁忌企業(yè)發(fā)展的方向性錯誤職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展方向：職業(yè)化企業(yè)家任 職 資 格知識經驗1、學歷要求：大學本科畢業(yè)及以上。2、工作經驗：從事企業(yè)管理5年以上。3、專業(yè)背景：工商企業(yè)管理、市場營銷、食品工藝等。核心技能核心技能等級1等級2等級3等級4等級5演算交流溝通信息技術自我

20、改善與人合作解決問題綜合素質1、良好的職業(yè)道德。2、具有駕馭全局、帶領團隊開拓創(chuàng)新的能力。3、熟悉國家各種法律、法規(guī)、制度和政策，了解食品業(yè)國內外發(fā)展趨勢4、跟蹤企業(yè)管理理論與實踐發(fā)展的新動態(tài)。其他要求1、隨時準備出差。2、不能長時間請假。three_26第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.3 編制工作說明書和崗位規(guī)范編制工作說明書和崗位規(guī)范 崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別 崗位規(guī)范崗位規(guī)范 工作說明書工作說明書編制的直接編制的直接目的目的以人為中心在崗位描述的基礎上,解決“什么樣的人才能勝任本崗位工作”以事為中心對

21、崗位進行全面,系統(tǒng),深入的說明內容涉及的內容涉及的范圍范圍比較簡單人員的任職資格條件是工作說明書的一個部分廣泛崗位與人員均涉及具體形式具體形式統(tǒng)一審定,頒發(fā)的標準,依照標準化原則制定形式多樣化,根據(jù)具體情況編制three_27第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法 類別類別工作分析方法工作分析方法 定性分析方法工作實踐法直接觀察法面談法問卷法工作日志法關鍵事件法定量分析方法職務分析問卷法管理崗位描述法功能性工作分析法工作分析專業(yè)指南 職業(yè)測定制度 能力要求法 崗位分析問卷分析法 three_28第二章第二

22、章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法1、定性分析方法、定性分析方法three_29第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（1）職務分析問卷法職務分析問卷法編號編號名稱名稱詳細詳細1信息來源如何和從哪里獲得完成工作的使用信息。2腦力與心理過程完成工作應進行哪些推理、決策、計劃與信息處理活動。3識別工作“產出”在執(zhí)行時發(fā)生的身體活動，使用的機器、工具等。4與他人的關系執(zhí)行中與他人的關系。5和環(huán)境的關系執(zhí)行時

23、與環(huán)境的關系，包括與物理環(huán)境和社會環(huán)境的關系。6其它其它活動與特點。three_30第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（2）管理崗位描述法管理崗位描述法產品市場和財務計劃產品市場和財務計劃其他組織單位和工人之間其他組織單位和工人之間的相互協(xié)調的相互協(xié)調內部事務控制內部事務控制產品和服務責任產品和服務責任公眾和顧客關系公眾和顧客關系高級咨詢高級咨詢 行為自主性行為自主性 財務計劃的批準財務計劃的批準 職務功能職務功能 監(jiān)督監(jiān)督 復雜性及壓力復雜性及壓力 高級財務職責高級財務職責 廣

24、義的人力資源職責廣義的人力資源職責three_31第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（3）功能性工作分析法功能性工作分析法three_32第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（4）工作分析專業(yè)指南工作分析專業(yè)指南工作分析專業(yè)指南可得到以下種類的信息：工作分析專業(yè)指南可得到以下種類的信息：機器、工具和設備；機器、工具和設備；監(jiān)督；監(jiān)督；聯(lián)系；聯(lián)系；職責；職責；知識、技能

25、和能力；知識、技能和能力；體力及其他方面的要求；體力及其他方面的要求；其它要求其它要求three_33第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（5）職業(yè)測定制度職業(yè)測定制度職業(yè)測定制度生成的報告：職業(yè)測定制度生成的報告：一種職能性的、詳細描述了各種級別任務的工作說明。這種工一種職能性的、詳細描述了各種級別任務的工作說明。這種工作說明包括了每個職員、每項工作或工作類別所完成的各種職作說明包括了每個職員、每項工作或工作類別所完成的各種職能；這些職能包括了具體任務和完成這些職能和任務所花費的

26、能；這些職能包括了具體任務和完成這些職能和任務所花費的時間。時間。完成一種職能或一項工作所要求的技能和知識水平，工人所具完成一種職能或一項工作所要求的技能和知識水平，工人所具備的技能和知識水平，二者之間的差距及相應各自的培訓需要；備的技能和知識水平，二者之間的差距及相應各自的培訓需要；在實施和監(jiān)督方面的生產成本。在實施和監(jiān)督方面的生產成本。three_34第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（6）能力要求方法能力要求方法 所有已知能力的能力要求方法范疇所有已知能力的能力要求方法范疇

27、心理能力心理能力知覺能力知覺能力心理動力能心理動力能力力生理能力生理能力感官能力感官能力three_35第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法言語理解力言語理解力要求理解包含稀有詞匯和短語并設計詞匯之間意思上精微差別的復雜和詳細的信息要求有理解簡單溝通所必須的基本語言知識9876 完全理解一份為一處新家而簽 訂的抵押合同54 理解社會欄中報道最近一次聚 會的一篇報紙3 文章2 理解一本漫畫書1 能力要求量表的例子能力要求量表的例子three_36第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)

28、劃前的準備：工作分析與設計 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（7）崗位分析問卷崗位分析問卷崗位分析問卷上的總體工作維度崗位分析問卷上的總體工作維度1.具有決策、溝通和一般的責任。2.操作機器和設備。3.完成辦公室的和/或有關的活動。4.完成技術性的和/或有關的活動。5.完成服務和/或有關的活動。6.在正常日子里工作與按其他工作日程表工作。7.完成常規(guī)的和/或重復性的活動。8.覺知到工作環(huán)境。9.從事體力活動。10.監(jiān)督/指導/估計。11.公眾的、顧客的/或其他的接觸。12.在一種不快/有害/艱難的環(huán)境里工作。13.其他雜項。three_37第二章第二章 人力資源規(guī)

29、劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.5 如何進行工作設計如何進行工作設計工作分析工作分析工作設計工作設計 工作分析的目的是明工作分析的目的是明確要完成的任務，以及確要完成的任務，以及完成這些任務所需人的完成這些任務所需人的特征。特征。 工作設計的目的是明工作設計的目的是明確工作內容和方法，明確工作內容和方法，明確能夠滿足技術上和組確能夠滿足技術上和組織上所要求的工作與員織上所要求的工作與員工的社會和個人方面所工的社會和個人方面所要求的工作之間的成長要求的工作之間的成長和福利要求的工作之間和福利要求的工作之間的關系。的關系。1、工作分析與工作設計、工作分析與工作設

30、計three_38第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.5 如何進行工作設計如何進行工作設計1、直接影響員工的工作表現(xiàn)，良好的設計，可、直接影響員工的工作表現(xiàn)，良好的設計，可以減少辭職、曠工；以減少辭職、曠工；2、影響員工的工作滿足感；、影響員工的工作滿足感；3、直接影響員工的生理與心理健康。、直接影響員工的生理與心理健康。2、工作分析的重要性、工作分析的重要性three_39第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.5 如何進行工作設計如何進行工作設計3、工作設計的內容、工作設計的內容工作

31、專業(yè)化工作專業(yè)化工作轉換與工作轉換與工作擴大化工作擴大化工作豐富化工作豐富化three_40第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.5 如何進行工作設計如何進行工作設計4、工作設計常用方法、工作設計常用方法 方方 法法 描描 述述1. 激勵設計法 強調通過工作擴大化、工作豐富化來臨時提高工作的復雜性，同時還強調要圍繞社會技術系統(tǒng)來進行工作的構建。2.機械論設計法降低工作的復雜度從而提高員工的效率。也就是說，讓工作變得盡可能地簡單，從而使任何人只要通過快速培訓就能很容易的完成它。3.生理取向設計法目的通常是降低某些工作的體力要求，從而使得每個人

32、都能夠去完成它們。4.知覺運動設計法通過降低工作對信息加工的要求來改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反應性。three_41工作設計常用方法比較工作設計常用方法比較第二章第二章 人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計 2.5 如何進行工作設計如何進行工作設計three_42第三章第三章 人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源盤點概述人力資源盤點概述人力資源盤點實施流程與方法人力資源盤點實施流程與方法3.13.2人力資源結構的分析人力資源結構的分析人力資源流動比率分析人力資源流動比率分析3.33.4three_43第三章第

33、三章 人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點 3.1 人力資源盤點概述人力資源盤點概述盤點內容盤點內容詳細說明詳細說明人事信息盤點 人事信息盤點是人力資源盤點的基礎工作，主要目的是收集和整理組織員工的基本信息。 人力資源能力盤點 進行人力資源能力盤點的目標，是要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展?jié)摿Φ墓芾硐到y(tǒng)，制作人力資源能力分析表（部門專業(yè)維度、職位專業(yè)維度），還要將技術和能力盤點與招募、培訓、晉升等人力資源系統(tǒng)結合起來。 人力資源政策盤點 人力資源政策盤點的內容主要是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源

34、管理政策的系統(tǒng)性和有效性，分析相關政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā)，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 人力資源心理狀態(tài)盤點 個性測試、心理測驗也是人力資源盤點的一項重要內容。對員工進行心理測試，不但能讓管理者對企業(yè)當前的人力資源水平有更準確的把握，也可以為企業(yè)制定有針對性的政策，采取更有效的管理措施提供重要參考。 1、人力資源盤點內容、人力資源盤點內容three_44第三章第三章 人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點 3.1 人力資源盤點概述人力資源盤點概述 2、人力資源盤點關鍵因素、人力資源盤點關鍵因素關鍵因素關鍵因素描述描述外界的挑戰(zhàn) 主要包括國內外社

35、會環(huán)境狀況、市場發(fā)展趨勢、科技進步程度、同行業(yè)競爭情況等因素。 企業(yè)經營決策 考慮企業(yè)經營目標及經營策略(如銷售、產品及生產等策略)對人力資源需求的影響 人力變動因素 主要包括年度員工流動率、缺勤率、退休、開除、辭職等因素。 人力來源及人力成本 員工來源有很多種，企業(yè)的目標是找到最便捷、最適合及成本最低的人力資源獲取渠道，同時，還要對各種招募渠道進行可行性評估及成本分析。 技術/技能需求 主要包括工作分析、技能類別、技能等級、技能訓練、技能評鑒、技能考核、技能認證和相關技術考級等因素。 工作量分析 常用的方法是，從公司預定的年產量、營業(yè)額或銷售量推算需要的直接人力，再以競爭對手作為標桿計算間接

36、人力，考慮人力變動因素后求出公司運作實際需要的人力。 當前工作狀態(tài) 主要是指應該對需要重新設計的工作及職位進行評估，還要考慮員工升遷、調動、培訓、企業(yè)改組或業(yè)務外包等問題對工作類別和職位產生的影響。 three_45第三章第三章 人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點 3.2 人力資源盤點實施流程與方法人力資源盤點實施流程與方法 1、人力資源盤點實施流程、人力資源盤點實施流程步驟一：成立人力資源盤點工作小組 步驟二：制定人力資源盤點計劃 步驟三：收集、整理資料信息 步驟四：統(tǒng)計分析相關資料 步驟五：撰寫分析報告 three_46第三章第三章 人力資源規(guī)劃前的準備：

37、現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點 3.2 人力資源盤點實施流程與方法人力資源盤點實施流程與方法 2、人力資源盤點方法、人力資源盤點方法盤點方法盤點方法詳細說明詳細說明文獻查閱法 通常由人力資源部負責查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結構數(shù)據(jù)、財務預算數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關資料。 問卷調查法 由人力資源部根據(jù)公司經營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及人力資源盤點工作進度計劃，下發(fā)相關調查表，在限定工作日內由各部門填寫后收回。 潛能測評法 這種方法認為，個性和能力是影響個人業(yè)績的重要因素，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎因素。 業(yè)績調查法 通過業(yè)績調查，除了分析關鍵人才的綜合

38、能力與表現(xiàn)外，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手的資料。 three_47第三章第三章 人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點 3.3 人力資源結構的分析人力資源結構的分析 類類 別別 內內 容容人力資源數(shù)量分析檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業(yè)務量內的標準人力資源配置。人員類別的分析可以明確機構業(yè)務的重心所在。工作人員的素質分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。年齡結構分析統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。職位結構分析分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次

39、的多少。three_48第三章第三章 人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點 3.3 人力資源結構的分析人力資源結構的分析人力資源數(shù)量分析人力資源數(shù)量分析 方方 法法 詳詳 細細動作時間研究分析一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。分析后定出一個標準時間，再根據(jù)業(yè)務量多少，核算出人力的標準。業(yè)務審查測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種： （1） 最佳判斷法； （2） 經驗法。工作抽樣根據(jù)統(tǒng)計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用

40、的效率。相關與回歸分析法利用統(tǒng)計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關系。three_49第三章第三章 人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點 3.3 人力資源結構的分析人力資源結構的分析工作能力分析工作能力分析工作性質分析工作性質分析人力資源類別分析人力資源類別分析 一個機構內人員的工作能力一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務人員、技術人員、生產人業(yè)務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內部勞數(shù)量和配置代表了企業(yè)內部勞力市場的結

41、構。有了這項人力力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素：企項功能影響該結構的因素：企業(yè)處在何種產品或市場中，企業(yè)處在何種產品或市場中，企業(yè)運用何種技能與工作方法，業(yè)運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。勞力市場的供應狀況如何等。 按工作性質來分，企業(yè)內部按工作性質來分，企業(yè)內部工作人員又可分為兩類：直接人工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質不同而有所不置，也隨企業(yè)性質不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的

42、膨脹，中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務量增該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律帕金森定律”。three_50第三章第三章 人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點 3.3 人力資源結構的分析人力資源結構的分析問題問題解決方法解決方法考慮因素考慮因素 在企業(yè)或組織中，通在企業(yè)或組織中，通常會有一部分人員的能常會有一部分人員的能力不足，而另外一部分力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。質與工作的需求不匹配。（1

43、） 變更職務的工作變更職務的工作內容。內容。（2） 改變及強化現(xiàn)職改變及強化現(xiàn)職人員。人員。（3） 更動現(xiàn)職人員的更動現(xiàn)職人員的職位。職位。（1） 加強培訓能否是加強培訓能否是當事人有所進步。當事人有所進步。（2） 擔任該職位可能擔任該職位可能的時間長度。的時間長度。（3） 是否情況緊急，是否情況緊急，非立即改善不可。非立即改善不可。（4） 是否影響組織士是否影響組織士氣。氣。 （5） 有無適當?shù)慕犹嬗袩o適當?shù)慕犹嫒诉x。人選。 （6） 此職位與其它職此職位與其它職位的相關性程度。位的相關性程度。人員素質分析人員素質分析three_51第三章第三章 人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃

44、前的準備：現(xiàn)有人力盤點 3.3 人力資源結構的分析人力資源結構的分析年齡結構分析年齡結構分析50歲以上歲以上35-50歲歲20-35歲歲three_52第三章第三章 人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點 3.4 力資源流動比率分析力資源流動比率分析1、人力資源離職率、人力資源離職率 離職率=離職人數(shù)/（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2 100%2、人力資源新進率、人力資源新進率 新進率=新進人數(shù)/（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2 100%3、凈人力資源流動率、凈人力資源流動率 凈人力資源流動率=補充人數(shù)/（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2 100%three_53第三章第三章 制定薪

45、酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職位評價級別評定級別評定職位評價的方法和過程職位評價的方法和過程職位評價法職位評價法評分評分過程過程知識技能解決問題能力職務所承擔的責任職務相對貢獻確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結果職務分析 管理技巧 溝通交往能力 專業(yè)知識、專業(yè)經驗和實際方法 思維環(huán)境：職務所處環(huán)境對擔任職務人員的思維設置的限制 思維難度：職務需要擔任者進行創(chuàng)造思維的程度大小 職務責任：可能造成的經濟后果 職務對結果的作用 行動的自由度three_54第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職

46、位評價績效考核員30PET業(yè)務管理15總經理房地產57人力資源部經理人力資源部29磷化工業(yè)務管理14總經理日化廠56后勤等管理崗位43審計專員28資產管理部經理資產管理部13總經理烏江澄星55基建管理42審計部經理審計部27商務運作12總經理東平磷業(yè)54電話總機管理41開票26戰(zhàn)略研究11總經理天津輝煌53計算機管理40出納25發(fā)展規(guī)劃部經理發(fā)展規(guī)劃部10設備科科長股份公司52行政管理部經理行政管理部39主管會計24人力、行政總裁助理9計劃科科長51信訪38會計核算科科長23發(fā)展規(guī)劃總裁助理8研發(fā)中心主任50翻譯37財務分析員22財務總監(jiān)7生產部經理49企業(yè)文化36財務預算員21多元投資副總裁

47、6銷售公司總經理48法律35財務管理科科長20進出口副總裁5物資公司總經理47總裁秘書34財務部經理財務部19PET副總裁4董事會秘書46集團辦主任集團辦33參股企業(yè)管理18磷化工副總裁3總經理45人事信息管理32多元投資業(yè)務管理17資產管理副總裁2董事長44培訓專員人力資源部31國際貿易業(yè)務管理資產管理部16總裁集團經營管理委員會1崗位部門序號崗位部門序號崗位部門序號崗位部門序號級別評定級別評定確定崗位確定崗位我們選擇了某集團公司及下屬企業(yè)57個重要管理崗位和職能崗位為代表進行評估three_55第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價

48、職位評價級別評定級別評定確定崗位的說明確定崗位的說明我們選擇的崗位是：我們選擇的崗位是：集團高層經營管理團隊對集團經營業(yè)績影響重大的支持、監(jiān)督、服務性職能崗位部分對經營業(yè)績影響重大的采購、計劃、生產、營銷等運營崗位部分駐外企業(yè)總經理我們沒有選擇的崗位將：我們沒有選擇的崗位將：參照已經選擇的崗位中相似的根據(jù)目前確定的崗位制定的薪酬結構推算出three_56第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職位評價級別評定級別評定職務分析（編寫職務說明書）職務分析（編寫職務說明書）1.根據(jù)組織結構設計的部門之間的分工、崗位之間的分工確定該崗位的目的負責

49、集團人力資源管理系統(tǒng)的建立與維護，建立適應優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用的人力資源運行機制，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需要崗位目的*集團人力資源部經理職務說明書three_57第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職位評價級別評定級別評定職務分析（編寫職務說明書）職務分析（編寫職務說明書）2.根據(jù)*集團的特點與該崗位的具體情況進一步細化、完善崗位職責1.制定、修訂與實施勞動人事管理規(guī)章制度2.制訂集團人力資源開發(fā)計劃及實施方案3.負責集團組織機構設置、定編定員及制訂各單位基本工作職責4.負責工資、獎金和失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險的管理工作5.

50、負責中層干部管理和后備干部隊伍建設工作6.負責勞動合同管理，代表企業(yè)法人代表解決勞動爭議等事務7.負責員工招聘、錄用、獎懲、休息、休假、醫(yī)療鑒定管理工作8.負責離退休人員的報批、人事統(tǒng)計、人事檔案等基礎性管理工作9.辦理出國團組任務批件和出國人員的有關手續(xù)，核銷出國費用，負責護照管理10. 負責員工培訓管理工作11. 負責企業(yè)在改制、改革中與勞動、人事、薪酬相關工作崗位職責*集團人力資源部經理職務說明書three_58第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職位評價級別評定級別評定職務分析（編寫職務說明書）職務分析（編寫職務說明書）3.根

51、據(jù)該崗位的崗位職責，企業(yè)面臨的人才市場狀況確定崗位所需要的技能和資格要求1.豐富的人力資源管理經驗2.熟悉國家人事方面的法律法規(guī)3.很強團隊管理能力、組織能力和溝通能力4.一定的技術基礎知識和專業(yè)知識5.出色的領導、溝通及協(xié)調能力崗位技能要求1.大學本科以上學歷2.五年以上相關工作經驗3.三年以上管理經驗 崗位資格要求*集團人力資源部經理職務說明書three_59第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職位評價級別評定級別評定崗位評估打分崗位評估打分財務部經理財務部19戰(zhàn)略研究11發(fā)展規(guī)劃部經理發(fā)展規(guī)劃部10資產管理部經理資產管理部13商

52、務運作12PET業(yè)務管理15磷化工業(yè)務管理14多元投資業(yè)務管理17國際貿易業(yè)務管理16參股企業(yè)管理18人力、行政總裁助理集團經營管理委員會9發(fā)展規(guī)劃總裁助理8財務總監(jiān)7多元投資副總裁6進出口副總裁5PET副總裁4磷化工副總裁3資產管理副總裁2總裁1權重承擔職務責任解決問題能力知識技能職務單位No.評評 分分three_60第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職位評價級別評定級別評定統(tǒng)計計算統(tǒng)計計算根據(jù)對各崗位知識技能、解決問題能力、承擔職務責任以及相應的權重打分統(tǒng)計，得出以下結果0200400600800100012001400160

53、018002000123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57序號得分three_61第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職位評價級別評定級別評定分析結果分析結果y = 106e0.0455xR2 = 0.9473020040060080010001200140026 32 4

54、3 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 87 45 652 44 34序號得分將統(tǒng)計結果重新排序，我們得到以下曲線及回歸的方程three_62第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職位評價級別評定級別評定分析結果分析結果得分的高低體現(xiàn)了崗位的價值，我們依據(jù)得分將崗位進行分級開票設備科科長人事信息管理計劃科科長人力、行政總裁助理

55、后勤等管理崗位會計核算科科長烏江澄星總經理電話總機管理財務管理科科長東平磷業(yè)總經理出納總裁秘書日化廠總經理計算機管理行政管理部經理天津輝煌總經理基建管理參股企業(yè)管理發(fā)展規(guī)劃總裁助理審計專員戰(zhàn)略研究財務總監(jiān)培訓專員商務運作物資公司總經理股份公司總經理三級翻譯多元投資業(yè)務管理集團辦主任多元投資副總裁財務預算員董事會秘書審計部經理進出口副總裁績效考核員磷化工業(yè)務管理人力資源部經理資產管理副總裁財務分析員PET業(yè)務管理財務部經理股份公司董事長主管會計研發(fā)中心主任銷售公司總經理磷化工副總裁企業(yè)文化國際貿易業(yè)務管理資產管理部經理PET副總裁二級法律六級生產部經理五級發(fā)展規(guī)劃部經理四級總裁一級崗位級別崗位級

56、別崗位級別崗位級別three_63第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職位評價級別評定級別評定分析結果分析結果科長重要崗位職員364一般部門經理五級162一般管理人員六級四級重要業(yè)務部門經理521重要職能部門經理職能部門職員重要下屬公司總經理財務總監(jiān)769總裁助理三級股份公司董事長1089副總裁二級1842總裁一級平均得分崗位級別three_64第三章第三章 制定薪酬體系前的準備制定薪酬體系前的準備職位評價職位評價 3.5 案例案例職位評價職位評價級別評定級別評定分析結果分析結果六A四A769二A五B五C五A五級六B六級四級四C四B六

57、C三C三B三A三級二C1089二B二級1842一級一級平均得分崗位級別three_65第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法人力資源供給預測概述人力資源供給預測概述人力資源供給預測典型方法人力資源供給預測典型方法4.34.14.24.44.5人力供需不平衡時的解決方案人力供需不平衡時的解決方案three_66第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.1 人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述 人力資源需求預

58、測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能人力資源需求預測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型進行估計的活動。類型進行估計的活動。質量質量數(shù)量數(shù)量three_67第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.1 人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述外部因素外部因素經濟經濟社會、政治、社會、政治、法律法律勞動力市場勞動力市場技術技術競爭者競爭者three_68內部因素內部因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經營狀企業(yè)經營狀況況企業(yè)管理水企業(yè)管理水平和組織結平和組織結構構現(xiàn)有人員的

59、現(xiàn)有人員的素質和流動素質和流動情況情況第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.1 人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述three_69第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.1 人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述1、預測企業(yè)未來生產經營狀態(tài)、預測企業(yè)未來生產經營狀態(tài)2、估算各職能工作活動的總量、估算各職能工作活動的總量3、確定各職能及各職能內不同層次類、確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷別人員的工作負荷4、確定各職能活動內不同層次類別人、確定各職能活動內不同層次類別人員

60、的需求量員的需求量需求預測流程需求預測流程three_70第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.2 人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法定量預測方法定量預測方法回歸分析法回歸分析法趨勢外推法趨勢外推法比率分析法比率分析法計算機模擬計算機模擬預測法預測法three_71第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.2 人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法1、回歸分析法、回歸分析法假如某全國性的電視分銷企業(yè)2005年每月平均銷量為160,000臺，預計2006年銷量增長10%

61、，即公司2006年每月平均計劃銷售176,000臺，通過回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)=0.003574。則可以計算銷售人員的編制： 人員數(shù)量=明年全國月平均銷量X 回歸分析系數(shù) =176,000 X 0.003574 =629 人 three_72第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.2 人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸，時間為縱軸，在坐標軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據(jù)需求曲線可以預測企業(yè)未來

62、某一時點的人力資源需求。缺點：缺點：過于簡單，只能預測人力資源需求的大概走勢，未能提供有關人力資源質量的數(shù)據(jù)。優(yōu)點：優(yōu)點：實用性比較強，只要將橫坐標換成其他對人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務、銷售量、生產率等，就可以用這種方法來預測完成一定的工作量所需要人力資源的數(shù)量。 2、趨勢外推法、趨勢外推法three_73第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.2 人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法例如，可以根據(jù)組織的銷售額預測組織需要的銷售人員數(shù)量。假設銷售收入=銷售員數(shù)量每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通?？梢詫崿F(xiàn)50萬元

63、的銷售額。在過去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額。假如計劃在今年將銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元。那么，如果人均銷售額保持不變，在今年就需要增加6名銷售人員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額。 比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的：1.某些關鍵因素，如銷售額、關鍵技能員工；2.所需要的人力資源數(shù)量。 3、比率分析法、比率分析法three_744、預算控制法、預算控制法 第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.2 人力資源需求預測典型方法人力

64、資源需求預測典型方法預算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力成本預算后，將企業(yè)的總預算分解到公司的各部門，各個部門在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負責人對部門的業(yè)務目標和崗位人數(shù)負責。 例如：同樣要完成全年的業(yè)務量，一種方案是用100個人，每月每人人工費用為10,000元;另一方案是用90個人，每月每人人工費用為11，000元。如果部門人工費用預算為99，0000。應該用幾個人？ 方案1：人工費用=10，000*100=1，000，000 方案2：人工費用=11，00

65、0*90=990，000 因此，根據(jù)預算控制法，該部門應該用98個人，而不是100個人。 three_755、行業(yè)比例法、行業(yè)比例法 第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.2 人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關系,某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財務管理類人員。 例如電視分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務人

66、員之間的比例一般為1：50，某企業(yè)有業(yè)務人員1500人，則人力資源人員配備數(shù)為1500*0.02=30人。 three_766、標桿對照法、標桿對照法 第四章第四章 人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測 4.2 人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法標桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標桿值，并結合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。標桿值是一取樣群在標桿項目的統(tǒng)計值，標桿值平均值以取樣群的平均值為基準，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值。假如某電視分銷企業(yè)，產業(yè)平均值為每年3,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術使用等帶來的生產力每年增長12%，公司手機全國每年總銷量 = 1,000,000臺，預估明年銷量增長20%（200,000臺），可根據(jù)標桿對照法計算人力需求： 1、按照行業(yè)標桿值人力預計：1,200,000臺 / 3,000臺 = 400人 2、公司人力預估調整：400人 * 1.4 = 560人3、因生產力提高5%而調整公司人力預估：560人 / 1.12 = 50