2009年第35期 09月10日出版 大為管理咨詢 【管理寓言】老板的要求..............................................3 【咨詢案例手記】以平衡為原則，以經(jīng)營(yíng)為中心...........................4 【職場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)】老板“愛將”的辦公室生存術(shù)..............................9 【調(diào)查報(bào)告】多數(shù)人重現(xiàn)金不重未來保障...............................12 【勞動(dòng)關(guān)系】不服從異地調(diào)任違反勞動(dòng)紀(jì)律嗎...........................13 【前沿理念】企業(yè)管理要及時(shí)補(bǔ)充短缺元素.............................15 【HR趨勢(shì)】繪制學(xué)習(xí)地圖............................................17 【HR策略】團(tuán)隊(duì)激勵(lì)要有針對(duì)性......................................21 【員工關(guān)系管理】企業(yè)要舍得“賣”員工...............................23 【招聘選拔】招聘新思維.............................................26 【培訓(xùn)發(fā)展】如何培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生員工.................................28 【薪酬激勵(lì)】國(guó)企薪資改革回歸人員激勵(lì)...............................31 【績(jī)效管理】國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理三思...................................35 【案例分析】戰(zhàn)略地圖提升績(jī)效驅(qū)動(dòng)力.................................37 【名企研究】從北京吉普看行動(dòng)學(xué)習(xí)...................................39 【我做HR】HR需要靈活變通..........................................40 【職業(yè)發(fā)展】企業(yè)文化與個(gè)人價(jià)值觀哪個(gè)重要...........................41 【古今縱覽】從“陰陽(yáng)五行說”談人才.................................44 【職場(chǎng)健康】現(xiàn)代白領(lǐng)的七個(gè)養(yǎng)心之道.................................45 【專題】HR日常英語工作詞匯........................................47 企業(yè)管理者的好助手 老板的要求 有一個(gè)老板告訴其秘書：“你幫我查一查我們有多少人在華盛頓工作，星期四的會(huì)議上董事長(zhǎng)將會(huì)問到這一情況，我希望準(zhǔn)備得詳細(xì)一點(diǎn)。” 于是，這位秘書打電話告訴華盛頓分公司的秘書：“董事長(zhǎng)需要一份你們公司所有工作人員的名單和檔案，請(qǐng)準(zhǔn)備一下，我們?cè)趦商靸?nèi)需要?！? 分公司的秘書又告訴其經(jīng)理：“董事長(zhǎng)需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到。” 結(jié)果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。 啟示： 團(tuán)隊(duì)沒有默契，不能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)績(jī)效，而團(tuán)隊(duì)沒有交流溝通，也不可能達(dá)成共識(shí)。 身為領(lǐng)導(dǎo)者，要能善用任何溝通的機(jī)會(huì)，甚至創(chuàng)造出更多的溝通途徑，與成員充分交流。惟有領(lǐng)導(dǎo)者從自身做起，秉持對(duì)話的精神，有方法、有層次地激發(fā)員工發(fā)表意見與討論，匯集經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，才能凝聚團(tuán)隊(duì)共識(shí)。團(tuán)隊(duì)有共識(shí)，才能激發(fā)成員的力量，讓成員心甘情愿地傾力打造企業(yè)的通天塔。 領(lǐng)導(dǎo)之間、領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)之間，溝通是形成領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。 返回  以平衡為原則，以經(jīng)營(yíng)為中心 某客戶（國(guó)內(nèi)知名的快速消費(fèi)品行業(yè)營(yíng)銷企業(yè)，以下簡(jiǎn)稱SXS）一年多來與我們就如何提高人力資源部專業(yè)工作（組織架構(gòu)、招聘配置、員工培訓(xùn)、薪資激勵(lì)、績(jī)效管理等），以及專業(yè)工作如何支持經(jīng)營(yíng)等問題，進(jìn)行深入的業(yè)務(wù)咨詢。 一、SXS公司人力資源部：?jiǎn)栴}產(chǎn)生的背景 SXS公司自成立至今一直處于快速發(fā)展之中，主打產(chǎn)品在華南的市場(chǎng)占有率以每年184%的速度增長(zhǎng)。SXS公司下屬九個(gè)分公司、近七十個(gè)辦事處，分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南等地。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上高歌猛進(jìn)，對(duì)組織素質(zhì)（戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵人才、人力資源管理機(jī)制等）支撐力度提出急迫的要求。 2007年，SXS公司與我們合作，建立了適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要的人力資源管理體系。至2008年上半年，SXS公司人力資源部進(jìn)行了公司組織架構(gòu)的調(diào)整、新薪資激勵(lì)體系的導(dǎo)入、招聘培訓(xùn)工作的開展、績(jī)效管理的實(shí)施，以及人力資源部人才隊(duì)伍與各項(xiàng)人力資源管理基礎(chǔ)的建設(shè)。經(jīng)過半年多實(shí)踐，SXS公司人力資源部面臨著新的壓力與挑戰(zhàn)： ·需要解決人力資源部專業(yè)能力不足，與經(jīng)營(yíng)對(duì)高效人力資源管理需求之間的矛盾。相對(duì)于企業(yè)的快速發(fā)展，人力資源部門自身人力不足、專業(yè)能力急待提升。隨著公司招聘工作的進(jìn)展，人力資源專業(yè)人才逐步充實(shí)到位（由3人增加為11人）?！靶氯恕毙枰欢螘r(shí)間適應(yīng)和融入組織，“老人”更需要領(lǐng)悟公司經(jīng)營(yíng)需求、理解人力資源管理思路、掌握管理技能。 ·需要平衡人力資源部日常基礎(chǔ)性職能工作，與有效配合經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的專業(yè)工作之間的以矛盾。由于各分公司人力資源專業(yè)能力有限，公司總部人力資源部承擔(dān)了規(guī)劃與執(zhí)行雙重角色，總部加九個(gè)分公司人力資源職能工作幾乎占用了人力資源部絕大部分精力。難得有心有力地跳出職能工作，思考并抓住那些對(duì)經(jīng)營(yíng)更有價(jià)值的人力資源工作，例如組織架構(gòu)的優(yōu)化、后備人才的選拔培養(yǎng)等等?；A(chǔ)工作不能不做，而且工作量很大，于是在公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理所期望投入的重要領(lǐng)域，卻顯得心有余而力不足。 二、咨詢顧問：整體認(rèn)識(shí)與把握 SXS公司現(xiàn)階段人力資源管理面臨的問題具有一定代表性。企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)階段，以經(jīng)營(yíng)為重心，業(yè)務(wù)快速拓展、組織高速擴(kuò)張，積累了一定的市場(chǎng)占有率和經(jīng)營(yíng)能力。為應(yīng)對(duì)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，支持長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須協(xié)同“經(jīng)營(yíng)”與“管理”，尤其重視人力資源管理以提升組織能力。 如何解決人力資源管理能力相對(duì)滯后于經(jīng)營(yíng)發(fā)展的矛盾？如何平衡做好基礎(chǔ)性職能服務(wù)工作與有效作用于經(jīng)營(yíng)的專業(yè)支持工作？建議首先整體把握，認(rèn)識(shí)當(dāng)前人力資源管理的關(guān)鍵價(jià)值所在，再分別討論如何結(jié)合企業(yè)實(shí)際，解決具體的人力資源問題。 ·將人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)建設(shè)，與支持經(jīng)營(yíng)的人力資源管理活動(dòng)相平衡。系統(tǒng)與基礎(chǔ)性工作很重要，所謂“磨刀不誤砍柴工”，這是通向?qū)I(yè)化、規(guī)范化、有效發(fā)揮人力資源管理作用的必由之路。但是，在這個(gè)過程中特別需要把握“平衡”二字，要平衡好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作與階段工作重點(diǎn)，平衡好人力資源專業(yè)工作與支持經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵活動(dòng)。如若埋頭于人力資源部門的具體事務(wù)，忽視了滿足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)人力資源支持提出的需求，難免陷入“做多專業(yè)工作，缺少管理效力”的誤區(qū)。因而下一階段，建議人力資源部在人力資源系統(tǒng)建設(shè)的前提下，應(yīng)該注重工作對(duì)經(jīng)營(yíng)的支持。 ·將選人、用人的重點(diǎn)工作與人力資源系統(tǒng)的建設(shè)相平衡。系統(tǒng)再完善再健全，卻不能根本解決人的問題；但是，滿足需要的高素質(zhì)人才卻能夠改善、優(yōu)化甚至彌補(bǔ)系統(tǒng)的缺陷。因而從人的角度切入，把握好組織對(duì)人的要求，為組織選到最適合的人，做好對(duì)人的培養(yǎng)、評(píng)價(jià)與激勵(lì)，使組織更好地用好人、人人能夠有效發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)和才華，應(yīng)該作為人力資源系統(tǒng)建設(shè)的中心和重心。從組織價(jià)值而言，人力資源部從人的角度做工作更有價(jià)值，比從管理精細(xì)化出發(fā)做人力資源系統(tǒng)建設(shè)更有價(jià)值。 ·將公司層面的組織績(jī)效提升工作與管理者層面的員工績(jī)效考核工作相平衡。人力資源隊(duì)伍的精力與資源應(yīng)更多投入到提升組織績(jī)效上（分公司、部門、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效），同時(shí)支持中層、基層業(yè)務(wù)管理者做好員工績(jī)效考核。組織績(jī)效是檢驗(yàn)管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前，人力資源對(duì)于公司的核心價(jià)值在于是否支持組織的高速成長(zhǎng)。人力資源部聚焦于組織績(jī)效管理，支持公司高層領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理做好目標(biāo)設(shè)定與分解、結(jié)果評(píng)估與改進(jìn)，有力地促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)人力資源部門價(jià)值的認(rèn)可，進(jìn)而理解并接受人力資源部門在員工績(jī)效考核、培訓(xùn)與發(fā)展等方面的職能和專業(yè)服務(wù)。對(duì)于基層員工的人力資源管理，業(yè)務(wù)經(jīng)理最關(guān)鍵。 三、雙方就具體問題的探討：思路與方法 1.組織架構(gòu) 現(xiàn)狀：基于戰(zhàn)略規(guī)劃重新設(shè)置組織架構(gòu)，明確了各層次、各部門的功能定位與職能，但在實(shí)際工作中仍存在責(zé)、權(quán)、利不明確，造成效率不高。例如，高管團(tuán)隊(duì)（戰(zhàn)略決策層）分工與配合的問題、分公司（戰(zhàn)略執(zhí)行層）貼近市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用與貫徹戰(zhàn)略意圖相互協(xié)調(diào)的問題、職能部門（專業(yè)支持層）專業(yè)能力不足等問題。 問題：人力資源部完成組織架構(gòu)調(diào)整后，如何預(yù)見性地對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整？分公司職能部門的角色定位是否準(zhǔn)確？ 交流與探討： ·組織架構(gòu)的優(yōu)化與流程的明晰相結(jié)合。組織架構(gòu)承接戰(zhàn)略目標(biāo)、體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，從事的角度明確了縱向?qū)蛹?jí)、橫向崗位的功能與角色、職能與職責(zé)。在實(shí)際運(yùn)作中，從人的角度履行職責(zé)、從事各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，這有賴于管理流程。如果說崗位設(shè)計(jì)時(shí)將職責(zé)（“事”）以職位說明書的形式表現(xiàn)出來，相對(duì)是靜態(tài)的；那么具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作需要以各種管理流程和業(yè)務(wù)流程，將架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)界定的角色分工、功能定位表現(xiàn)為流程中的責(zé)、權(quán)、利，相對(duì)于職責(zé)而言流程是動(dòng)態(tài)的。就像骨架和脈絡(luò)，相對(duì)靜態(tài)的組織架構(gòu)和相對(duì)動(dòng)態(tài)的管理流程相輔相承，將組織的戰(zhàn)略思路貫穿落實(shí)于具體組織運(yùn)行當(dāng)中。例如，伴隨決策管理流程的規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色與分工將更加明確，逐步會(huì)各就其位。 ·組織架構(gòu)的整體優(yōu)化應(yīng)與局部典型問題的分析相結(jié)合。人在新的架構(gòu)上運(yùn)作業(yè)務(wù)，適度微調(diào)以增強(qiáng)適應(yīng)性是必然的，但不應(yīng)全面鋪開進(jìn)行問題收集、分析與調(diào)整。建議從局部典型入手，抓試點(diǎn)單位，即而總結(jié)、推廣。具體來說，分公司職能部門是否有必要設(shè)置？大家有些疑問是正常的，人力資源部要結(jié)合未來發(fā)展需要來定位，要從分公司經(jīng)營(yíng)需求的角度評(píng)估職能部門存在的價(jià)值和意義（以經(jīng)營(yíng)為中心），而非從組織架構(gòu)系統(tǒng)是否完整的角度來考慮。同時(shí)，分公司職能部門設(shè)置應(yīng)抓住關(guān)鍵職能，要分析在一定階段內(nèi)，職能部門需要支持解決哪方面的經(jīng)營(yíng)瓶頸問題？?jī)r(jià)值找到了，職能定位就抓準(zhǔn)了。 2.招聘配置 現(xiàn)狀：由于人才需求量很大，人力資源部花費(fèi)了大量精力從事招聘配置工作。招聘配置流程與專業(yè)工具與方法（如職位要求與素質(zhì)模型），在逐步提升工作的規(guī)范化和專業(yè)化。但人才甄選過程中，人力資源部與業(yè)務(wù)經(jīng)理往往在錄用決策上存在分歧而影響效率；在人才配置的統(tǒng)籌規(guī)劃上較為欠缺，主動(dòng)性與及時(shí)性還相對(duì)滯后；另外，大學(xué)生招聘、高級(jí)管理人才獵頭等并舉，人力資源部分身乏術(shù)，人員到位的效率、效果仍需提高。 問題：如何加強(qiáng)人力資源部與業(yè)務(wù)經(jīng)理在人才甄選上的共識(shí)以提高效率？如何發(fā)揮人力資源配置功能？ 交流與探討： ·基于職位的相對(duì)靜態(tài)的要求（知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與潛質(zhì)），需與具體業(yè)務(wù)經(jīng)理相對(duì)動(dòng)態(tài)的用人需求相結(jié)合。在具體招聘工作中，人力資源部通常較多地站在專業(yè)角度看問題，業(yè)務(wù)經(jīng)理則會(huì)增加一個(gè)角度：團(tuán)隊(duì)人員搭配與局部氛圍（工作文化）。錄用決策時(shí)的分歧有時(shí)會(huì)變成分辨誰對(duì)誰錯(cuò)。為了提高配置效率，建議人力資源部在招聘需求提出時(shí)就與用人部門探討甄選標(biāo)準(zhǔn)并達(dá)成共識(shí)。特別是關(guān)鍵崗位的招聘，尤其要關(guān)注與分管該領(lǐng)域的管理人員充分地溝通。 ·“選好人、用好人”在一定時(shí)期必須有所側(cè)重，發(fā)揮人力資源配置功能應(yīng)平衡好人員選拔與人才儲(chǔ)備工作。后備人才選拔，建議將任職人潛質(zhì)評(píng)估與業(yè)績(jī)表現(xiàn)考核相結(jié)合。依據(jù)二八原則，人力資源部應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注兩類人：表現(xiàn)優(yōu)秀者（明星員工）與表現(xiàn)不良者（問題員工）。選拔的過程，也是主動(dòng)配置的過程。人才招聘和儲(chǔ)備“功夫在詩(shī)外”，不是等人員增補(bǔ)需求出現(xiàn)時(shí)才去發(fā)布招聘廣告，而要根據(jù)階段預(yù)測(cè)長(zhǎng)期發(fā)布招聘啟事。還有一點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵崗位的人才，人力資源部要與滿足組織需要但暫不急于合作的重點(diǎn)人物建立良好的關(guān)系，定期以各種方式進(jìn)行溝通交流，增進(jìn)雙方理解和相互吸引，一旦出現(xiàn)適合雙方選擇的機(jī)會(huì)，則水到渠成、不謀而合。 3.員工培訓(xùn) 現(xiàn)狀：培訓(xùn)制度與流程是做好員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)，培訓(xùn)管理人員到位以后做了大量工作：階段性培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)教材與課程的引進(jìn)與開發(fā)、培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)建立、部分管理技能培訓(xùn)與基礎(chǔ)技能培訓(xùn)工作的開展等等。人力資源部面臨的是缺乏教材、缺乏培訓(xùn)師等困難，而公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)培訓(xùn)效果的期望值又高。 問題：應(yīng)圍繞哪些重點(diǎn)開展培訓(xùn)工作以提高培訓(xùn)效果？ 交流與探討： ·提高培訓(xùn)的有效性要平衡好兩個(gè)方面，做到人力資源部為主推動(dòng)的內(nèi)部培訓(xùn)與自主學(xué)習(xí)氛圍的營(yíng)造相輔相成。企業(yè)為主的培訓(xùn)，員工相對(duì)而言是被動(dòng)地接受和吸收，如基礎(chǔ)性技能性培訓(xùn)和制度規(guī)范類培訓(xùn)，要求員工必須掌握。花費(fèi)大、周期長(zhǎng)、以提升綜合素質(zhì)水平為目的的管理人員培訓(xùn)，則要求員工與企業(yè)建立一定的契約來保證雙方權(quán)益。如若公司建立起自主學(xué)習(xí)的氛圍，對(duì)于員工而言則是主動(dòng)地學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，無需進(jìn)行約束和要求。清晰的職責(zé)與任職資格要求、具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)指標(biāo)與嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核，帶來員工學(xué)習(xí)進(jìn)步的張力；明確的發(fā)展通道與公平的晉升機(jī)制、合理的素質(zhì)評(píng)估機(jī)制與人才選拔機(jī)制，帶來員工學(xué)習(xí)進(jìn)步的拉力。尤其當(dāng)營(yíng)造出你追我趕的學(xué)習(xí)氛圍，使員工自主、自覺、自愿地提高自己的任職能力，以增加個(gè)人的人力資本時(shí)，這比企業(yè)提供的培訓(xùn)所達(dá)到的效果更好。 ·人力資源部在開展具體的培訓(xùn)工作時(shí)，應(yīng)從經(jīng)營(yíng)需要出發(fā)分析培訓(xùn)需求。須防范培訓(xùn)職能性過強(qiáng)的弊病，不是設(shè)置了培訓(xùn)管理崗位，人力資源部的專業(yè)工作包括了培訓(xùn)這塊職能而去做培訓(xùn)。培訓(xùn)經(jīng)理要思考：影響業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸在哪里？投入產(chǎn)出比較高的是提高員工哪些方面技能（能有效作用于瓶頸問題的解決）？如何將經(jīng)驗(yàn)多、一線作戰(zhàn)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)經(jīng)理們納入培訓(xùn)師隊(duì)伍（減少成本，提升效果）？哪些培訓(xùn)確實(shí)有助于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而必須從外部引進(jìn)？總之，從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)開展培訓(xùn)。 4.薪資福利 現(xiàn)狀：薪資體現(xiàn)的外部公平性受到企業(yè)人工成本制約。處于薪資體系“金字塔”基礎(chǔ)薪資層級(jí)的員工數(shù)量最多，企業(yè)總體調(diào)薪頻率不可能過快，提高這類員工群體的薪資滿意度是個(gè)難題。目前的福利方案，除了法定福利之外，主要包括戶口遷移、住房首期、培訓(xùn)進(jìn)修（如MBA）等等，公司考慮推出更好的福利計(jì)劃，人力資源部要思考提高福利計(jì)劃制定的有效性。 問題：在執(zhí)行現(xiàn)行薪資體系過程中，如何解決員工滿意度不高的問題？制定福利計(jì)劃的關(guān)鍵是什么？ 交流與探討： ·基于職位職責(zé)（價(jià)值大小）、人員素質(zhì)（能力高低）、績(jī)效表現(xiàn)（貢獻(xiàn)多少）等關(guān)鍵因素，平衡公司內(nèi)部承受力與外部市場(chǎng)水平設(shè)計(jì)的薪資體系，在一定階段是適合組織發(fā)展需要的。充分發(fā)揮薪資制度對(duì)員工的激勵(lì)，要抓住兩個(gè)重點(diǎn)：其一，利用績(jī)效與薪資的關(guān)聯(lián)機(jī)制，保證對(duì)高績(jī)效者在客觀評(píng)價(jià)后激勵(lì)到位，小步快跑、拉開與業(yè)績(jī)一般者的薪資差距（尤其是績(jī)效獎(jiǎng)金方面），通過業(yè)績(jī)考評(píng)杠桿提升內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性。其二，注重分析那些對(duì)薪資特別不滿意的員工，分類分別管理。壓力大、素質(zhì)與業(yè)績(jī)表現(xiàn)不錯(cuò)但薪資激勵(lì)不到位的，在階段性的晉升中給予機(jī)會(huì)；綜合表現(xiàn)平平但特別關(guān)注個(gè)人利益的員工，往往在企業(yè)忠誠(chéng)度、工作投入程度和潛力可挖掘程度方面不令人樂觀，人力資源部大可不必因此類信息影響了對(duì)薪資管理制度的判斷。 ·福利計(jì)劃的制定應(yīng)從人的需求出發(fā)，切勿拿來主義、面面俱到，同時(shí)也要重視成本控制。好的薪資體系的價(jià)值焦點(diǎn)在于吸引、激勵(lì)人，好的福利計(jì)劃的價(jià)值焦點(diǎn)則在于保留組織需要的關(guān)鍵人才。成本高的福利方案不見得有效性高，而能滿足員工精神需求、體現(xiàn)公司人文關(guān)懷的福利，因體現(xiàn)出公司關(guān)愛員工之心，可能更能凝聚人、激勵(lì)人，比如：團(tuán)體健身卡、定位中高檔的家庭體檢計(jì)劃等。建議人力資源部以服務(wù)員工為目標(biāo)，去發(fā)掘員工真正的需求點(diǎn)，從人出發(fā)提供員工能切身感受到公司溫暖的福利計(jì)劃。 5.績(jī)效管理 現(xiàn)狀：績(jī)效管理是人力資源部工作的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)；耗費(fèi)了大量的精力但與期望的效果不理想。例如，目標(biāo)制定和分解從總部到分公司，大量的表格、信息幾乎將績(jī)效管理經(jīng)理“淹沒”了；分管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理們的重視程度、應(yīng)用程度、配合程度參差不齊，員工績(jī)效考核結(jié)果的客觀性和公平性需要進(jìn)一步提高。 問題：如何更好地實(shí)施績(jī)效管理使其對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更有價(jià)值？ 交流與探討： ·績(jī)效管理必須以經(jīng)營(yíng)為中心。其實(shí)，經(jīng)營(yíng)的過程本身就是績(jī)效管理，不管是否有流程、填表格。高層抓組織績(jī)效，是取得績(jī)效管理成效的靈魂；中層抓員工考核，是利用好員工績(jī)效管理杠桿的核心；人力資源部抓專業(yè)支持，是以管理促效益的潤(rùn)滑劑。若高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不到位、思路理解不足、方法掌握不夠，人力資源部費(fèi)心費(fèi)力卻難有成效。人力資源部要當(dāng)好參謀員、宣傳員和輔導(dǎo)員，對(duì)上層和中層進(jìn)行支持，不斷優(yōu)化考核流程、提高效率。 ·在推動(dòng)績(jī)效管理時(shí)平衡好壓力與拉力。公司領(lǐng)導(dǎo)與中層業(yè)務(wù)經(jīng)理充分共享公司目標(biāo)，監(jiān)控目標(biāo)層層落實(shí)，自上而下傳遞壓力；以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制和薪資激勵(lì)機(jī)制拉動(dòng)中層和基層，促使中層在目標(biāo)共享后主動(dòng)地要目標(biāo)、領(lǐng)任務(wù)。人力資源部及時(shí)分析目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與員工獎(jiǎng)懲執(zhí)行狀況并及時(shí)反饋到高層、中層，保證信息傳遞充分、準(zhǔn)確，并通過信息分析來支持高層進(jìn)行決策。高層意識(shí)到位后，中層是推動(dòng)考核的關(guān)鍵，要調(diào)動(dòng)高層和基層兩種力量，形成上下擠壓。人力資源部推動(dòng)績(jī)效管理實(shí)施工作時(shí)，要保持正確心態(tài)，不要急于求成。先做到公司員工100%參與考核，就是一個(gè)很大的進(jìn)步，再通過壓力與拉力的作用，達(dá)成業(yè)務(wù)經(jīng)理主動(dòng)考核。 返回 老板“愛將”的辦公室生存術(shù) “愛”將與“礙”將讀來同音，意義卻有天壤之別。前者贏得老板青睞，升遷像搭直升機(jī)，后者備受質(zhì)疑，時(shí)刻擔(dān)心飯碗難保。伴君如伴虎，究竟該把握哪些原則，才能一路長(zhǎng)紅，地位不墜？ “愛將”這個(gè)在老板口中鏗鏘有力的字眼，是不是你在午夜夢(mèng)回時(shí)，既期待又怕受傷害的渴望？ 期待的是“愛將”的光環(huán)等同于當(dāng)紅炸子雞，是一種能力的肯定；害怕的是稍一不慎，反成老板眼中的“礙將”，屆時(shí)不知能否忍受冷板凳的滋味？ 愛將，先“愛”還是先“將”？ 把“愛將”兩字拆開來看，“愛”是欣賞與信任，“將”則是專業(yè)與執(zhí)行力，二者放在不同文化的企業(yè)，就有不同的排序。 歷練本土與外商公司，深受上司賞識(shí)的美國(guó)人壽人力資源部資深經(jīng)理張虹慧觀察，有些以“情感、人際”為導(dǎo)向的本土企業(yè)，會(huì)把“愛”字?jǐn)[在前面，意味著先認(rèn)同你為“自己人”，才放心把重要任務(wù)交給你。 這種認(rèn)同的過程，常常不是以專業(yè)負(fù)責(zé)為標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，“你要對(duì)主管體貼入微、忠心耿耿，時(shí)時(shí)不忘照顧他的需求。做事時(shí)，能不計(jì)較私利、獎(jiǎng)金，完全對(duì)公司付出，以大我為方向，讓他能把你疼到心坎里！” 以績(jī)效導(dǎo)向?yàn)閮?yōu)先的外商公司，主管則是把“將”字作為“愛”字的先決條件。 張虹慧分析，外商用人制度成熟，一切看的是數(shù)字與績(jī)效。主管下面的能者多，可以幫他“水漲船高”，若他偏愛的人才不足成事，成敗的責(zé)任他得自付，完全沒有模糊空間。因此，“執(zhí)行力是你能不能成為愛將的重要條件?！? “即使講求執(zhí)行力，愛將也得視老板性格，適時(shí)改變自己的角色，”個(gè)性很急，自認(rèn)十足outcome driver（結(jié)果導(dǎo)向）的奧美廣告副總經(jīng)理唐心慧強(qiáng)調(diào)。 她以自己歷經(jīng)5任老板的經(jīng)驗(yàn)指出，若老板愛說卻不做，下屬要能快速落實(shí)成方案。若老板事必躬親，你不妨變身為參謀，多做功課，提供精準(zhǔn)的信息與判斷。 做老板分身而非替身 “老板是經(jīng)營(yíng)公司的人，你必須認(rèn)同他的信念與價(jià)值觀，就算你能力很棒，但不認(rèn)同他的領(lǐng)導(dǎo)，只會(huì)被當(dāng)作可用之才，卻永遠(yuǎn)不會(huì)變成真正的愛將，”唐心慧點(diǎn)出“愛將”的核心特質(zhì)。 所謂“伴君如伴虎”，在認(rèn)同之余，還必須注意自己的角色分寸，否則極有可能由紅轉(zhuǎn)黑，變成欲除之而后快的“礙將”。 愛將要懂得做老板的“分身”，而非“替身”?！胺稚怼倍脡旱妥约旱纳矶?，知道“分憂解勞”，把自己當(dāng)作老板身邊“拱月”的“群星”：“替身”則是認(rèn)為自己是“代言人”，是“明日之星”，越俎代庖、替他決策，一有機(jī)會(huì)即鋒芒畢露、當(dāng)仁不讓，對(duì)主管常有“取而代之”的威脅。 在ING安泰人壽營(yíng)銷本部資深副總經(jīng)理呂艷芳看來，一個(gè)好的分身，是懂得管理老板的期待：若遇到好大喜功的上司，不妨將光環(huán)歸給他，避免功高震主；若老板是個(gè)爛好人，歸功他時(shí)，還得在目標(biāo)訂定與游戲規(guī)則上有所堅(jiān)持。 檢驗(yàn)愛將的關(guān)鍵場(chǎng)合 會(huì)議桌、飯桌的你來我往，不僅是老板檢驗(yàn)愛將的關(guān)鍵場(chǎng)合，也是邁向愛將之路兵家必爭(zhēng)之地。 一銀行事業(yè)開發(fā)處處長(zhǎng)侯禹充以自己過去15年銀行工作的經(jīng)驗(yàn)分析，光是會(huì)議前上呈的卷案，就充滿學(xué)問。 他指出，能進(jìn)銀行的人，學(xué)歷、能力差距不大，能比的就是對(duì)細(xì)節(jié)的掌握。由于業(yè)務(wù)眾多，案子很趕，大部份人寫完，就直接丟給老板，侯禹充則是反復(fù)檢查，他知道上司會(huì)拿大家寫的案子比較，從中挑出一個(gè)接班人，若常寫錯(cuò)字、用詞不當(dāng)，或是數(shù)字抄錯(cuò)，等于自動(dòng)放棄晉升的機(jī)會(huì)。 其次，會(huì)議上的簡(jiǎn)報(bào)與發(fā)言，同樣也是贏得目光的機(jī)會(huì)。 以中小企業(yè)為例，雖然人員不多，在辦公室都看得到，但老板對(duì)員工的印象深刻與否，仍得靠會(huì)議桌上的發(fā)言。“你有沒有做功課，對(duì)自己部門業(yè)務(wù)數(shù)字清不清楚，老板只要跟你開過幾次會(huì)，心里就有數(shù)！”侯禹充強(qiáng)調(diào)。 一直在外企歷練，現(xiàn)為雅虎國(guó)際信息營(yíng)銷既媒體策略企劃部總監(jiān)韓志杰提醒，若你跟著部門主管參與大型會(huì)議，簡(jiǎn)報(bào)好壞就是他對(duì)外的一張臉，若你掌握住他要的方向，協(xié)助他表現(xiàn)得有組織與想法，短短40分鐘的業(yè)務(wù)review，就能替他取得大老板的信任，你自然也是一號(hào)功臣。 對(duì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的工作，餐桌上杯觥間的應(yīng)酬，是愛將另一個(gè)發(fā)揮的舞臺(tái)。“主管會(huì)帶你去應(yīng)酬，表示你在他心中占有重要的位置，基本動(dòng)作是酒要稍微會(huì)喝，一般的禮儀要懂！”侯禹充說。 他補(bǔ)充，應(yīng)酬過程，老板會(huì)觀察你的行為，客戶談的若是你不熟悉的事物，切忌不懂裝懂，即使專心傾聽，也是一種得體的禮儀，當(dāng)你通過基本的測(cè)試，老板才會(huì)開始放心的帶你。“出去應(yīng)酬口風(fēng)要很緊，回到辦公室更不能拿來招搖，因?yàn)榇伺e會(huì)招忌，也會(huì)引起不必要的困擾?！? 侯禹充進(jìn)一步指出，應(yīng)酬時(shí)，一定要保留實(shí)力，避免爛醉，“老板會(huì)從喝酒看個(gè)性，一喝酒就失態(tài)的人，代表的是自我控制能力出了問題?！? 應(yīng)酬的場(chǎng)子，更是訓(xùn)練觀察力的好地方，像是對(duì)方講些什么，做什么動(dòng)作，喜歡吃什么東西，喝酒的速度，今天帶什么人來，誰是重要人物，“下次談生意找他多半可以掌握一半的勝算！”侯禹充笑著說。 愛將的辦公室生存術(shù) 1.與老板保持安全距離 有的老板習(xí)慣掌握愛將的隱私，作為安全感的來源，美國(guó)人壽人力資源部業(yè)務(wù)訓(xùn)練發(fā)展資深經(jīng)理王怡婷提醒，老板并非值得傾訴私事的角色，當(dāng)他詢問你的私領(lǐng)域，只需把握“他知道的別人知道也無妨”的原則，且避免牽涉到金錢上的借貸往來，或男女情感的進(jìn)一步發(fā)展。 畢竟，老板的嘴沒有人管得住，他最終思考還是會(huì)回到績(jī)效上，當(dāng)你工作表現(xiàn)不如以往時(shí)，他便會(huì)以“有色”眼光，打量你的私生活。 另一個(gè)愛將常遇到棘手的問題，就是老板“愛過頭”，視你為“救世主”，把別的部門的難題全丟給你。 王怡婷認(rèn)為，此舉不僅可能造成越權(quán)對(duì)立，還可能因負(fù)擔(dān)加重，荒廢自己部門的業(yè)務(wù)。因此“安全距離”的拿捏是愛將必修的功課，“老板會(huì)去試你的底限，當(dāng)他進(jìn)一步，你是迎上去，還是適時(shí)往后退？你的原則與性格，逢迎還是正直，在他心中會(huì)是一面對(duì)待你的鏡子。” 2.皇親國(guó)戚更要公私分明 白手起家，客戶囊括臺(tái)鐵、高鐵、高工局，營(yíng)業(yè)額1年5億元，員工規(guī)模達(dá)1000人的臺(tái)灣斯巴克環(huán)保工程公司董事長(zhǎng)林錦堂認(rèn)為，中小企業(yè)組成多是親屬、戰(zhàn)友，若外來的專業(yè)經(jīng)理人成為愛將，就會(huì)考驗(yàn)組織的文化與目標(biāo)。 他提醒，老板的態(tài)度是一個(gè)觀察的重點(diǎn)，若領(lǐng)導(dǎo)者一心求改革，此類愛將得先展現(xiàn)專業(yè)，在規(guī)劃與變革上擬定完整的計(jì)劃，若牽動(dòng)的是老臣或親戚，不妨關(guān)起門來找老板講真話，由他做最后的裁示，不必在會(huì)議上，因顧忌而縮手，或氣不過而直接攻擊。 尤其，對(duì)“國(guó)王人馬”最好采取“公私分明”的態(tài)度，不要隨派系起舞，不妨借著提高自己被利用價(jià)值，讓自己成為不可取代的。若企業(yè)的派系斗爭(zhēng)過于激烈，選邊站變得難以回避。既然你是有實(shí)力的人，實(shí)在沒必要花力氣在內(nèi)耗，而是該替自己找機(jī)會(huì)另謀出路。 3.低調(diào)、謙虛對(duì)待同事 侯禹充回憶過去在銀行界，盡管業(yè)績(jī)突出，他都會(huì)考慮同事觀感，保持低調(diào)，譬如在辦公室手機(jī)一定關(guān)靜音，避免客戶太多刺激到別人，下班之后也會(huì)配合同事聚會(huì)，不標(biāo)新立異。 當(dāng)同事拿愛將之名揶揄他時(shí)，他更祭出耍寶的神情四兩撥千金：“愛將愛將，我還甜面醬哩，我進(jìn)去被罵很慘時(shí)，你都沒看見啊！” 想成為愛將也好，不屑當(dāng)愛將也罷，張虹慧一番的“愛將哲學(xué)”倒是頗有見地：“我不會(huì)把注意力放在老板的‘一顰一笑’，而是放在是不是有‘成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)’，若我?guī)椭鞴埽约河帜艹砷L(zhǎng)，何樂而不為？” 畢竟，老板是過客，愛將是一時(shí)的，你終究要脫離關(guān)愛的眼神，成就屬于自己的生涯與事業(yè)。 唯有從每個(gè)老板身上，學(xué)到的能力與格局，才是你受用無窮，不可取代的魅力。 返回 多數(shù)人重現(xiàn)金不重未來保障 對(duì)職場(chǎng)福利漠不關(guān)心或放任自流，為保住工作可放棄福利，已成為職場(chǎng)中的普遍現(xiàn)象。事實(shí)上，就業(yè)壓力、職場(chǎng)人自身維權(quán)意識(shí)的缺失、某些企業(yè)福利信息不透明是造成這些現(xiàn)象的主要原因。了解、爭(zhēng)取和正確管理自己的勞動(dòng)福利，對(duì)職場(chǎng)人和企業(yè)雙方都是大事。 數(shù)據(jù) 職場(chǎng)人對(duì)自身的勞動(dòng)福利有多少了解？目前的多數(shù)福利狀況如何？某報(bào)紙網(wǎng)與某門戶網(wǎng)站展開的為期一周的調(diào)查顯示，絕大部分職場(chǎng)人士認(rèn)為自己所在公司的福利制度不規(guī)范。 本次調(diào)查，共有近2000人參與。其中，參與投票的1462人中，約5成為私企員工，他們中，超過65%的人沒有公積金，超過50%的人沒有生育險(xiǎn)。近25%的人沒有醫(yī)療和養(yǎng)老保險(xiǎn)。 面對(duì)福利的缺失，超過半數(shù)職場(chǎng)人表示會(huì)犧牲福利來保證工作。41%的職場(chǎng)人士表示無所謂；35%的人會(huì)向人事部門爭(zhēng)?。?9%的人會(huì)選擇辭職，僅有4%的人會(huì)采取法律手段。 此外，調(diào)查還顯示，30%的職場(chǎng)人對(duì)應(yīng)享有的勞動(dòng)福利不清楚，44%的職場(chǎng)人“大概”知道，僅有25%的職場(chǎng)人很清楚自己所享受到的公司福利。 最后，85%以上的職場(chǎng)人希望能擁有一份福利檔案，對(duì)于福利檔案的形式，56%的人希望像社區(qū)健康檔案一樣包含各種應(yīng)享受的福利內(nèi)容，25%的人認(rèn)為福利檔案應(yīng)由公司設(shè)立，16%的人表示會(huì)建立私人日志。 分析 企業(yè)福利狀況堪憂 通過調(diào)查，我們可以看到，目前很多企業(yè)連法定福利都沒有給員工上齊，更別談企業(yè)自定福利了。據(jù)了解，很多企業(yè)尤其是中小私營(yíng)企業(yè)，對(duì)員工福利采取“能不交就不交，能少交就少交”的原則，但是這樣的企業(yè)員工流動(dòng)率也很高。 建議：民營(yíng)企業(yè)可將加強(qiáng)培訓(xùn)類福利作為一個(gè)重點(diǎn)，因?yàn)檫@樣可以提升員工的自身價(jià)值，不但能吸引人才，還能增強(qiáng)員工穩(wěn)定性。 異地差異導(dǎo)致跨地區(qū)福利流動(dòng)難 國(guó)家各省市地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生活水平、本地與異地戶籍人員社保管理差異等原因，法定福利仍然未有同步發(fā)展（如與戶口掛鉤、享受福利的資格和福利水平不同等，主要體現(xiàn)在生育險(xiǎn)等），且從操作平臺(tái)上，至今并未實(shí)現(xiàn)全國(guó)聯(lián)網(wǎng)操作，參加新單位的福利時(shí)間和轉(zhuǎn)接等要求各不相同，手續(xù)流程比較復(fù)雜等。造成人員流動(dòng)時(shí)，尤其是跨區(qū)域流動(dòng)時(shí)操作相對(duì)復(fù)雜。 建議：職場(chǎng)人士應(yīng)主動(dòng)通過各種渠道了解自己所享有的福利，特別是法定福利和戶口所在地及工作地點(diǎn)的差異，選擇適合自己的社保地點(diǎn)。 年輕人不重視未來保障 非常多的職場(chǎng)人，尤其是年輕人總覺得退休是遙遠(yuǎn)的事，只看重現(xiàn)在，未好好規(guī)劃自己未來的福利保障。這是獲得相關(guān)知識(shí)的渠道不夠或者各項(xiàng)福利未來可享受到的權(quán)益的計(jì)算方法比較復(fù)雜等原因造成的，其次是員工對(duì)自己通常不享受的福利，如工傷，失業(yè)等沒有興趣。 建議：建一份福利檔案是有必要的。只有建立員工福利檔案，才能真實(shí)地記錄員工福利情況，做到心中有數(shù)。員工福利檔案需要及時(shí)更新，如果每年檔案中涉及的福利有變更則需要及時(shí)記錄，未實(shí)現(xiàn)的情況需通過溝通解決，未實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重的情況可咨詢法律顧問，采取相應(yīng)手段解決。 推行“全面薪酬福利”概念 現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢(shì)下，很多人放棄繳納社保福利，這種選擇是放棄長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而追逐短期收益，和透支未來的金錢沒什么兩樣。 建議：公司管理層應(yīng)積極推行“全面薪酬福利”概念，公司的人員顯性成本包括了一個(gè)人現(xiàn)金形式收入和各種福利價(jià)值總和。 不同年齡階段的員工對(duì)福利有著不同的需求。公司可根據(jù)不同員工的福利需求將補(bǔ)充福利以菜單的形式或自主性更大的形式提供給員工。 返回 不服從異地調(diào)任違反勞動(dòng)紀(jì)律嗎 周某是北京某器械公司的一名員工，2008年3月3日與該公司簽訂了兩年期限的勞動(dòng)合同，擔(dān)任客戶經(jīng)理職務(wù)。2008年11月12日，公司為了提升員工業(yè)務(wù)水平、提升客戶滿意度、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，開展了一系列的內(nèi)部培訓(xùn)及跨地區(qū)業(yè)務(wù)交流等活動(dòng)。幾天后，身為北京地區(qū)客戶經(jīng)理的周某便接到了公司安排其到江蘇工作的通知，要求周某于2008年11月25日前到江蘇營(yíng)業(yè)分部報(bào)到，職務(wù)和勞動(dòng)報(bào)酬不變。但出于家庭和自身職業(yè)發(fā)展的考慮，周某拒絕了公司的安排。2008年11月26日，該公司以周某不服從單位管理、違反勞動(dòng)紀(jì)律為由，與周某解除了勞動(dòng)合同。在辦理解除勞動(dòng)合同手續(xù)時(shí)，周某與器械公司就是否支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問題持有異議，在多次向公司索要補(bǔ)償未果后，向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提請(qǐng)了仲裁。 結(jié)果 該器械公司安排周某由北京調(diào)往江蘇工作，就工作地點(diǎn)的變更未與周某協(xié)商達(dá)成致，與周某解除勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)依法支付其一個(gè)月工資的代通知金和一個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。 專家點(diǎn)評(píng) 焦點(diǎn)一：?jiǎn)挝徽{(diào)配職工工作地，是否屬于勞動(dòng)合同的變更？ 所謂勞動(dòng)合同的變更，是指勞動(dòng)合同依法訂立后，在合同尚未履行或者尚未履行完畢之前，經(jīng)用人單位和勞動(dòng)者雙方當(dāng)事人協(xié)商同意，對(duì)勞動(dòng)合同條款(內(nèi)容)作部分修改、補(bǔ)充或者刪減的法律行為。勞動(dòng)合同的變更是原勞動(dòng)合同的派生，是雙方已存在的勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)關(guān)系的發(fā)展。 《勞動(dòng)合同法》第三條規(guī)定：“依法訂立的勞動(dòng)合同具有約束力，用人單位與勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)履行勞動(dòng)合同約定的義務(wù)?！币话銇碚f，已經(jīng)依法訂立的勞動(dòng)合同是不允許任何一方擅自變更的。但由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活等客觀情況的千變?nèi)f化，常會(huì)產(chǎn)生使勞動(dòng)合同執(zhí)行困難或無法執(zhí)行的情形，這就需要對(duì)原勞動(dòng)合同的條款作部分變更，使勞動(dòng)合同適應(yīng)變化發(fā)展的新情況，保證勞動(dòng)合同的繼續(xù)履行。 根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第三十五條規(guī)定，用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以變更勞動(dòng)合同約定的內(nèi)容；而《勞動(dòng)合同法》第十七條將工作地點(diǎn)列入了勞動(dòng)合同的必備條款，因此，本案中，器械公司開展跨地區(qū)業(yè)務(wù)交流，將北京地區(qū)客戶經(jīng)理周某調(diào)往江蘇工作，實(shí)質(zhì)上就是對(duì)勞動(dòng)合同約定中工作地點(diǎn)的變更行為。既然是勞動(dòng)合同變更，公司就應(yīng)當(dāng)依法履行變更程序，與周某就工作地點(diǎn)的變更事宜進(jìn)行平等協(xié)商，達(dá)成一致后辦理變更手續(xù)。 焦點(diǎn)二：?jiǎn)T工不服從管理，為何仍需支付補(bǔ)償？ 正如前面所述，器械公司為了達(dá)到提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，實(shí)施跨地區(qū)業(yè)務(wù)交流等市場(chǎng)戰(zhàn)略，向北京地區(qū)客戶經(jīng)理周某發(fā)放的工作調(diào)動(dòng)通知，應(yīng)當(dāng)視為該公司變更周某工作地點(diǎn)的意向通知，而不能錯(cuò)誤地理解為用人單位的指令或安排。 用人單位(器械公司)提出變更原勞動(dòng)合同約定的工作地點(diǎn)，周某作為勞動(dòng)者，在考慮了家庭和自身職業(yè)發(fā)展情況后，拒絕了公司的調(diào)動(dòng)安排，即未就變更工作地點(diǎn)達(dá)成協(xié)議。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第四十條第三款規(guī)定，勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的，用人單位提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。因此，該器械公司于11月26日向周某提出解除勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)依法向周某支付個(gè)月工資的代通知金，同時(shí)依據(jù)《勞動(dòng)合同法》第四十六條第三款和第四十七條的規(guī)定支付一個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。 用人單位根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)情況制定相應(yīng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略，進(jìn)行內(nèi)部人員工作調(diào)動(dòng)，員工拒絕執(zhí)行工作安排，用人單位為何不能以違反勞動(dòng)紀(jì)律為由與其解除勞動(dòng)合同呢？實(shí)踐中，很多用人單位都存在這樣的誤解，他們認(rèn)為：作為勞動(dòng)者，領(lǐng)取用人單位發(fā)放的工資，就應(yīng)當(dāng)無條件接受用人單位的管理和安排，否則就是違反勞動(dòng)紀(jì)律，用人單位有權(quán)對(duì)其作出解除勞動(dòng)合同的決定，并不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。表面來看，用人單位的理解似乎也有些道理，但事實(shí)上，《勞動(dòng)合同法》、《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》等有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)對(duì)解除勞動(dòng)合同的情形作了明確規(guī)定，本案情況只有滿足“嚴(yán)重違反用人單位規(guī)章制度”這一條件，器械公司才能與周某解除勞動(dòng)合同，并且不需支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。器械公司無法提供規(guī)章制度、嚴(yán)重違紀(jì)情況說明等有力的文字材料證據(jù)支持，所以該公司以周某不服從單位管理、違反勞動(dòng)紀(jì)律為由解除勞動(dòng)合同，不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)淖龇ㄊ遣环戏梢?guī)定的。 提示 在上述案例情形下，若用人單位以“嚴(yán)重違反單位規(guī)章制度”為由，依法與勞動(dòng)者解除勞動(dòng)關(guān)系，不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，應(yīng)當(dāng)至少具備以下四個(gè)前提條件：第一，用人單位擁有較為完善的規(guī)章制度體系，能夠?yàn)橛萌藛挝挥霉す芾硇袨樘峁┮罁?jù)和證據(jù)支持；第二，勞動(dòng)者簽訂勞動(dòng)合同前或勞動(dòng)合同履行中，用人單位就重大事項(xiàng)決定、規(guī)章制度及其修改和完善依法履行了告知義條；第三，雙方簽訂的勞動(dòng)合同內(nèi)容與單位各項(xiàng)規(guī)章制度相一致，特別是勞動(dòng)合同中對(duì)可預(yù)見的不確定性因素的約定，比如崗位、薪酬等的調(diào)整變化；第四，用人單位各項(xiàng)制度規(guī)定及勞動(dòng)合同內(nèi)容不違反法律規(guī)定，不有悖于常理，且已經(jīng)依法定程序生效。 返回 【前沿理念】 企業(yè)管理要及時(shí)補(bǔ)充短缺元素 企業(yè)發(fā)展規(guī)律表明，無論規(guī)模大小還是從事何種行業(yè)，沒有哪一家企業(yè)不存在短缺元素，而企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中存在的短缺元素，則是一種猶如生活成長(zhǎng)過程中的必然現(xiàn)象，比如企業(yè)的人力資源管理這一關(guān)鍵元素，對(duì)于某些方面的缺失，有些企業(yè)并不重視這個(gè)問題。這些企業(yè)忽視人力資源管理的具體表現(xiàn)為：對(duì)眼前取得的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沾沾自喜，危機(jī)意識(shí)淡薄，被“產(chǎn)品有市場(chǎng)”的表層現(xiàn)象所掩蓋的企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)和弱點(diǎn)，看不到已經(jīng)形成或正在形成的短缺元素；重視補(bǔ)充宏觀政策帶來的短缺元素，忽視或不能有效補(bǔ)充企業(yè)內(nèi)部形成的短缺元素；同時(shí)存在多個(gè)短缺元素的企業(yè)，抓不住主要矛盾，即影響、制約企業(yè)成長(zhǎng)、發(fā)展的關(guān)鍵短缺元素，或因補(bǔ)充失誤，用“藥”不準(zhǔn)，而使企業(yè)迅速滑坡。如此種種，都說明了這樣一個(gè)普通的道理：管理者最重要、最現(xiàn)實(shí)的任務(wù)，就是在企業(yè)發(fā)育、成長(zhǎng)、發(fā)展的每一個(gè)階段，都應(yīng)站在人力資源戰(zhàn)略的高度，從觀察人力資源的細(xì)節(jié)入手，捕捉、尋找自己企業(yè)人力資源管理上的短缺元素，如果不是一個(gè)而是多個(gè)，則要善于抓住這些方面的短缺，集中精力對(duì)這些方面給予補(bǔ)充。 那么，企業(yè)人力資源管理中的短缺元素體現(xiàn)在哪些方面，管理者應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)并及時(shí)補(bǔ)充它呢？以下幾個(gè)方面是企業(yè)人力資源管理普遍存在的短缺元素，而這些方面，恰恰在某種程度上影響、制約了企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展，對(duì)此，企業(yè)管理者萬萬不可忽視。 ——以“唯才是舉”補(bǔ)充差異性缺失。企業(yè)的人力資源作為單個(gè)個(gè)體，存在著體能和心智的差異。其原因在于，企業(yè)員工由于接受的教育、成長(zhǎng)的背景、生活的經(jīng)歷不同，員工在知識(shí)、技能、價(jià)值觀等方面也存在著不同的差異。針對(duì)這方面的短缺，企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)將“唯才是舉”作為補(bǔ)充差異性缺失的重要內(nèi)容之一。也就是說，管理者要善于發(fā)現(xiàn)員工的特長(zhǎng)并合理使用之，誤配和閑置是人力資源的巨大浪費(fèi)。在我國(guó)歷史上，曹操的“唯才是舉”是值得稱道的，他在用人時(shí)，凡有某方面的能力者，都可以受到重用。此即滿足了將士們的個(gè)性心理需要，又考慮到了這種做法在社會(huì)上的影響，從而獲得了部下的信任和忠誠(chéng)，在他身邊聚集了大批文武人才，并吸引了不少敵方營(yíng)壘里的名將謀士棄主來投。這說明“唯才是舉”的用人路線，收到了很好的社會(huì)效果，使他的陣營(yíng)中出現(xiàn)了“猛將如云，謀臣如雨”的盛況，為他實(shí)現(xiàn)“摧滅群逆，克定天下”的政治抱負(fù)打下了可靠的基礎(chǔ)。 ——讓學(xué)習(xí)型企業(yè)成為發(fā)展的助推器。在自然界，很多動(dòng)物剛出生時(shí)要比人類嬰兒強(qiáng)壯得多，有的一出生就會(huì)自己行走、覓食，而剛出生的人類在很長(zhǎng)一段時(shí)間連翻身都不會(huì)。然而，人類卻是生物界中最善于學(xué)習(xí)的物種，通過學(xué)習(xí)可以掌握各種知識(shí)和技能，獲得在工作上得心應(yīng)手的本領(lǐng)。注重發(fā)揚(yáng)員工的這種學(xué)習(xí)積極性，是企業(yè)管理者必須注重的元素補(bǔ)充，而那些最善于學(xué)習(xí)的企業(yè)往往是未來最強(qiáng)大的企業(yè)。在這里不妨舉一個(gè)國(guó)家的例子。以色列是個(gè)資源匱乏的小國(guó)，不僅大半國(guó)土是沙漠和荒山，而且還長(zhǎng)期面臨著與周邊國(guó)家敵對(duì)的外部環(huán)境。然而，由于以色列堅(jiān)持走科技強(qiáng)國(guó)之路，短短半個(gè)世紀(jì)以來，在聯(lián)合國(guó)《人類發(fā)展報(bào)告》中，已名列“世界最具競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)家”的前20位。之所以如此，既得益于以色列政府重視發(fā)展教育，也得益于其公民熱愛讀書學(xué)習(xí)。一個(gè)國(guó)家的公民熱愛學(xué)習(xí)促使國(guó)家強(qiáng)盛，一個(gè)企業(yè)的員工熱愛讀書學(xué)習(xí)，同樣也會(huì)助推企業(yè)的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的人力資源體系如果短缺學(xué)習(xí)這樣的元素，可想而知，企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)將會(huì)停步不前。 ——將情感作用注入人力資源體系。人類是社會(huì)性動(dòng)物，特定的人力資源總是處于特定的社會(huì)文化氛圍中，它的形成、配置、開發(fā)和使用都是一種社會(huì)活動(dòng)，而這種活動(dòng)時(shí)刻都離不開情感作用這種粘合劑似的元素，企業(yè)的人力資源體系中一旦缺失這種元素，它將在一定程度上抑制企業(yè)的成長(zhǎng)和生命力。因?yàn)閺哪撤N程度上講，特定的人力資源總是特定文化的產(chǎn)物，在企業(yè)這樣的小社會(huì)里，情感作用就是一種特定的文化產(chǎn)物。因此，在人力資源管理系統(tǒng)上，管理者及時(shí)對(duì)員工補(bǔ)充情感元素，應(yīng)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不可忽視的重要一環(huán)。我們知道，人類具有豐富的情感，由于情感的緣故，人力資源可能迸發(fā)極大的創(chuàng)造熱情和聰明才智；也可能出現(xiàn)嚴(yán)重的消極情緒，引起一些很不理智的想法和做法。正是由于這一點(diǎn)，企業(yè)人力資源管理切不可忽視情感元素的缺失，管理者如果能夠堅(jiān)持補(bǔ)充這一短缺元素，它將是企業(yè)健康運(yùn)行中最有效的潤(rùn)滑劑。 ——對(duì)人力資源投資具有長(zhǎng)期收益。企業(yè)注重對(duì)人力資源的投資，不僅會(huì)提高本企業(yè)的效率，而且會(huì)促進(jìn)整個(gè)社會(huì)效率的提高；與對(duì)物的投資相比，對(duì)人力資源的投資具有收益不斷提高的特性。因此，企業(yè)管理者切不可在人力資源投資這一元素上有所短缺，重視這方面的投資，既是對(duì)人力資源建設(shè)的有效補(bǔ)充，也是一種在發(fā)展中求得雙贏的舉措。企業(yè)對(duì)人力資源的投資也是對(duì)員工發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃，通過戰(zhàn)略性的投資和發(fā)展目標(biāo)的設(shè)計(jì)，幫助員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)，在共同進(jìn)步中實(shí)現(xiàn)雙贏。據(jù)此，搞好企業(yè)人力資源投資的著眼點(diǎn)應(yīng)抓住以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：一是為每一位核心員工設(shè)計(jì)一份值得去為之奮斗的工作，從而極大地激發(fā)其創(chuàng)造熱情和聰明才智，營(yíng)造一種公平公正、和諧開放、積極向上的企業(yè)文化。二是為全體員工提供一種能夠充分施展才華、充分發(fā)揮潛能、充分體現(xiàn)價(jià)值的工作與生活環(huán)境，讓他們分享企業(yè)發(fā)展的苦與樂，與企業(yè)一起成長(zhǎng)。三是建立一種自我約束、自我激勵(lì)、人才輩出、和諧共進(jìn)的機(jī)制，將企業(yè)中大量的普通人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)人力資源。四是多為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，以請(qǐng)進(jìn)來走出去的方式對(duì)他們加強(qiáng)培訓(xùn)，讓他們懂得人力資本的積累比物質(zhì)財(cái)富的增長(zhǎng)要重要得多，從而促使他們自覺地提高自身的素質(zhì)和技能，以更好地為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的才智。 返回 【HR趨勢(shì)】 繪制學(xué)習(xí)地圖 對(duì)于許多主管或經(jīng)理來說，是當(dāng)了經(jīng)理后才學(xué)習(xí)當(dāng)經(jīng)理的。一項(xiàng)權(quán)威的研究表明，有56%的經(jīng)理人，是在上任后才開始學(xué)習(xí)管理和領(lǐng)導(dǎo)力。實(shí)踐證明這種被動(dòng)式的學(xué)習(xí)方式的效果不佳。 如何避免這種被動(dòng)的人才培養(yǎng)方式，使員工能夠從容應(yīng)對(duì)輪崗或晉升呢？在我們看來，指引是非常重要的工具。公司的組織結(jié)構(gòu)往往錯(cuò)綜復(fù)雜，每個(gè)崗位所要求的能力技能各有所不同，員工在其間工作和尋求發(fā)展，就如同開車一般，需要一個(gè)詳細(xì)的指引，并時(shí)時(shí)刻刻進(jìn)行加油充電，維持不斷前行的動(dòng)力和能量。這就是學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵意義！ 什么是學(xué)習(xí)地圖 學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps），是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學(xué)習(xí)活動(dòng)中，可以包括傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)，也可包括其他的諸多新興學(xué)習(xí)方式，如行動(dòng)學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等。 通過學(xué)習(xí)地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進(jìn)入企業(yè)開始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。學(xué)習(xí)地圖中擁有不同的學(xué)習(xí)路徑，如業(yè)務(wù)線條學(xué)習(xí)路徑、管理線條學(xué)習(xí)路徑等。 在學(xué)習(xí)地圖中，除了給不同層級(jí)、不同崗位的員工提供具有針對(duì)性的學(xué)習(xí)內(nèi)容外，有兩個(gè)關(guān)鍵要素是值得特別關(guān)注的——晉級(jí)包和輪崗包。 晉級(jí)包：職業(yè)生涯縱向躍遷的晉級(jí)學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級(jí)時(shí)，幫助員工更快、更好地適應(yīng)新的工作，為員工提供晉級(jí)學(xué)習(xí)與發(fā)展課程。例如，當(dāng)基層員工需要晉級(jí)成為管理人員時(shí)，將得到從專業(yè)到管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容，幫助員工提升從專業(yè)能力到管理能力，學(xué)習(xí)管理技巧及工具等。 輪崗包：職業(yè)生涯橫向轉(zhuǎn)換的輪崗學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工在不同的崗位、不同的部門之間發(fā)生職業(yè)生涯轉(zhuǎn)換時(shí)，將為其提供轉(zhuǎn)換目標(biāo)所需要的必要的學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)容，以求得在較短的時(shí)間內(nèi)能快速掌握新崗位的工作內(nèi)容。 簡(jiǎn)言之，學(xué)習(xí)地圖整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)中的學(xué)習(xí)資源， 從而為員工在企業(yè)中的學(xué)習(xí)發(fā)展提供導(dǎo)航。 為什么需要學(xué)習(xí)地圖 “高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV10的著名廣告詞，也對(duì)應(yīng)著為什么需要學(xué)習(xí)地圖三個(gè)最好的理由。 （一）尺度：為員工職業(yè)發(fā)展提供動(dòng)態(tài)的能力標(biāo)尺 傳統(tǒng)上基于能力清單的課程體系，可以讓每個(gè)崗位的員工明確自己的學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容。但是，這僅僅是一種靜態(tài)的框架，沒有根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展通道形成具體的路徑，沒有在員工崗位轉(zhuǎn)換、躍遷的時(shí)候給予相應(yīng)的學(xué)習(xí)支持。 而學(xué)習(xí)地圖可以根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。從新員工到轉(zhuǎn)正后成為普通員工，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展是單線條的。當(dāng)成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學(xué)習(xí)地圖在這里分叉，即進(jìn)入“Y”型發(fā)展通道。 學(xué)習(xí)地圖為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的通道，讓企業(yè)中不同特點(diǎn)的員工都能盡其所能，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。針對(duì)每一個(gè)崗位或者是每一個(gè)亞職位族，學(xué)習(xí)地圖均能提供“Y”型發(fā)展通道。當(dāng)員工職業(yè)生涯發(fā)展意愿或工作安排發(fā)生變動(dòng)時(shí)，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。 同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同需要，管理培訓(xùn)生及儲(chǔ)備干部的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑也可以在學(xué)習(xí)地圖上有所體現(xiàn)。因此，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。 （二）角度：不僅方便企業(yè)，更有益于員工 學(xué)習(xí)地圖是培訓(xùn)管理的指南針，將為培訓(xùn)部門提供培訓(xùn)管理的統(tǒng)一視角。學(xué)習(xí)地圖清晰地指出了學(xué)習(xí)的內(nèi)容及先后次序，培訓(xùn)部門只需要將這些內(nèi)容與員工的現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，就能夠得到相應(yīng)的培訓(xùn)需求，從而建立系統(tǒng)、科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。學(xué)習(xí)地圖有效地整合大量學(xué)習(xí)資源，無論是傳統(tǒng)的課程資源還是更新穎的行動(dòng)學(xué)習(xí)、e-Learning等等，從培訓(xùn)部門的角度看，員工在各個(gè)階段進(jìn)行學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇，而培訓(xùn)部門可以根據(jù)年度培訓(xùn)資源的情況、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的多少等具體條件，確定適合的學(xué)習(xí)方式，從而提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動(dòng)。 從員工角度來看，學(xué)習(xí)地圖是員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)發(fā)展的導(dǎo)航系統(tǒng)。學(xué)習(xí)地圖能清晰地告訴員工，在能力發(fā)展的每個(gè)階段應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，努力的方向和目標(biāo)是什么，晉級(jí)和輪崗應(yīng)該具備什么樣的能力。一名新員工，在剛剛加入企業(yè)時(shí)，往往不辨方向，不識(shí)路途，借助學(xué)習(xí)地圖中的“學(xué)習(xí)發(fā)展手冊(cè)”，員工可以看到自己成功的終點(diǎn)以及通向成功的路途。在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)用的學(xué)習(xí)內(nèi)容被清楚有序地標(biāo)識(shí)出來。同時(shí)，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點(diǎn)，也標(biāo)注了最佳的學(xué)習(xí)方法，資源配置和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，以及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。 在學(xué)習(xí)地圖背后可以構(gòu)建一個(gè)“評(píng)價(jià)中心”，員工通過評(píng)價(jià)中心可以測(cè)評(píng)出自我的“能力曲線”，可借助學(xué)習(xí)發(fā)展部門或者直線上級(jí)經(jīng)理的指導(dǎo)，擬定出個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，即“學(xué)習(xí)路線”。 （三）高度：超越通常意義上的課程體系 學(xué)習(xí)就是去上一堂一堂的培訓(xùn)課程嗎？顯然不是。學(xué)習(xí)地圖關(guān)注的核心內(nèi)容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個(gè)更高的視野來審視對(duì)員工學(xué)習(xí)的支持。課程在這里僅僅是諸多學(xué)習(xí)內(nèi)容的載體之一，上課也僅僅是一組學(xué)習(xí)活動(dòng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。 員工能力的提升需要豐富的“營(yíng)養(yǎng)套餐”，這些學(xué)習(xí)內(nèi)容需要做到針對(duì)性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據(jù)不同的層級(jí)涉及到的不同技能知識(shí)點(diǎn)，為學(xué)習(xí)者配備豐富的餐點(diǎn)，是決定學(xué)習(xí)地圖“導(dǎo)航性能”的關(guān)鍵因素。在學(xué)習(xí)地圖的理念中，以學(xué)習(xí)者為中心的學(xué)習(xí)最好是“自助餐”的形式。 在學(xué)習(xí)地圖中，員工可以自選適合自己學(xué)習(xí)偏好和學(xué)習(xí)需求的學(xué)習(xí)活動(dòng)。學(xué)習(xí)活動(dòng)是旨在完成特定學(xué)習(xí)目標(biāo)而進(jìn)行的各種學(xué)習(xí)操作的總和，是采用一種或多種學(xué)習(xí)方式，學(xué)習(xí)一種或多種學(xué)習(xí)內(nèi)容的行為（設(shè)計(jì)）組合。與一個(gè)知識(shí)點(diǎn)或技能相匹配，我們可以在學(xué)習(xí)地圖中為員工提供多種學(xué)習(xí)方式：去教室上課，或在網(wǎng)上自學(xué)，也可以去參加一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)，或者加盟一個(gè)針對(duì)性的實(shí)踐社團(tuán)等等。 如何繪制學(xué)習(xí)地圖 根據(jù)企業(yè)中學(xué)習(xí)地圖覆蓋范圍、學(xué)習(xí)主體的不同，學(xué)習(xí)地圖可以分為以下三種類型： 1. 整體型——針對(duì)公司全員的學(xué)習(xí)地圖，如Sanofi-Aventies和東莞移動(dòng)的學(xué)習(xí)地圖。 2. 群體型——針對(duì)公司中的關(guān)鍵群體，如核心管理層、后備干部或新員工等，如西門子卓越領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)地圖。 3. 重點(diǎn)崗位型——針對(duì)公司中的重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)序列建立的學(xué)習(xí)地圖，當(dāng)公司中的培訓(xùn)資源、培訓(xùn)費(fèi)用有限時(shí)能夠有的放矢地投入。如在安利公司，進(jìn)行學(xué)習(xí)地圖建設(shè)時(shí)重點(diǎn)考慮的就是人數(shù)眾多、對(duì)于公司發(fā)展極為重要的銷售隊(duì)伍。 無論是何種學(xué)習(xí)地圖，其繪制方法的關(guān)鍵步驟都是一樣的，包括四個(gè)步驟：崗位梳理、能力分析、內(nèi)容設(shè)計(jì)以及體系建立。四步驟的成果分別是崗位庫(kù)及職業(yè)發(fā)展路徑、能力地圖或能力模型、學(xué)習(xí)內(nèi)容及學(xué)習(xí)活動(dòng)，最終統(tǒng)合為學(xué)習(xí)地圖以及員工學(xué)習(xí)發(fā)展手冊(cè)。 步驟一：崗位梳理 通過崗位梳理，合并工作職責(zé)相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫(kù)的冗余重復(fù)以及學(xué)習(xí)地圖規(guī)劃的復(fù)雜度。同時(shí)結(jié)合公司員工的職業(yè)發(fā)展路徑，明確各崗位族的職業(yè)發(fā)展通道。 步驟二：能力分析 針對(duì)不同的工作崗位進(jìn)行能力分析，通過行為事件訪談、戰(zhàn)略研討會(huì)、能力分析研討會(huì)等方法構(gòu)建出的能力地圖是繪制學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵支撐。能力分析包括能力識(shí)別、能力分類以及能力分級(jí)三部分。基于能力模型的學(xué)習(xí)地圖使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖需建立在良好的能力模型基礎(chǔ)之上，而良好的能力模型應(yīng)當(dāng)具備以下四個(gè)特點(diǎn)：可衡量或可觀察的、全面的、獨(dú)立的并且具有清晰的描述。 在這一過程中，能力地圖的構(gòu)建將解決困擾諸多培訓(xùn)管理者的問題：是不是一定要有能力模型才能建立課程體系？答案是顯而易見的，有能力模型無疑能成為學(xué)習(xí)地圖的有力基石，但沒有能力模型，培訓(xùn)部門也可以通過對(duì)能力地圖的梳理構(gòu)建出切合實(shí)際需要的學(xué)習(xí)地圖，并且能力地圖也可作為將來企業(yè)進(jìn)行能力模型建設(shè)的參考依據(jù)。 步驟三：內(nèi)容設(shè)計(jì) 學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計(jì)階段是學(xué)習(xí)地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取、學(xué)習(xí)內(nèi)容分類以及學(xué)習(xí)內(nèi)容分級(jí)。 學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取主要完成能力的學(xué)習(xí)內(nèi)容映射，針對(duì)所建立的能力模型，一一建立對(duì)應(yīng)的提升措施，可以是傳統(tǒng)面授學(xué)習(xí)內(nèi)容，也可以是在線學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容，亦或是更廣義概念的學(xué)習(xí)活動(dòng)，例如內(nèi)部研討、讀書會(huì)等等。 在選定能力后，首先應(yīng)分析能力描述信息，挖掘該能力的關(guān)鍵要點(diǎn)；其次，確定學(xué)習(xí)內(nèi)容的聽眾對(duì)象，不同培訓(xùn)對(duì)象所需求的學(xué)習(xí)內(nèi)容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對(duì)新入職的員工則應(yīng)更多地借助于多媒體的培訓(xùn)形式。 分析能力描述信息并確定培訓(xùn)對(duì)象后，可檢索已有的培訓(xùn)資源，包括企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴以及市場(chǎng)供應(yīng)，若已有成熟學(xué)習(xí)內(nèi)容，則可直接購(gòu)買；若無，則可考慮進(jìn)行模塊化的學(xué)習(xí)單元的開發(fā)或者設(shè)計(jì)（指模塊化的學(xué)習(xí)材料，如某學(xué)習(xí)內(nèi)容的某章節(jié)）。最后，組裝形成所需的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容，完成學(xué)習(xí)內(nèi)容映射。 學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)前階段能力的分類與分級(jí)，相應(yīng)地對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行分類與分級(jí)，形成各職位族的專業(yè)技能類學(xué)習(xí)內(nèi)容以及較通用的管理培訓(xùn)類學(xué)習(xí)內(nèi)容。 步驟四：體系建立 匯總所有的學(xué)習(xí)內(nèi)容，根據(jù)員工不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，將學(xué)習(xí)內(nèi)容分為新員工學(xué)習(xí)內(nèi)容、普通