論壇講義 企業(yè)員工培訓體系建立 企業(yè)培訓市場情況 n規(guī)模相當龐大，而且持續(xù)增長，平均看來，歐美增長率約35%，亞洲為25%； n培訓市場越來越國際化； n企業(yè)內(nèi)部建立學習機構，如摩托羅拉、索尼、思科等； n培訓機構針對企業(yè)需要設計課程，體現(xiàn)彈性化思想和量身定做的趨勢； n高科技授課形式逐漸占主導地位，網(wǎng)絡使聯(lián)機傳送、討論成為 培訓的新形式。 n培訓機構良莠不齊，據(jù)估計2001年底，國內(nèi)培訓機構超過萬家，其中北京有2000家，上海1500家，廣州1000家。 國際企業(yè)培訓發(fā)展階段 n從國際上的企業(yè)發(fā)展階段來說，當前企業(yè)的發(fā)展進入到第三個階段，第一個階段是設置投入階段；第二個階段是管理規(guī)范階段；第三個階段就是潛能開發(fā)階段，其根本的目的就是激活員工的活力和創(chuàng)造性。 n國際上最先進的企業(yè)培訓工作經(jīng)過5個層次：知識更新培訓，技能開發(fā)培訓，思維能力培訓，觀念轉變性培訓，心態(tài)調(diào)整與潛能開發(fā)。 企業(yè)培訓存在的問題 n需求迫切：1996年，只有2%的國內(nèi)國營、民營企業(yè)采用外來培訓，主要是大學教授。到2001年底約有85%以上的國內(nèi)國營、民營企業(yè)需要引進培訓，而且傾向于請國內(nèi)外培訓機構。 n不知信誰：據(jù)統(tǒng)計，有21%的總經(jīng)理及高管、43%的部門經(jīng)理看到通知后，隨手扔掉。報紙、刊物、網(wǎng)上登載各類培訓課程，無法選擇，只好盲目選擇。 n左評右測，拼命殺價。 n只要過程，不求結果。 n試探上馬，培訓前準備工作往往忽略面對面溝通及針對性方案，培訓師心里沒底。 n片面看待培訓師，褒貶不一，毀譽參半。 企業(yè)培訓的觀念誤區(qū) n自然勝任論 n追隨流行論 n以干代學論 n高層天才論 n重才輕德論 n培訓無用論 n培訓費時論 n花費冤枉論 培訓后遺癥八大癥狀 n抗藥癥：由于求知欲望太強或太弱，反而對培訓有抵觸情緒，無法以正常心態(tài)接受新知。 n厭食癥：對事業(yè)毫無進取心，沒有絲毫的培訓欲望，對培訓充滿反感和厭惡。 n眩暈癥：參加培訓之后對自身能力估計過高，頭腦高度發(fā)熱。對未來事業(yè)走向沒 有正確的認識，過于樂觀、盲目自信。 n肥胖癥：所參加的各類培訓過多，培訓頻率過高，造成思維肥胖癥。 n腸胃癥：對不同的培訓適應性很差，往往造成消化不良，對國外培訓機構的課程 水土不服。 n抑郁癥：不參加培訓不好，參加培訓后卻感到自身差距巨大，徹底喪失進取心，從此一蹶不振，表現(xiàn)極為不自信。 n夜盲癥：求知欲極強，然而空有一腔熱情，所參加培訓既無針對性，又無目的性。 n多動癥：參加培訓之后，變得浮躁，頻繁換崗、跳槽，無法踏實工作。 治療培訓后遺癥的藥方 n要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關，高層要支持； n要符合預定的人力資源策略； n事先了解培訓的需求，明確培訓目標； n明確培訓對象和具體培訓預算； 內(nèi)部培訓 培訓外包 由HR或培訓部門統(tǒng)一管理，便于操作。 可以將HR精力集中到企業(yè)戰(zhàn)略性工作上，但需要掌握社會上不同的培訓資源信息 對小企業(yè)成本上可能不合算。大企業(yè)員工人數(shù)多，培訓量大，培訓中心不會出現(xiàn)閑置浪費的現(xiàn)象。 單項培訓成本看上去較高，但省去了平時培訓中心運作的長期費用。在硬件和基礎建設上劃算。但培訓差旅費和離崗時間需加強控制。 企業(yè)特有的技術業(yè)務培訓占優(yōu)勢。 工商管理等通用性軟技能培訓占優(yōu)勢。 需抽調(diào)一線專業(yè)人員做臨時或兼職培訓師。而他們又普遍缺乏如何做培訓師的培訓。如果企業(yè)沒有制定相應的激勵政策，效果很難保證。 培訓師具有專業(yè)的授課技巧。培訓現(xiàn)場氣氛活躍。但在案例引用和實用性方面缺乏具體的關聯(lián)。 需求分析因“只因身在此山中”的內(nèi)部麻痹作用而不準確(專業(yè)技術業(yè)務培訓除外)。 好的培訓機構兼有咨詢作用。但咨詢服務水平參差不齊。 在考核和培訓評估是，內(nèi)部關系網(wǎng)將起到消極作用。 但有時包發(fā)部門和參加培訓的人員在意見上會產(chǎn)生分歧。在選擇培訓供應商不當?shù)那闆r下，會吃一錘子買賣的虧。不便于采取措施。 n培訓內(nèi)容要有針對性，與工作內(nèi)容相關； n選擇好合適的培訓機構和培訓師；n何苦選擇培訓的形式，作好時間地點等安排；n要有一套培訓的考核和評估體系；n對培訓效果要進行跟蹤和推進運用 虛擬培訓組織與傳統(tǒng)培訓部門的比較 比較標準 傳統(tǒng)培訓部門 虛擬培訓部門 戰(zhàn) 略 導 向 沒有明確目標或目標模糊 假定課堂參與者是其唯一的顧客 將培訓內(nèi)容限制在事先準備課程上 持續(xù)提供過時產(chǎn)品 按課程組織培訓 試圖強制進行培訓 闡明并宣傳明確的使命 明確顧客是分不同類型的 提供滿足客戶需要的解決方案 理解產(chǎn)品生命周期 按能力組織培訓 爭取內(nèi)部顧客 產(chǎn) 品 設 計 采用僵化笨重的設計方法 將供應商僅僅看做是原材料庫 用基準化和創(chuàng)造性設計戰(zhàn)略迅速開發(fā)產(chǎn)品 戰(zhàn)略上將供應商作為培訓對象 結 構 多樣化 雇傭輔導員和課堂教師的培訓人員 由固定數(shù)量的人員來運作管理 依靠培訓人員決定部門提供的培訓 雇傭產(chǎn)品經(jīng)理和內(nèi)部咨詢顧問的專業(yè)人員從多個領域平衡資源 讓直線經(jīng)理參與決定培訓導向和內(nèi)容 產(chǎn) 品 傳 送 發(fā)放課程表 在固定地點按固定課表提供課程 提供可供選擇的課程目錄 在工作崗位上提供現(xiàn)場培訓 責 任 承 擔 相信公司能夠管理雇員開發(fā) 課程結束后參與者不再參與 認為教師是支持學習的關鍵人物 將課程的評論作為主要的反饋來源 培訓結果的描述十分模糊 相信雇員個人會對其個人成長負責 在工作中提供人后續(xù)培訓以確保學習的進行 認為管理者是支持學習的關鍵人物 評論培訓的戰(zhàn)略效果和短期結果 保證培訓能提高工作績效 選擇培訓外包應考慮的問題 n向不同的培訓機構索要相關信息，包括培訓課程、培訓機構簡介、收費情況等。 n考察培訓機構的信譽。了解已接受過該培訓機構服務的公司的評價，判斷該機構是否能提供所需要的服務。 n查閱該機構的資料來源、版權及需要的語言水平；考慮培訓項目所針對的技能、格式及培訓結果。 n了解培訓師的教育背景、語言水平、工作經(jīng)歷和培訓經(jīng)驗。 n如是內(nèi)訓課程，培訓機構應在企業(yè)內(nèi)進行詳實的培訓需求調(diào)查，根據(jù)對培訓需求的分析和企業(yè)對培訓的預算，制定出詳細的培訓計劃。 n培訓結束后是否提供評估和跟蹤服務。 n內(nèi)訓課程應盡量征求公司內(nèi)各部門需求，以派更多人員參加（不過，雖然培訓公司在內(nèi)訓時一般按天收費，但為了培訓效果，學員數(shù)量最好不超過20人）。 n非關鍵培訓項目，可以考慮選擇公開課程。 n培訓結束后應收集參加人員意見，對該培訓提供者進行評估并存檔。 員工培訓的目的 n育道德——敬業(yè) 忠誠 團結 合作 n塑行為——責任 主動 創(chuàng)新 開拓 n傳知識——基礎 專業(yè) 廣博 更新 n培能力——專業(yè)技能 綜合能力 不同層次類型員工培訓目標 n高層管理人員：理念+戰(zhàn)略+視野+膽略 n專業(yè)技術人員：基礎+前沿+應用+創(chuàng)新 n基層管理人員：能力+態(tài)度+制度+方法 n一線員工：責任+技能+規(guī)程+素養(yǎng) 員工培訓原則 n戰(zhàn)略原則 n理論聯(lián)系實際、學以致用原則 n專業(yè)知識和技能與企業(yè)文化培訓兼顧原則n全員教育培訓和重點提高相結合原則 n主動參與原則 n嚴格考核與擇優(yōu)獎勵原則n投資效益原則 企業(yè)員工培訓系統(tǒng)模型 n確定培訓需求——組織、工作、個人 n設置培訓目標——知識、技能、態(tài)度 n擬定培訓計劃——內(nèi)容、形式、時間 n實施培訓活動——組織、指導、監(jiān)督 n培訓總結評估——考核、反饋、應用 培訓需求分析 n從層次上分——企業(yè)戰(zhàn)略需求 組織部門需求 工作崗位需求 員工個人需求 n從內(nèi)容上分——彌補任職差距的技能完善性培訓 滿足生產(chǎn)、服務需求的培訓提高全員技能的前瞻性培訓非工作技術性的綜合素質培訓 培訓計劃的內(nèi)容 1）目的 2）原則 3）培訓需求：戰(zhàn)略、崗位、個人需求 4）培訓對象：高層/中層/基層；在職/后備/待崗 5）培訓時間：定期/不定期；長期/短期 6）培訓地點：企業(yè)；本市；外地；遠程網(wǎng)絡 7）培訓形式：脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)、不脫產(chǎn)；集中、分散；8）培訓內(nèi)容：專業(yè)知識技能、綜合基礎知識 9）培訓師 不同角色在培訓中的作用.doc 10）考核方式：當場/事后；筆試、面試、模擬、現(xiàn)場操作11）費用預算：課酬勞務、資料、場地器材、差旅、學費 企業(yè)培訓的具體方法 頭腦風暴 講座授課 團隊游戲 影視觀摩 模擬指導 角色扮演 T小組活動 新員工崗前培訓 n崗前培訓內(nèi)容：1）一般內(nèi)容包括規(guī)章制度、企業(yè)概況、產(chǎn)品知識、行為規(guī)范、企業(yè)文化2）專業(yè)內(nèi)容包括業(yè)務知識、專業(yè)技能 n崗前培訓模式1）兩階段模式：全公司培訓、工作現(xiàn)場培訓2）三階段模式：全公司培訓、部門培訓、工作現(xiàn)場培訓 新員工現(xiàn)場培訓方法 階段 內(nèi)容 重點 說明 針對培訓項目說明意義、內(nèi)容、認識理解 提問、交流以、展示、確認 見習 上級示范、觀摩、掌握要領 示范、領會、交流 實習 在協(xié)助下完成指定工作 操作、體會 分擔 與指導者共同分擔工作 探索、實踐、負責 代理 創(chuàng)造機會代理別人的工作 探索、嘗試、負責 承辦 正式負責適當?shù)墓ぷ? 熟練、負責、創(chuàng)新 在崗員工培訓的類型 n轉崗培訓 n晉升培訓 n崗位資格培訓 n更新知識、掌握新技能的在崗培訓 n改善績效考核的培訓 n兩種思路—— 整體培訓計劃與個人培訓計劃相結合 n單純以整體培訓計劃為依據(jù)組織培訓 不同類型部屬的培訓對策 負擔型 鉆空偷懶，經(jīng)常犯錯，說明也不懂 研習基礎知識，調(diào)動本人工作 評論家型 平常滿口道理，真要做時卻不行 認真聽取意見，討論正確方法 舍不得發(fā)揮型 能干好，但不好好干 給予挑戰(zhàn)性工作，獎勵績效 迷糊型 積極熱心，但糊里糊涂 給予挑戰(zhàn)性工作，獎勵績效 守舊型 充滿干勁，但過于理論化 樹立自信，研習基本知識，從事適當工作 理論優(yōu)先型 充滿干勁，但過于理論化 樹立自信，研習基本知識，從事適當工作 老實型 思路狹窄，魄力不夠 研習基礎知識，接受上級指導 進取型 理論扎實，創(chuàng)新意識 充分授權，挑戰(zhàn)機會，晉升機會 培訓質量的控制 n選擇經(jīng)驗豐富、功底扎實、信譽良好的培訓機構和培訓師； n設計選擇針對性強、實用性強的培訓課程； n妥善安排培訓時間，保證必要和足夠的培訓時間，處理好工學矛盾； n加強實踐環(huán)節(jié)，通過形式多樣、生動活潑的培訓活動，鞏固知識，強化技能，促進觀念和行為方式的轉變； n加強考勤考查，嚴肅培訓紀律。 層面 評價重點 評價指標 評價方法 注意事項 反應 學員對培訓的主觀感覺，興趣、印象、好感、滿意度等 培訓內(nèi)容、講師、方法、材料、設施、場地、時間安排 問卷，訪談和座談，電話調(diào)查，一般采用5分制的量表 主觀隨意性強，模糊性強， 學習 學員在知識、技能和態(tài)度方面的學習收獲 知識記憶、理解和應用水平，技能的掌握和操作水平，新的態(tài)度觀念 考試，演示，答辯，角色扮演，實際操作 使用不同的評價方法能比較 準確適用 行為 學員的工作方式、習慣和表現(xiàn)的實際變化 勤勉、負責、參與、主動、協(xié)作、技能、效率 現(xiàn)場觀察，主管、同事和客戶的評價 評價指標設計和測試方法選擇比較復雜，需要管理層的支持 結果 工作績效、組織變革方面的變化 工作質量和數(shù)量、銷售額、成本、利潤、目標達成率、組織再造、管理創(chuàng)新、團隊建設 目標管理、中長期績效考核 時間跨度大，相關因素多，難以界定培訓的效果，需要管理層的支持 21世紀企業(yè)員工培訓戰(zhàn)略導向 1、強調(diào)學習型文化為先導的員工培訓戰(zhàn)略 員工培訓的最終目的是要形成一種自上而下的全員學習型文化，提高員工學習能力和創(chuàng)新能力。通過觀念轉變來形成公司高層、普通員工對培訓重要性的認識，進行系統(tǒng)化的培訓機制建設，對培訓效果有效利用，以學習型文化來引導企業(yè)的員工培訓行為。 2、多層面、系統(tǒng)化的員工需求培訓評估戰(zhàn)略 從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面、工作層面和員工個人發(fā)展層面進行分析。企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面要確定公司整體的培訓需求，保證培訓計劃符合公司的整體發(fā)展目標與戰(zhàn)略要求。工作層面要分析員工達到理想工作績效所必須具備的知識、技能和態(tài)度。個人層面要比較員工目前的績效與企業(yè)工作績效標準的差距，結合員工職業(yè)生涯設計和發(fā)展規(guī)劃，有針對性地設定個人培訓計劃。 3、培訓方式的選擇與培訓目標、受訓者構成匹配戰(zhàn)略 培訓目標、受訓者情況是影響培訓方式選擇的關鍵因素。培訓目標有知識學習、能力開發(fā)、技能訓練、態(tài)度素養(yǎng)形成等不同。受訓者構成含受訓者的職位、學習能力、工作經(jīng)驗、個性等因素，受訓者的工作可離度（學習自由度）和工作壓力等。 4、深度培訓戰(zhàn)略 企業(yè)應建一個長期的，與企業(yè)遠景、發(fā)展目標和價值觀相吻合的培訓戰(zhàn)略計劃。既要滿足企業(yè)目前急需，更要重視未來所需人才的培訓開發(fā)和知識儲備，避免人才后勁和后備不足。 要對培訓結果進行科學、嚴肅的考評，根據(jù)考評結果決定員工的獎金、晉升，并對培訓內(nèi)容的設計、培訓方式的選擇進行積極的反饋，不斷優(yōu)化，激發(fā)員工的學習熱情。 5.員工培訓與組織創(chuàng)新有機整合戰(zhàn)略 n組織結構的設計有利于提高技術員工的勞動技能，實行以低度分工、適度規(guī)范化和決策權下放為特點的組織結構。 n進行以提高員工知識技能為基礎的制度設計，如職業(yè)生涯訓練制度、崗位輪換制度、團隊學習制度、企業(yè)內(nèi)部溝通制度等。 21世紀企業(yè)員工培訓戰(zhàn)略導向 n建立有效的培訓激勵制度，調(diào)動員工接受培訓的積極性。 n建立學習型組織，營造企業(yè)的創(chuàng)新氛圍。學習型組織要求員工具有學習能力、獲得信息和利用信息的能力，建立積極的自適應機制，并通過員工之間的相互交流和思想碰撞產(chǎn)生創(chuàng)造成果。學習型組織能夠快速地適應外部環(huán)境的劇烈變化，不斷進行觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、市場創(chuàng)新，是企業(yè)培訓的更高境界。 討論有關培訓的幾個問題 n培訓成本控制和費用分擔 n培訓合同與勞動合同的關系 n培訓費用的范圍與賠償責任 n培訓與職業(yè)生涯設計 n培訓在人力資源管理體系中的地位作用 2003人才理念新亮點 亮點一：人才國際化全面推進 人才國際化是時代的潮流，是發(fā)展的趨勢。其中包括：第一，人才資源配置國際化，就是人才的流動、使用國際化；第二，人才素質國際化，就是在人才競爭中適應經(jīng)濟全球化發(fā)展的將是國際化人才；第三，人才教育培訓的國際化，就是基礎教育、高等教育、繼續(xù)教育體系以培養(yǎng)國際化人才為目標，更加開放地面向世界；第四，對政府而言，特別要研究人才政策、人才制度國際化，要著力創(chuàng)造與國際人才市場接軌的政策平臺和社會環(huán)境，從人才制度上增強在國際人才市場中的競爭力，使海外人才能夠引進，能夠留住，能夠發(fā)揮作用，使本地人才通過創(chuàng)新體制、機制享有平等競爭的寬松環(huán)境和激勵機制。就是說，人才市場要與國際接軌，人才培養(yǎng)、配置、激勵的制度體系的羊年和國際貫例接軌將進一步加強。 亮點二：“人力資本”倍受關注 業(yè)內(nèi)人士認為，所有普通的員工都是“人力資源”，他們應該享受人力資源開發(fā)中的各種培訓及發(fā)展規(guī)劃。而“人力資本”不同于“人力資源”，主要指企業(yè)中管理階層以及具備創(chuàng)新能力的人才，具有更高的價值。中國是人力資源大國，中國未來人力資本的發(fā)展發(fā)展前景未可限量。今年有關“人力資本”的研究將會更加精彩紛呈。 亮點三：建立人才信用體系是當務之急 建立人才信用體系將繼續(xù)成為今年人才論壇的熱鬧話題。隨著人才流動頻率的加快，構建社會化人才信用體系已成為確保人才市場健康發(fā)展當務之急。人才信用體系的建立，即通過立法、執(zhí)法建立信用規(guī)范和失信懲罰機制，并分三類實施。第一類是進入各級領導班子成員和國家公務員的檔案，由各級組織人事部門按管理權限建立并管理；第二類是進入公共信用體系的檔案，由政府指定認定中介機構建立并管理；第三類是由用人單位建立的業(yè)績考核檔案，由本單位自行管理。 亮點四：“學習型組織”分外搶眼 中國加入WTO帶來的全球競爭、世界經(jīng)濟形勢的動蕩、國有企業(yè)的改制等等，方方面面的變化都為企業(yè)的生存和發(fā)展提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在二十一世紀與變革共舞并贏得最終的喝采，是中國企業(yè)家們面臨的最大挑戰(zhàn)。彼得?圣吉博士為我們提供了解決之道：創(chuàng)建學習型組織。三分之一的全球財富500強企業(yè)——其中包括微軟、福特、杜邦等，都已應用圣吉博士的管理方法和工具，著手建立學習型組織。在中國的企業(yè)領袖中，將會有更多人通過《第五項修煉》、《變革之舞》等著作了解并積極地實踐圣吉博士的管理理論。 亮點五：管理工具獨領風騷 “平衡計分卡”是去年各種論壇中提到最多的績效管理方法，同時，也是各培訓機構 競相推出的培訓項目，今年將繼續(xù)成為亮點。全球財富1000強中有700多強已經(jīng)彩了平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具，在過去短短十年間一躍而成為最強大的管理工具，它能夠把公司的遠景和戰(zhàn)略轉化為一系列可衡量的考核目標，把公司的戰(zhàn)略目標和和績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬連接起來。 　　平衡計分卡BSC是將評估與管理相貫例的系統(tǒng)性工具，強調(diào)非財務指標的重要性，對財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長等四個各有側重、互相影響方面的業(yè)績評價來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。它被業(yè)內(nèi)人士認為是一種把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉化為實際行動的有效工具，是新時代企業(yè)管理制度的創(chuàng)新。 亮點六：構筑人才安全體系備受關注 為了適應加入世貿(mào)組織之后日益激烈的“人才戰(zhàn)”，我國計劃抓緊制定外國人才中介準入制度、在華外企人才招聘管理辦法、涉密人員和特殊人員流動管理辦法，以構筑人才安全體系。用市場機制配置專業(yè)技術人員，對盤活現(xiàn)有的人才資源，促進人才效益最大化具有重要意義。 在發(fā)揮市場機制對專業(yè)技術人員基礎性配置作用的同時，要加強宏觀調(diào)控，尤其是要建立和完善人才安全合同制，高度重視關系國家安全、經(jīng)濟安全、國防建設、重大發(fā)明創(chuàng)造人才的保護問題。 亮點七：人才流動進入第四次高潮 　　羊年我們將面臨人才流動第四次高潮。人才流動的第一次高潮是八十年代中期，針對高度集中的行政管理體制下人才統(tǒng)包統(tǒng)配模式形成的弊端；第二次是八十年代后期，源于多種經(jīng)濟成分發(fā)展的拉動；第三次是九十年代中期，市場經(jīng)濟體制的改革目標確定以后，以用人制度、分配制度和社會保障制度改革為重點，促進人才配置模式的根本轉變。而九十年代后期到現(xiàn)在則進入了人才流動第四次高潮期。國企改制、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、戶籍制度改革等都是新一輪流動的成因，其中，最應該引起注意的，是跨國公司的大量空降及迅速本土化帶來的人才流動。 　　四次人才流動高潮發(fā)生在人才市場培育發(fā)展的不同階段，體制背景不同，人才流動的規(guī)模和影響也不可同日而語。 亮點八：人才租賃迅速升溫 去年深圳對人才租賃和轉讓進行立法，隨之而來的是人才租賃在全國范圍的空前活躍。美國最大的人才租賃機構年收20超過億。這顯然為輛的人才租賃機構提供了一個誘人的前景。 　　今年的問題是人才租賃在商機無限的同時，還需要練好內(nèi)功，在規(guī)范化的管理與專業(yè)化的服務上做足文章。 2002國內(nèi)培訓 回顧 教育消費多元化 中國經(jīng)濟景氣監(jiān)測中心、中央電視臺《中國財經(jīng)報道》在對北京、上海、廣州三大城市居民調(diào)查顯示，跨國公民教育消費結構趨于多元化，各種教育載體的優(yōu)勢也已經(jīng)得到了眾不同程度的認可。在職業(yè)教育階段——各類培訓班，被調(diào)查者100%認為適應了全球市場經(jīng)濟化的趨勢及人才國際化的要求。 師資來源企業(yè)化 有關部門對全國36家知名企事業(yè)抽樣調(diào)查表明，企業(yè)最感舉的培訓師是來自企業(yè)、具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的外商企事業(yè)高級經(jīng)理人，占58%；其次是國內(nèi)高?；蜓芯繖C構的專業(yè)講師，占33%；再次是新加坡、香港、臺灣咨詢機構專職講師，占31%；最后是歐美培訓機構專職講師，占17%；這表明，企業(yè)對培訓師的要求開始發(fā)生變化，實戰(zhàn)經(jīng)驗占據(jù)絕對重要的地位，學院式教學的地位趨于下降。 課程規(guī)模小班化 2002年的培訓市場上，“小班化教學”“小班授課”的字眼已不陌生?！靶“嗷虒W”要求案例設計也要具有行業(yè)和企業(yè)針對性，要求培訓師提前做相當周密的準備，具體問題要和受訓者行業(yè)工作中的典型案例有關。從而培養(yǎng)其多角度看待的思維自我控制的能力，提高人際關系技能。 項目設計個性化 有關部門對全國36家知名企業(yè)抽樣調(diào)查表明，真正受歡迎的培訓一是根據(jù)具體企業(yè)量身定做的內(nèi)訓課程，二是經(jīng)過細化的有針對性的實用課程，如團隊動力培訓、員工行為矯正培訓、銷售技巧培訓、客戶糾紛處理培訓具體項目。 而近幾年，企業(yè)也開始變得更加挑剔了，他們對照搬國外、常規(guī)的培訓項目打問號，更關心參加培訓給企業(yè)帶來哪些實際效果、培訓公司能不能針對企業(yè)需要設計實用課程。 培訓模式職介化 “培訓＋就業(yè)推薦”的培訓模式開創(chuàng)的新空間，這種培訓模式打破了單一的培訓以及單一的中介就來推薦的局限性，滿足了企業(yè)與應聘者雙方的需求，更重要的是使企業(yè)可以很快找到所需要的用工群體，可以很好地滿足企業(yè)的需求。 業(yè)務開發(fā)訂單化 越來越多的培訓機構意識到，過去拍著腦袋制定培訓項目的好日子再也沒有了。現(xiàn)在培訓公司已進入按需開發(fā)、來單定做的“訂單式”培訓開發(fā)階段。培訓單位要開發(fā)一個新項目，必須先做市場調(diào)查，在需求、有訂單之后，才敢讓課上市。特別是一些企業(yè)內(nèi)訓，通常是企業(yè)需要哪些方面的課程，培訓公司就開設什么樣的課程；企業(yè)在實際工作中遇到什么樣的難題，培訓公司就以這個作為培訓開發(fā)項目。 效果評估定量化 伴隨培訓市場的成熟，企業(yè)不僅要看你的項目是否適用，而且更關注你的培訓成果如何轉化。這就要求培訓公司不僅要重參與培訓者的意見反饋，注重員工培訓之后的評估和測試，還要關注員工培訓后行為的改變和企業(yè)培訓的投資回報率，目前很多培訓公司開始研究制定培訓成本核算和投資回報率的測算方法。 培訓管理集中化 分散走向集中，是企業(yè)培訓在系統(tǒng)管理上的一個新趨勢。過去，一些國內(nèi)企業(yè)和大型跨國公司由于分布區(qū)域廣泛，培訓也采取分散化管理。每個分公司自行決定、設計、選擇和實施該分公司所需的培訓課程。但這種分散化培訓易導致課程重復設計、課程標準和理念不統(tǒng)一、各分公司的管理人員缺乏溝通和互相學習參照的經(jīng)驗弊端。于是，統(tǒng)一化培訓管理的方式開始出現(xiàn)，公司在總部成立了一個統(tǒng)一的培訓中心，負責全國所有職員的培訓和發(fā)展職能，或分幾個大區(qū)培訓。 參訓行業(yè)廣泛化 有關調(diào)查顯示，科技含量較高的企業(yè)以及服務性、生產(chǎn)類的企業(yè)越來越重視培訓，將會占整個培訓市場份額中很大的比例。另個，在電信、保險、醫(yī)藥及汽車行業(yè)，它們的培訓也會逐步地加強，而其他行業(yè)的增長態(tài)勢將比較平穩(wěn)。 資質培訓高精化 在培訓市場中，繼MBA、MPA后國際通行的資質證書培訓已成為培訓市場中的熱點，諸如：PMP、CFA、CIA、CGA等，這些層次較高的資質證書的培訓注重實踐經(jīng)驗和技能，授教周期短，內(nèi)容高精實用，在培訓市場中大受歡迎，更重要的是通過“高精化”的充電對于國際通行規(guī)范和商務運作有了一個清晰的認識，開闊視野，是走向國際化的一條十分有效的捷徑。 世界企業(yè)管理的六大新動向 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的一個共同特點就是把經(jīng)營戰(zhàn)略放在企業(yè)發(fā)展的第一位，越來越重視戰(zhàn)略管理。上個世紀八十年代初，西歐曾經(jīng)對企業(yè)高層領導的時間安排做過一次調(diào)查，結果表明，這些高層領導，有40％的時間用于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；40％用于處理與企業(yè)有關的各方面的關系；20％用于處理企業(yè)的日常事務。 　 創(chuàng)新管理 作為管理者，應通過各種管理方法來刺激創(chuàng)新者，保持他們創(chuàng)新的動力。給予一定的職權和自由度是刺激創(chuàng)新者產(chǎn)生創(chuàng)意和開展革新活動的一條有效途徑，而給予適當?shù)莫剟顖蟪旰腿萑淌∫彩呛苡斜匾摹? 　 危機管理 危機管理也稱作無缺點管理或末日管理。這種管理方式要示企業(yè)樹立危機意識，注意有效的交流，努力消除自身缺點和對企業(yè)的不利影響。它以市場競爭中危機的出現(xiàn)和過程，研究應付危機的規(guī)則和方法以及企業(yè)反危機的行為機制，采取有效手段和策略以預防危機和安全渡過危機。 　 信息管理 為適應未來信息社會的要求，當今企業(yè)已逐步趨向多樣化、綜合化、彈性化、分權化，信息勞動者、腦力勞動日益受到重視和重用。 　 綠色管理 綠色管理更多地體現(xiàn)在營銷方面。綠色營銷注重把環(huán)保觀念融進企業(yè)的經(jīng)營管理之中，在企業(yè)文化、生產(chǎn)流程、產(chǎn)品本身、廢物利用等方面都體現(xiàn)了綠色營銷的思想，樹立綠色企業(yè)的良好形象。 　 滿意管理 在工業(yè)社會，企業(yè)經(jīng)營管理的目標是為了取得最大限度的利益；而在信息社會，則要求企業(yè)應對包括社會、股東、從業(yè)人員、顧客等方面有最優(yōu)化的關系，令各方面都感到滿意，這既是企業(yè)長期激烈競爭的結果，也是人類社會發(fā)展、文明進步的要求。 『他山之石』 通用電氣的薪金和獎勵制度 通用電氣公司的薪金和獎勵制度使員工們工作得更快、也更出色。其秘訣是：只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。 在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。告訴他們，假設你們本部門圓滿地完成了一個大型項目。請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。要有一系列的準則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意人口何放權或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊?，都可以通過一個360級的評估方法 ：由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評級，以及通過單獨面談的方法來衡量。關鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況，例如，客戶。同事、老板等等。 人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權的方法，以示表彰。于得好就可以拿獎金！然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們在以后更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發(fā)揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的 10％。實際上，公司支付的獎金金額遠遠低于這個比例。各種獎勵，包括獎金、認股權、利潤分成等等，加起來平均只有7.5%。因此，薪酬制度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實際績效付酬?，F(xiàn)在，該你來操作了，請記住以下幾項準則，以便更好地開展工作： 準則一　不要把報酬和權力綁在一起。如果你繼續(xù)把報酬與職位掛鉤，就會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。 這樣，可以給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。我們還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額，并在嘗試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時間有多久發(fā)獎金。 　　準則二　讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司給工人們講的如果都是深奧費解或者模棱兩可的語言，工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。公司應當簡明易懂地解釋了各種額外收入。 準則三　大張旗鼓地宣傳。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎金已經(jīng)成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應得的權利一樣，獎勵就失去它應有的作用。 　　準則四　不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，只要用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點：可以留有回旋余地。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這樣的限制。 　　準則五　不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬制度，日本經(jīng)理并不以為然：“你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ?。”我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差異來調(diào)整這些原則。 美、日ＨＲ管理模式的變化 一、美國人力資源管理模式上的變化 一般來說，美國人力資源管理模式在技術變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是對人潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作用。尤其美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更網(wǎng)羅了一批世界精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和刺激手段，及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質。同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)競爭力，發(fā)揮個體競爭力和降低企業(yè)成本起了重要作用。然而，這種管理方式也帶來負面影響：短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換多次工作，這打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度。為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學習。他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司），在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時，美國金融業(yè)和服務業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。２０世紀８０年代以后，美國大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學家認為是８０年代以來美國企業(yè)管理的最大變化。由此可見，美國企業(yè)改變了漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位。 二、日本人力資源管理模式上的變化 由于日本企業(yè)穩(wěn)定的就業(yè)政策，員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高工人的素質、技術水平及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化小的行業(yè)，如制造業(yè)，具有相對較強的優(yōu)勢。然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低；而且優(yōu)秀人才難脫穎而出。同時，對業(yè)務技術性較強的金融保險服務行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。加上激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科技的發(fā)展水平和國家創(chuàng)新能力的大小。企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今，企業(yè)所需人才比以往更多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更突出，這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。 ▓  經(jīng)理人教室 ▓ 員工職業(yè)生涯開發(fā) 我曾經(jīng)在一家高科技公司公司供職，該公司的員工流動速度很快，能工作到兩年的員工基本上就是這家公司的老員工了，而流失出去的普通員工到了新的公司基本上都成了項目經(jīng)理、部門負責人，甚至其他公司的高級經(jīng)理。是不是這家公司容納不下有能力的人呢？事實并非如此，這家公司發(fā)展速度也還是很快的，當有新的部門成立時，公司老板也在為人才問題而發(fā)愁。這就形成了這樣一個矛盾：公司缺乏人才，但公司的人才卻在不斷地流失。      怎樣才能留住人才呢？這是許多企業(yè)面臨的共同問題?！皫椭鷨T工設計好自己的職業(yè)生涯?！边@是現(xiàn)代人力資源管理科學給出的一個新“藥方”。     員工職業(yè)生涯設計與開發(fā)的作用： １、員工的職業(yè)生涯開發(fā)是保證公司獲得未來競爭所需技能的綜合性的關鍵方法之一。 ２、職業(yè)生涯的制定能為企業(yè)帶來降低成本、提高效率的效果。 ３、有利于員工明確人生未來的奮斗目標。 事實證明，有不少人由于自己的職業(yè)生涯毫無計劃，目標不明，從而造成事業(yè)失敗，所以為員工設計合理的職業(yè)生涯計劃，有利于員工的迅速成長。     ４、有利于本人和組織更好地了解個人的實力和專業(yè)技術。《水滸傳》中記載，在陸地上斗，張順是李逵手下敗將，而在水中打，張順卻把黑旋風李逵淹得直翻白眼。事業(yè)生涯的設計與開發(fā)也是如此，要在工作上取勝，必須制訂出一個知己之長短、知環(huán)境之利弊、避短揚長的職業(yè)生涯計劃。   ５、有利于組織和本人制定出有針對性的培訓開發(fā)計劃，鼓勵自我控制前途和命運。Ｍ.Ｋ.巴達維在《開發(fā)科技人員的管理才能》一書中根據(jù)調(diào)查指出，在65歲以下的從業(yè)工程師中，從事管理工作的就占68%。在對工程技術人員進行職業(yè)目標的咨詢中，大約有80%的人表示在５年內(nèi)成為一名主管人員或經(jīng)理。他們?yōu)閷崿F(xiàn)個人職業(yè)生涯的目標，往往在大學學習了工程技術專業(yè)，工作幾年后又進入研究生院讀管理碩士，最后進入管理領域工作。有的工程技術人員雖然沒有機會再脫產(chǎn)學習，但也有針對性地制定了業(yè)余自學計劃來提高管理和知識能力，以實現(xiàn)他們成為企業(yè)家、經(jīng)理人才的事業(yè)目標。      ６、有利于人盡其才，避免人力資源的浪費。 個人所制定的事業(yè)發(fā)展目標和職業(yè)生涯開 發(fā)的計劃能否實現(xiàn)，除了個人的努力，還需組織創(chuàng)造條件。有許多懂專業(yè)的技術人員被組織安排到管理崗位上，勉強成為初出茅廬的管理人員。由于缺乏管理的知識和技能，尤其不善處理人際關系，工作焦頭爛額，不得不請求下臺，重操舊業(yè)。當然也有許多科技人員被組織和群眾推上管理崗位，做出了卓越成就。因此，作為組織應該了解每 個人的氣質、性格、能力、興趣、價值觀和理想等，特別要了解每個人的職業(yè)發(fā)展計劃和設想，從而為他們創(chuàng)造實現(xiàn)事業(yè)目標的環(huán)境和條件。這樣才能為社會和組織做出更大的貢獻。 7回音壁8 提高管理技巧八要點 每年有成千上萬的人由工程師或科學家變成管理人員。盡管大多數(shù)人都渴望這種轉變，但一旦實現(xiàn)了，卻又感到失落。我們當工程師時，是根據(jù)自己的技術和勞動取得回報。但現(xiàn)在作為管理人員，成功是要靠自己管轄的員工的產(chǎn)品和生產(chǎn)率來量度。這種不能直接控制的感覺會變成挫敗感。幸運的是，與別人合作使他們帶給你最好的成績，就可以象技術成果一樣獲得回報，只要你抓住要點。這里有８個要點可以幫助你有效地管理和指導手下： 　　一、人性接觸 　　管理者要培養(yǎng)的最有價值的素質是：耐心、和藹和體貼別人。機器和化學劑不會介意你對它們溫和還是粗暴，但人類會。 　　你的手下不僅是工程師、科學家、行政人員、職員和計劃制訂人，他們是人——這是最首要的。他們有家人、朋友，喜好和厭惡。人類是有感情的。尊重他們的人格，你就能得到他們的尊敬和忠心。若受冷酷和不人道地對待，他們就會失去為你工作的動力。 　　“己所不欲勿施于人”，這也是管理上的金科玉律。下次你將懲戒工人或表達不滿時，先問自己，“我是否喜歡別人用這種方式對我說話呢？”，想想如果自己處于他們的位置，希望得到何種和藹和體貼呢？然后將同樣的態(tài)度施予手下人。 　　二、不要過于挑剔 　　作為管理者，你的部份工作就是讓員工按正確方法工作。這包括指出錯誤。 　　但一些管理者太過挑剔了。他們不加以批評就不舒服。愛告訴別人哪里做錯了，為什么做得不對，為何要把工作干好之類，并以此為樂。 　　不要當這種人，你在自己領域的知識和經(jīng)驗可能會比手下許多人豐富，這正是公司讓你當上司的原因。你的工作是要教導這些人——并非要挑剔或顯示他們?nèi)绾伪炔簧夏恪? 　　成功的管理者鼓勵下屬，而不是批評他們。Mary Kay Cosmetis的創(chuàng)建者和董事瑪麗凱說：“對員工某件做得對的事情進行表揚，他們會做出更好的成績，并且要發(fā)掘員工自己也沒認識到的才能”。 　　三、允許他們失敗 　　允許手下人犯錯！這是不是讓你很震驚？大多數(shù)的人犯了錯之后都準備受懲罰。大多數(shù)管理者認為屬下出大錯是給自己的紀錄抹黑。 　　但成功的管理者知道，讓手下人學習和成長的佳徑是體驗——這意味著冒險和犯錯誤。 　　讓你的員工在沒有上司監(jiān)督的情況下嘗試應用新技術或承擔任務——但只能是一些小的、不太重要的項目。這樣，錯誤不會使公司受損，又可以立即改正。對于重要的項目，你要給予足夠的監(jiān)督，以確保任務勝利完成。 　　四、重視員工 　　沒有什么比不受重視更能挫傷員工的動力了。作為管理者，除了文件盒里等候批準的報告，你還有許許多多的事務要處理。但對于寫報告的人，每拖一天就引起更多的挫折、憤怒、擔心和不安全感。 　　所以，雖然你有許多事要做，也要審批進行中的項目。如果員工要問問題或討論一個項目，請他們坐下幾分鐘。如你的時間很緊迫，就安排在當天稍后會談，并遵守諾言。讓員工知道你真的注意他們。這一點是員工所欣賞的。 　　五、改善工作條件 　　工作人員手中有合適的工具，在愉快、舒適的環(huán)境中工作時效率最高。 　　有合適的設備十分重要。有位客戶最近以25000美元的薪金請來一位全職的專業(yè)作家，卻不愿花2500美元為他買一部文字處理器。文字處理器的生產(chǎn)率是作家的２倍。如果作家的工作在打字機的配合下可創(chuàng)造25000美元價值，那么在文字處理器的配合下每年可創(chuàng)造5000美元，即2500美元的投資每年可額外創(chuàng)造25000美元。 　　要承認，對于員工需要什么來使工作有效進行，你可能不是最好的判官。就算你曾干過這個工作，別人也可能要用不同的工具才能把工作干得最好，因為每個人都是不同的。 　　如果你的員工抱怨工作條件，要聆聽。這些抱怨通常都不是為了私利，而是源于每位員工希望把工作盡可能干好的愿望。提供適當?shù)脑O備或工作空間，產(chǎn)量將得到大幅的增長－－這通常只用花一小筆投資。 　　六、關心員工 　　你上一次向秘書問起她的兒子在幼兒園過得怎么樣，或她的假期過得如何是什么時候？ 　　優(yōu)秀的銷售人員懂得與客戶發(fā)展私交，這是爭取朋友和生意的捷徑。但是許多技術管理人仍然保持冷漠和避免與業(yè)務無直接關系的談話。 　　你要象銷售員想了解客戶那樣，對屬下——他們的問題、家庭生活、健康、嗜好表露出一點個人的關心。你會從中受益的。這種關心不能做得過分或虛假——僅是那種經(jīng)常一齊工作的同事之間的自然交談就好。 　　若以前你忽視了員工，現(xiàn)在就培養(yǎng)每周（或每天）花幾分鐘與員工閑談或說“Hello”的習慣吧。如果員工有私人問題影響情緒或工作，試著去把問題找出來，看看自己能不能幫上忙。在重要時刻或節(jié)日，例如在公司周年志慶或生日，送張卡或小禮物。你通?？梢詾閱T工做點小事，例如讓家住得遠的員工在雪天提早下班，或需要加班時，準備晚飯，這決定了員工對你的忠誠。 　　七、廣開言路 　　你可能認為好的管理人就是讓部門里的員工個個埋頭苦干被指派的任務。但這樣，他們只能發(fā)展一半的潛力。一個真正具生產(chǎn)效率的部門是每個人都積極思考更好、更有效率的工作方法，以更少的時間和更低的成本，生產(chǎn)出更高質量的產(chǎn)品。 　　要達成這種革新，你必須接受新構想，而且還要鼓勵屬下創(chuàng)新。激勵是辦法之一－－你可以提供資金、假期或禮物。但更有效的動力是，讓員工知道管理層確實在聆聽或將員工的建議和構想付諸工作中。意見箱是另一久經(jīng)考驗的老法子。 　　八、給屬下一個晉升的空間 　　如果員工沒有可望得到的晉升機會，那么他的工作就到頭了。工作到頭的員工通常表現(xiàn)煩惱，不愉快、生產(chǎn)率低。把你的部門組織起來，讓每個人都有晉升的機會，形成在銜頭、職責、地位和薪酬方面的邏輯晉升階梯。如果你的部門太小，不能做到這步，晉升機會可能不可避免地要向部門外的職位發(fā)展。若是這樣，不要拖住屬下的發(fā)展，反而要鼓勵他們達到自己的目標，那么在與你一起的歲月里他們會使出最大的干勁。 ;?視窗; 在一個企業(yè)里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。  職位評估（或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。  職位評估的具體作用有以下幾點：  1． 確定職位級別的手段  職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權分配的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。  有的企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準確和公平。舉例來說，在某企業(yè)內(nèi)部，盡管財務經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們在企業(yè)內(nèi)的價值并不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財務經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。  2．薪酬分配的基礎  在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統(tǒng)），由于采用的是統(tǒng)一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時也使用統(tǒng)一標準的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。  正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。  3．員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系  員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業(yè)的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。   職位評估最常用的方法有兩種：排序法和因素評分法。  排序法  排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由于這種方法是根據(jù)職位的“總體情況”而不是根據(jù)一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中 并不像在其他方法中那樣不可或缺。 但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且它只能得出職位高低順序，卻難以判斷相鄰兩職位間實際差距的大小。通常，這種方法適用于較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復雜但相對精確的體系。  因素評分法 目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%～70%的公司采用此法。我國從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬于因素評分法。  因素評分法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。由于它的操作較復雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹：  第一需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產(chǎn)職位等。  第二需要挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素，比如該職位對企業(yè)的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創(chuàng)造性）、對任職人的要求（包括專業(yè)技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。在國內(nèi)公司特別是國有企業(yè)的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨詢公司的模式，主要偏重于決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。  第三，對每個付酬因素賦予不同的分數(shù)（點值），分數(shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數(shù)。當然，對每個等級還要給出具體定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。  第四，根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。  因素評分法最大的優(yōu)點在它的公平性和準確性。它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。   職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由于職位評估代表了企業(yè)對勞動價值的衡量標準，所以在實施時應非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，版權費加培訓費和評估費，就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業(yè)自己設定職位評價標準和評價辦法，會比較簡便并且節(jié)約，但權威性會受到挑戰(zhàn)。 如果企業(yè)規(guī)模較大且經(jīng)濟實力較好，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。如北京的大部分知名外企都采用了CRG等咨詢公司的評價體系?；蛘?，先在公司總部使用國外的評估體系，然后在各分支機構推廣使用，這樣的功能價格比最合算。  不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。 保持準確的職位評估結果，在評價標準上必須做到一致性，不管評價對象是誰，參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”；一切按標準行事，而非先有結果，再找證據(jù)；同時評估委員要對職位的工作內(nèi)容比較內(nèi)行。  職位評估不是一成不變的。當公司感覺到內(nèi)部薪酬分配失衡時，或經(jīng)過一段時期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后，或是在經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責發(fā)生較大面積調(diào)整時，就應該進行職位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。  近來有些關于職位評估的爭論，有人認為，企業(yè)的變化越來越快，內(nèi)部的組織結構、職位構成很難固化，所以職位評估就不合時宜了，應該用其他的價值評價辦法代替它，比如以技能為基礎的付酬辦法，以能力為基礎的付酬辦法，或以績效為基礎的付酬辦法等。但從實踐來看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制，職位工資也仍然是其中的重要組成部分，大部分先進的企業(yè)還是采用以職位評估為主的方法來確定職位工資。我個人認為，員工能力評價體系、業(yè)績評價體系對薪酬的分配誠然很重要，但職位評估仍然有它存在的價值。在薪酬體系設計中，職位評估與技能評估、績效評估有效地結合使用，可以取得最佳效果。測量所得的結果來對人的各項素質的價值和意義進行評定，一般用語言文字進行描述。 Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q